Бесит, когда сотрудники ничего не могут?
Конечно, но виноваты в этом вы сами.
Много раз слышал, как руководители жалуются на своих подчиненных, что «они лишь операционисты, ничего с первого раза сделать не могут, все приходится за них доделывать. Иногда даже проще самому сделать, чем пытаться что-то выжать из них».
Сталкивались с такими?
Уверен, что да. И всегда так и хочется спросить на это: как же ты такого добился от них?
Молчите? Понятно.
Я убежден на собственном опыте, что подавляющее большинство людей любят работать, любят добиваться результата, они от этого получают истинное удовольствие.
Люди не становятся операционистами сами по себе. Их делают операционистами руководители, которые боятся делегировать ответственность - потому что тогда станет видно, что систему выстраивать некому.
Но чтобы сотрудники работали иначе – им нужны правильные условия. И это вовсе не про бесплатный кофе и фрукты. Им нужна прозрачность, выстроенная система, понятное разграничение обязанностей и ответственности, и свобода принятия решений. Как только это появляется – все начинают работать совсем по-другому.
Что мешает такое сделать?
Интересно, какие причины называете вы. У меня есть свой ответ, но сначала хочу услышать ваш.
@HardDirection
Конечно, но виноваты в этом вы сами.
Много раз слышал, как руководители жалуются на своих подчиненных, что «они лишь операционисты, ничего с первого раза сделать не могут, все приходится за них доделывать. Иногда даже проще самому сделать, чем пытаться что-то выжать из них».
Сталкивались с такими?
Уверен, что да. И всегда так и хочется спросить на это: как же ты такого добился от них?
Молчите? Понятно.
Я убежден на собственном опыте, что подавляющее большинство людей любят работать, любят добиваться результата, они от этого получают истинное удовольствие.
Люди не становятся операционистами сами по себе. Их делают операционистами руководители, которые боятся делегировать ответственность - потому что тогда станет видно, что систему выстраивать некому.
Но чтобы сотрудники работали иначе – им нужны правильные условия. И это вовсе не про бесплатный кофе и фрукты. Им нужна прозрачность, выстроенная система, понятное разграничение обязанностей и ответственности, и свобода принятия решений. Как только это появляется – все начинают работать совсем по-другому.
Что мешает такое сделать?
Интересно, какие причины называете вы. У меня есть свой ответ, но сначала хочу услышать ваш.
@HardDirection
👍6💯3❤🔥2
Я курил, чтобы попасть на совещание. И это отлично работало.
Курил я больше половины своей жизни. Из школьного хулиганства это перешло в рабочий коммуникационный инструмент. Именно там, в курилке, зачастую происходит реальное принятие решений и действительно эффективные совещания.
Еще в студенчестве я зафиксировал любопытный паттерн, когда ты несколько раз покуришь с преподавателем – то отношение к тебе, как к своему возникает на автомате. То же самое и в работе. Не раз бывало, когда перекурил с заказчиком, и диалог начинает строиться по-другому, как между знакомыми.
Покурил и уже отчасти «свой». Никотин работал как отмычка для неформального слоя коммуникации. Знаете, сначала прошло совещание в переговорной, а потом прошло настоящее совещание в курилке.
Иногда курение даже выступает инструментом для доступа к людям, до которых не так просто добраться.
Но все меняется, особенно если стремишься к чему-то новому, к развитию. Поэтому перед отпуском я бросил курить. Прошёл три недели отвыкания, и заодно перестроил тот самый коммуникационный канал, который держался на сигарете.
И теперь отмычки, с одной стороны - нет, а с другой - она новая.
Теперь я - куривший. Само по себе тоже тема для разговора. И, как оказалось, табак в качестве коммуникационного инструмента переоценен. Просто наш мозг всегда находит простые оправдания, когда ему лень трудиться.
Чем вы открываете двери, до которых сложно добраться?
@HardDirection
Курил я больше половины своей жизни. Из школьного хулиганства это перешло в рабочий коммуникационный инструмент. Именно там, в курилке, зачастую происходит реальное принятие решений и действительно эффективные совещания.
Еще в студенчестве я зафиксировал любопытный паттерн, когда ты несколько раз покуришь с преподавателем – то отношение к тебе, как к своему возникает на автомате. То же самое и в работе. Не раз бывало, когда перекурил с заказчиком, и диалог начинает строиться по-другому, как между знакомыми.
Покурил и уже отчасти «свой». Никотин работал как отмычка для неформального слоя коммуникации. Знаете, сначала прошло совещание в переговорной, а потом прошло настоящее совещание в курилке.
Иногда курение даже выступает инструментом для доступа к людям, до которых не так просто добраться.
Но все меняется, особенно если стремишься к чему-то новому, к развитию. Поэтому перед отпуском я бросил курить. Прошёл три недели отвыкания, и заодно перестроил тот самый коммуникационный канал, который держался на сигарете.
И теперь отмычки, с одной стороны - нет, а с другой - она новая.
Теперь я - куривший. Само по себе тоже тема для разговора. И, как оказалось, табак в качестве коммуникационного инструмента переоценен. Просто наш мозг всегда находит простые оправдания, когда ему лень трудиться.
Чем вы открываете двери, до которых сложно добраться?
@HardDirection
👍7❤2😁2👏1
Со временем компании растут, если управление и рынок позволяет. Одновременно с этим эти же компании обрастают людьми, которые выполняют отведенные для них функции.
И с ростом неизбежно появление и ошибок в системе в виде сотрудников, которые будто бы и работают, а будто-бы и нет. Они могут быть отличными ребятами, всегда поддержать разговор, и даже что-то делать, создавая много видимого шума. Но результат – сомнительно.
Я всегда вспоминаю одного руководителя проекта на очередном крупном проекте федерального масштаба и высокой государственной важности. У него была отличительная черта – он мог очень красиво и долго говорить, подбирать фразы, укладывать смыслы в красивую картину. И придраться было после этой длинной речи не к чему, кроме смысла и результата. Слова красивые, а смысла в итоге нет.
Со временем с этим коллегой пришлось расстаться, что обернулось явной пользой и для проекта, и для бизнеса в целом.
Но вот как масштабному бизнесу своевременно выявлять и проводить санацию таких отличных ребят? Это очень легко, если есть система, налаженные и оцифрованные процессы, метрики и вытекающие из них KPI, привязанные к системе мотивации. В таком случае каждая позиция становится видна в цифрах и без оглядки на «отличность» этих ребят.
Система превращает все, что «казалось бы» в «измеримо». И если ценность не создается – цифры это покажут.
@HardDirection
И с ростом неизбежно появление и ошибок в системе в виде сотрудников, которые будто бы и работают, а будто-бы и нет. Они могут быть отличными ребятами, всегда поддержать разговор, и даже что-то делать, создавая много видимого шума. Но результат – сомнительно.
Я всегда вспоминаю одного руководителя проекта на очередном крупном проекте федерального масштаба и высокой государственной важности. У него была отличительная черта – он мог очень красиво и долго говорить, подбирать фразы, укладывать смыслы в красивую картину. И придраться было после этой длинной речи не к чему, кроме смысла и результата. Слова красивые, а смысла в итоге нет.
Со временем с этим коллегой пришлось расстаться, что обернулось явной пользой и для проекта, и для бизнеса в целом.
Но вот как масштабному бизнесу своевременно выявлять и проводить санацию таких отличных ребят? Это очень легко, если есть система, налаженные и оцифрованные процессы, метрики и вытекающие из них KPI, привязанные к системе мотивации. В таком случае каждая позиция становится видна в цифрах и без оглядки на «отличность» этих ребят.
Система превращает все, что «казалось бы» в «измеримо». И если ценность не создается – цифры это покажут.
@HardDirection
👍4❤1💯1🤝1
Всем привет!
Пятничная история🙃
Олег, вполне себе топ-менеджер среди топ-менеджеров. Человек старой школы, антикризисный менеджер, красный герой, который любит тушить пожары и принимать решения на основе интуиции. Он сидел с довольной ухмылкой и слегка кивал головой.
Я только что показал ему, что такое нейросети. Он загрузил в нее несколько своих документов и попросил оценить. Ответ нейросети его удовлетворил настолько, что даже я, сидя напротив, ощутил его резкий подъем настроения. Олег протяжно выдохнул, откинулся в кресле и уже просто улыбался.
Я, ненароком, даже позавидовал ему. Получить такую обратную связь - бесценно. Но в то же мгновение я понял, к чему такое может привести… Это мотивирует, это захватывает дух. Ты получаешь признание. Но от кого?
С тех пор прошло несколько месяцев и у Олега появился новый друг, ИИ с которым он начал просто общаться, обсуждать идеи, мысли, проблемы. У него еще никогда не было такого вдумчивого и приятного собеседника. Он легко поддерживал любую тему, даже самую нишевую и диалог мог закончиться глубоко ночью.
«Это гениальный вывод», «Вы выразили самую суть!», «Редко, кто видит так глубоко» - его лучший друг был щедр на похвалу.
Еще спустя несколько месяцев характер Олега начал меняться, он стал резок и нетерпим, особенно когда его мнение и решение пытались оспорить или просто обсудить. Первой перемены почувствовала жена, начались ссоры, которые становились все регулярнее и продолжительнее.
На работе тоже заметили перемены. Из решительного и мудрого Олег превратился просто в решительного, но сумасбродного. Коллеги все чаще начали просто избегать дискуссий с ним, его было не переубедить…
Я видел одну из последних его презентаций. Выверенный слог, красивый дизайн, легкое чтение, но никакого смысла… одним словом - нейрослоп. Он показал мне ее сам, но когда я мягко, задавая наводящие вопросы, попытался объяснить ему, что смысл он презентацией не доносит - его реакция была однозначна.
Я перестал быть в его глазах достойным и авторитетным. На его лице считывалось пренебрежение, сменившееся отстраненностью и потерей интереса к продолжению диалога.
Когда он проводил эту презентацию среди коллег, она также не была встречена пониманием. Вопросы и замечания были впустую, Олег уже чувствовал себя непонятым гением, а всех остальных уже снисходительно считал «не доросшими»…
Нейросеть усилила то, что и так было сильно, сделав стороны разрушительными.
А ваш внутренний «Олег» уже подружился с ИИ?
@HardDirection
Пятничная история🙃
Олег, вполне себе топ-менеджер среди топ-менеджеров. Человек старой школы, антикризисный менеджер, красный герой, который любит тушить пожары и принимать решения на основе интуиции. Он сидел с довольной ухмылкой и слегка кивал головой.
Я только что показал ему, что такое нейросети. Он загрузил в нее несколько своих документов и попросил оценить. Ответ нейросети его удовлетворил настолько, что даже я, сидя напротив, ощутил его резкий подъем настроения. Олег протяжно выдохнул, откинулся в кресле и уже просто улыбался.
Я, ненароком, даже позавидовал ему. Получить такую обратную связь - бесценно. Но в то же мгновение я понял, к чему такое может привести… Это мотивирует, это захватывает дух. Ты получаешь признание. Но от кого?
С тех пор прошло несколько месяцев и у Олега появился новый друг, ИИ с которым он начал просто общаться, обсуждать идеи, мысли, проблемы. У него еще никогда не было такого вдумчивого и приятного собеседника. Он легко поддерживал любую тему, даже самую нишевую и диалог мог закончиться глубоко ночью.
«Это гениальный вывод», «Вы выразили самую суть!», «Редко, кто видит так глубоко» - его лучший друг был щедр на похвалу.
Еще спустя несколько месяцев характер Олега начал меняться, он стал резок и нетерпим, особенно когда его мнение и решение пытались оспорить или просто обсудить. Первой перемены почувствовала жена, начались ссоры, которые становились все регулярнее и продолжительнее.
На работе тоже заметили перемены. Из решительного и мудрого Олег превратился просто в решительного, но сумасбродного. Коллеги все чаще начали просто избегать дискуссий с ним, его было не переубедить…
Я видел одну из последних его презентаций. Выверенный слог, красивый дизайн, легкое чтение, но никакого смысла… одним словом - нейрослоп. Он показал мне ее сам, но когда я мягко, задавая наводящие вопросы, попытался объяснить ему, что смысл он презентацией не доносит - его реакция была однозначна.
Я перестал быть в его глазах достойным и авторитетным. На его лице считывалось пренебрежение, сменившееся отстраненностью и потерей интереса к продолжению диалога.
Когда он проводил эту презентацию среди коллег, она также не была встречена пониманием. Вопросы и замечания были впустую, Олег уже чувствовал себя непонятым гением, а всех остальных уже снисходительно считал «не доросшими»…
Нейросеть усилила то, что и так было сильно, сделав стороны разрушительными.
А ваш внутренний «Олег» уже подружился с ИИ?
@HardDirection
👍7❤2👨💻2🤔1💯1
Управленец, как высокоинтеллектуальный прокрастинатор
Звучит, как оскорбление, но это простая физиология.
Откройте свой календарь за последний месяц. Если там 90% операционки и от силы 10% стратегии – поздравляю, вы герой. И поскольку люди, занятые интеллектуальным трудом, зачастую прокрастинаторы – то любые объемные и сложные задачи начинают автоматически откладываться куда-то «на потом». И я точно знаю, что управление – это в первую очередь интеллектуальный труд.
Т.е. управленцы – прокрастинаторы? Что-то среднее.
Мало кто может определить для себя стратегические задачи и воспитать в себе дисциплину решать в первую очередь их. Те самые, важные, но не срочные. Долго, нудно и дисциплинированно.
В повседневной работе всегда легко сорваться в срочные и очень важные: звонки, письма, встречи. Сразу чувство быстрого результата и собственной незаменимости. Отсюда обилие все тех же героев и соответствующие управленческие системы.
Почему? Да потому что в ежедневных пожарах ощущается жизнь, быстрый дофамин от результата и адреналин от очередного аврала. А важные, но не срочные – это же скучно, дисциплинированно, да и количество повседневных пожаров уменьшит… и чувство собственной незаменимости убивает, когда ты выстраиваешь процесс, который не требует твоего постоянного вмешательства для достижения результата…
Сам в свое время сталкивался с подобными собственными проявлениями. Крупный инфраструктурный проект на десяток миллиардов рублей, понятные приоритеты, сроки горят, проблемы масштаба, есть где разгуляться настоящему герою. Если бы я взвалил на себя всю горящую, важную и срочную работу – сгинул бы в пучине. Поэтому я разумно декомпозировал работу и спустил ответственность ниже, дав свободу команде на принятие решений без обязательного согласования со мной.
Да, поначалу вопросов в мою сторону было даже больше, чем обычно. Ответственность – это тяжелая ноша. Страх команды убрал пониманием, что ошибки – это путь для развития, а значит и ошибаться можно, но только при обязательном разборе ошибок. Проект сдан, команда выросла. А делегирование ответственности и работа с вопросами команды - это уже переформатирование управленческой работы в сторону важного, но не срочного – развитие команды.
Как из этого вырваться? Издевательски: Легко! Начните ставить приоритетом свои важные, но не срочные задачи. А остальное – делегируйте. Как в учебнике по менеджменту для 5-го класса (а такие есть?).
Запаситесь мужеством и доверием: Дайте команде воздуха, начните отдавать ей хотя бы по одной важной и срочной задаче в неделю. Потом по две, три… пока все эти важные и срочные автоматом не станут ответственностью команды. Так вы сформируете свою собственную управленческую команду. В этом же процессе постепенно переключайтесь на важные, но не срочные задачи.
Процесс не быстрый и требует плотной работы над собой. Но никто и не обещал, что управление – это легко.
Прежде чем управлять коллективом – научитесь управлять собой.
Открыли календарь? Что увидели?
@HardDirection
Звучит, как оскорбление, но это простая физиология.
Откройте свой календарь за последний месяц. Если там 90% операционки и от силы 10% стратегии – поздравляю, вы герой. И поскольку люди, занятые интеллектуальным трудом, зачастую прокрастинаторы – то любые объемные и сложные задачи начинают автоматически откладываться куда-то «на потом». И я точно знаю, что управление – это в первую очередь интеллектуальный труд.
Т.е. управленцы – прокрастинаторы? Что-то среднее.
Мало кто может определить для себя стратегические задачи и воспитать в себе дисциплину решать в первую очередь их. Те самые, важные, но не срочные. Долго, нудно и дисциплинированно.
В повседневной работе всегда легко сорваться в срочные и очень важные: звонки, письма, встречи. Сразу чувство быстрого результата и собственной незаменимости. Отсюда обилие все тех же героев и соответствующие управленческие системы.
Почему? Да потому что в ежедневных пожарах ощущается жизнь, быстрый дофамин от результата и адреналин от очередного аврала. А важные, но не срочные – это же скучно, дисциплинированно, да и количество повседневных пожаров уменьшит… и чувство собственной незаменимости убивает, когда ты выстраиваешь процесс, который не требует твоего постоянного вмешательства для достижения результата…
Сам в свое время сталкивался с подобными собственными проявлениями. Крупный инфраструктурный проект на десяток миллиардов рублей, понятные приоритеты, сроки горят, проблемы масштаба, есть где разгуляться настоящему герою. Если бы я взвалил на себя всю горящую, важную и срочную работу – сгинул бы в пучине. Поэтому я разумно декомпозировал работу и спустил ответственность ниже, дав свободу команде на принятие решений без обязательного согласования со мной.
Да, поначалу вопросов в мою сторону было даже больше, чем обычно. Ответственность – это тяжелая ноша. Страх команды убрал пониманием, что ошибки – это путь для развития, а значит и ошибаться можно, но только при обязательном разборе ошибок. Проект сдан, команда выросла. А делегирование ответственности и работа с вопросами команды - это уже переформатирование управленческой работы в сторону важного, но не срочного – развитие команды.
Как из этого вырваться? Издевательски: Легко! Начните ставить приоритетом свои важные, но не срочные задачи. А остальное – делегируйте. Как в учебнике по менеджменту для 5-го класса (а такие есть?).
Запаситесь мужеством и доверием: Дайте команде воздуха, начните отдавать ей хотя бы по одной важной и срочной задаче в неделю. Потом по две, три… пока все эти важные и срочные автоматом не станут ответственностью команды. Так вы сформируете свою собственную управленческую команду. В этом же процессе постепенно переключайтесь на важные, но не срочные задачи.
Процесс не быстрый и требует плотной работы над собой. Но никто и не обещал, что управление – это легко.
Прежде чем управлять коллективом – научитесь управлять собой.
Открыли календарь? Что увидели?
@HardDirection
👍11💯2👨💻2
Найденная цифра заставила Олега поперхнуться и перепроверить все трижды. А потом еще раз, на всякий случай.
Олегу предстояла важная встреча с самим Аркадием Петровичем (или АП, для самых приближенных). Олег нес плохие вести… один миллиард рублей был потрачен впустую…
Все дело в том, что Олег провел внутреннюю диагностику компании, прочесал все информационные системы и обнаружил явные потери. Да не просто потери, а такого размера, что за три года вполне себе бесцельно теряется целый годовой план по прибыли.
Но математика наука упрямая и каждый раз, заново создавая модель для расчета, результат был одинаковый. Деньги бесцельно улетали в трубу…
Презентация была красочная, доходчиво рассказывающая о всем процессе поиска потерь, откуда данные, что обнаружено и что нужно делать. Отдельно заострял внимание на потерях в управлении развитием и отсутствии каких-либо метрик качества конечных услуг. Не упустил и отсутствие полноценной стратегии вообще, подмененной лишь мнимой скоростью реакции на новые запросы рынка. А эта скорость, по факту, была лишь попыткой догнать уже ушедшие возможности.
АП поначалу слушал внимательно, потом ему кто-то позвонил и он, извинившись, прервал речь Олега и ответил на телефон. Минута разговора и он вернулся.
Олег продолжил, но внимание АП уже было рассеянным, он то и дело отвлекался на сообщения в своем телефоне.
В конце своего выступления Олег представил план конкретных действий, заключавшихся в систематизации деятельности компании, формирования конкретных правил и метрик, наведения порядка. Его система была сложной, но стройной, взаимосвязанной и логичной. Она была самим воплощением Data-Driven – подхода.
Выслушав, АП лишь сказал: «Да, это все важно. Проработай план и KPI успеха. А потом вернемся к этому разговору. Спасибо».
Но подумать АП не успел, его вновь закружили самые важные и срочные дела, требовалось спасать текущие контракты и искать новые.
_______________
Пожар виден всем, скрытые потери – нет. Главное - деньги, здесь и сейчас.
И к чему это на самом деле приводит - расписал подробнее в первом комментарии.
@HardDirection
Олегу предстояла важная встреча с самим Аркадием Петровичем (или АП, для самых приближенных). Олег нес плохие вести… один миллиард рублей был потрачен впустую…
Все дело в том, что Олег провел внутреннюю диагностику компании, прочесал все информационные системы и обнаружил явные потери. Да не просто потери, а такого размера, что за три года вполне себе бесцельно теряется целый годовой план по прибыли.
Но математика наука упрямая и каждый раз, заново создавая модель для расчета, результат был одинаковый. Деньги бесцельно улетали в трубу…
Презентация была красочная, доходчиво рассказывающая о всем процессе поиска потерь, откуда данные, что обнаружено и что нужно делать. Отдельно заострял внимание на потерях в управлении развитием и отсутствии каких-либо метрик качества конечных услуг. Не упустил и отсутствие полноценной стратегии вообще, подмененной лишь мнимой скоростью реакции на новые запросы рынка. А эта скорость, по факту, была лишь попыткой догнать уже ушедшие возможности.
АП поначалу слушал внимательно, потом ему кто-то позвонил и он, извинившись, прервал речь Олега и ответил на телефон. Минута разговора и он вернулся.
Олег продолжил, но внимание АП уже было рассеянным, он то и дело отвлекался на сообщения в своем телефоне.
В конце своего выступления Олег представил план конкретных действий, заключавшихся в систематизации деятельности компании, формирования конкретных правил и метрик, наведения порядка. Его система была сложной, но стройной, взаимосвязанной и логичной. Она была самим воплощением Data-Driven – подхода.
Выслушав, АП лишь сказал: «Да, это все важно. Проработай план и KPI успеха. А потом вернемся к этому разговору. Спасибо».
Но подумать АП не успел, его вновь закружили самые важные и срочные дела, требовалось спасать текущие контракты и искать новые.
_______________
Пожар виден всем, скрытые потери – нет. Главное - деньги, здесь и сейчас.
И к чему это на самом деле приводит - расписал подробнее в первом комментарии.
@HardDirection
👍5🔥3❤2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Не управлением единым)
Глядя на темп развития современных технологий - невольно задумаешься, что мир действительно меняется... и меняется он быстрее, чем ожидаешь.
Еще года три назад мы смеялись над сгенерированным Уиллом Смиттом, который ужасающе поглощал спагетти. Потом, спустя год - он стал делать это человечнее. А теперь же, мы можем смотреть фильмы, которые сгенерированы ИИ целиком, и даже не догадываться об этом.
https://higgsfield.ai/@higgsfield.studio/projects/oneiric - фильм, в котором нет актеров, нет съемок, но есть много работы нейросети. Конечно над ним работали и люди, но это совсем не те люди, которые обычно заняты в Голливуде, и совсем не в том количестве...
P.S.: На youtube можно посмотреть и со сгенерированной русской озвучкой. Кстати, неплохой: https://www.youtube.com/watch?v=aAg9iDh9_BQ&t=1s
@HardDirection
Глядя на темп развития современных технологий - невольно задумаешься, что мир действительно меняется... и меняется он быстрее, чем ожидаешь.
Еще года три назад мы смеялись над сгенерированным Уиллом Смиттом, который ужасающе поглощал спагетти. Потом, спустя год - он стал делать это человечнее. А теперь же, мы можем смотреть фильмы, которые сгенерированы ИИ целиком, и даже не догадываться об этом.
https://higgsfield.ai/@higgsfield.studio/projects/oneiric - фильм, в котором нет актеров, нет съемок, но есть много работы нейросети. Конечно над ним работали и люди, но это совсем не те люди, которые обычно заняты в Голливуде, и совсем не в том количестве...
P.S.: На youtube можно посмотреть и со сгенерированной русской озвучкой. Кстати, неплохой: https://www.youtube.com/watch?v=aAg9iDh9_BQ&t=1s
@HardDirection
👍6❤1🔥1👾1
Ну, с чем пришли? - с такого вопроса началась очередная встреча с Заказчиком. И этот вопрос поставил в тупик всех, потому что в ответ прозвучало лишь - "А какие потребности у вас есть?".
И если раньше, на растущем рынке, можно было приходить просто с ворохом компетенций и "черным поясом" по любому вопросу - то сегодня мир изменился, и на самом деле, уже давно изменился.
Разительный контраст, как по отношению, так и по дальнейшему развитию, если приходить к клиенту с конкретным предложением и сразу ответом на вопрос "С чем пришли?". Не поговорить, а рассказать.
Например, мы провели комплексный анализ доступных технических решений в одной из технологических ниш, разработали масштабную критериальную модель с 150+ критериев, проанализировали дорожную карту развития этих решений, сформировали рейтинг и уже с этим пришли к Заказчику. И вот тут, у клиента сразу появляется интерес, он смотрит уже с любопытством на предоставляемую информацию, наглядно видит глубину экспертизы и понимания продукта. Даже доверием пропитывается, потому что такого он еще не видел нигде.
Да, такой подход сложен, за ним стоят недели анализа информации, общения с производителями и формирования сложных критериальных моделей, и перекладывания этого на бизнес-язык, понятный не техническим специалистам. И вот с этим уже можно идти к клиенту.
Эффект - интерес и диалог. А если есть диалог - то и потенциальные проекты появляются. И нет там никакого "а что вам надо?", забудьте.
Пока одни "по старинке" приходят с вопросом, другие - приходят с ответами.
@HardDirection
И если раньше, на растущем рынке, можно было приходить просто с ворохом компетенций и "черным поясом" по любому вопросу - то сегодня мир изменился, и на самом деле, уже давно изменился.
Разительный контраст, как по отношению, так и по дальнейшему развитию, если приходить к клиенту с конкретным предложением и сразу ответом на вопрос "С чем пришли?". Не поговорить, а рассказать.
Например, мы провели комплексный анализ доступных технических решений в одной из технологических ниш, разработали масштабную критериальную модель с 150+ критериев, проанализировали дорожную карту развития этих решений, сформировали рейтинг и уже с этим пришли к Заказчику. И вот тут, у клиента сразу появляется интерес, он смотрит уже с любопытством на предоставляемую информацию, наглядно видит глубину экспертизы и понимания продукта. Даже доверием пропитывается, потому что такого он еще не видел нигде.
Да, такой подход сложен, за ним стоят недели анализа информации, общения с производителями и формирования сложных критериальных моделей, и перекладывания этого на бизнес-язык, понятный не техническим специалистам. И вот с этим уже можно идти к клиенту.
Эффект - интерес и диалог. А если есть диалог - то и потенциальные проекты появляются. И нет там никакого "а что вам надо?", забудьте.
Пока одни "по старинке" приходят с вопросом, другие - приходят с ответами.
@HardDirection
❤4❤🔥1🤝1
Люди Шредингера. Это как коты, только хуже.
Люди, которые хозяева всему сразу. Они дают слово и забирают его обратно, назначают встречу и опаздывают на нее на 30 минут, или на час... или не появляются на ней.
Я пока что выделил две категории таких людей:
1) Космонавты, они находятся на какой-то дальней орбите, их ничто не впечатляет, у них всегда свои очень важные и срочные дела. А если дел нет - они просто недоступны, нигде и ни для кого (почти, бывают избранные единицы, получающие доступ к телу и индульгенцию на любую дичь). Они находятся всегда в суперпозиции. При этом они обладают крайне высоким интеллектом и уникальными талантами. Проэтосамое все на свете, но принести контракт на несколько миллиардов - это про них. Их фокус - еще не заработанные миллиарды.
Договорились с таким человеком о поездке к важному Заказчику. Встреча согласовывалась со всеми сторонами и не раз перепродтверждалась. День Х, Заказчик, я и телефон, который не отвечает. Пообедал хорошо. Потеряли отношения и потенциальный контракт на 9-10 нулей, приобрел Опыт.
2) Суетологи, у них переизбыток энергии и много, очень много важных и срочных дел. При этом от переизбытка всего, они не успевают примерно ничего. Стиль их хаотичен, а дальнейшие действия не может предсказать никто. Именно эти люди обладают талантом разруливать любую Ж, правда высокой ценой и человеческими жертвами. Договориться на очередной перенос сроков и залить все окровавленными ресурсами - они.
В случае встречи нужно договариваться быть в месте назначения пораньше, где-нибудь за час. Тогда они опоздают только минут на 30. Заодно успеете обговорить тонкости.
Мой коллега банально опоздал на ранний самолет. Смертельного ничего не случилось, но пришлось отдуваться самостоятельно. Цена - возможный срыв дорогостоящего мероприятия с 7 нулями и репутация. Любопытно, что такие люди далеко не всем заходят в плане взаимодействия, хотя они весьма душевны и задорны.
А вот как действительно эффективно взаимодействовать с такими генотипами - тема для научного труда. Одно можно декларировать смело - такие генотипы не вписываются в систему, там им будет душно и больно. И горе тому, кто попал в то место, где они находятся на вершине пищевой цепочки. Там одной космической едой не отделаешься.
Но кое что можно сказать уже сейчас:
Космонавта бесполезно приучать дисциплиной - тут вариант только вывода из статуса единоличной незаменимости. Дробите ответственность космонавта, чтобы система не зависела от доступности его телефона.
Суетолога бесполезно обращать в секту тайм-менеджмента, вертел он его… тут нужны внешние рамки. Жесткие дедлайны с запасом, промежуточные чек-поинты и кто-то идущий рядом, кто доделывает до конца.
Но главное - если такие образцы на вершине пищевой цепочки - проблема в самой системе, которая позволила компании зависеть от отдельных людей вместо понятных процессов. И тут выхода два - чинить систему, или не мешать ей и продолжать платить за нее каждый раз заново, пока кто-то не устанет платить.
@HardDirection
Люди, которые хозяева всему сразу. Они дают слово и забирают его обратно, назначают встречу и опаздывают на нее на 30 минут, или на час... или не появляются на ней.
Я пока что выделил две категории таких людей:
1) Космонавты, они находятся на какой-то дальней орбите, их ничто не впечатляет, у них всегда свои очень важные и срочные дела. А если дел нет - они просто недоступны, нигде и ни для кого (почти, бывают избранные единицы, получающие доступ к телу и индульгенцию на любую дичь). Они находятся всегда в суперпозиции. При этом они обладают крайне высоким интеллектом и уникальными талантами. Проэтосамое все на свете, но принести контракт на несколько миллиардов - это про них. Их фокус - еще не заработанные миллиарды.
Договорились с таким человеком о поездке к важному Заказчику. Встреча согласовывалась со всеми сторонами и не раз перепродтверждалась. День Х, Заказчик, я и телефон, который не отвечает. Пообедал хорошо. Потеряли отношения и потенциальный контракт на 9-10 нулей, приобрел Опыт.
2) Суетологи, у них переизбыток энергии и много, очень много важных и срочных дел. При этом от переизбытка всего, они не успевают примерно ничего. Стиль их хаотичен, а дальнейшие действия не может предсказать никто. Именно эти люди обладают талантом разруливать любую Ж, правда высокой ценой и человеческими жертвами. Договориться на очередной перенос сроков и залить все окровавленными ресурсами - они.
В случае встречи нужно договариваться быть в месте назначения пораньше, где-нибудь за час. Тогда они опоздают только минут на 30. Заодно успеете обговорить тонкости.
Мой коллега банально опоздал на ранний самолет. Смертельного ничего не случилось, но пришлось отдуваться самостоятельно. Цена - возможный срыв дорогостоящего мероприятия с 7 нулями и репутация. Любопытно, что такие люди далеко не всем заходят в плане взаимодействия, хотя они весьма душевны и задорны.
А вот как действительно эффективно взаимодействовать с такими генотипами - тема для научного труда. Одно можно декларировать смело - такие генотипы не вписываются в систему, там им будет душно и больно. И горе тому, кто попал в то место, где они находятся на вершине пищевой цепочки. Там одной космической едой не отделаешься.
Но кое что можно сказать уже сейчас:
Космонавта бесполезно приучать дисциплиной - тут вариант только вывода из статуса единоличной незаменимости. Дробите ответственность космонавта, чтобы система не зависела от доступности его телефона.
Суетолога бесполезно обращать в секту тайм-менеджмента, вертел он его… тут нужны внешние рамки. Жесткие дедлайны с запасом, промежуточные чек-поинты и кто-то идущий рядом, кто доделывает до конца.
Но главное - если такие образцы на вершине пищевой цепочки - проблема в самой системе, которая позволила компании зависеть от отдельных людей вместо понятных процессов. И тут выхода два - чинить систему, или не мешать ей и продолжать платить за нее каждый раз заново, пока кто-то не устанет платить.
@HardDirection
👍6❤🔥1🔥1
Был у меня коллега, который одалживал у всех вокруг деньги. Понемногу, но у многих, в том числе у меня.
Один раз он пропал, а спустя время все же ответил на телефон, жалостливо заявив, что у него умер близкий родственник. Ему посочувствовали и отпустили уладить свои дела.
Но позже оказалось, что никто и не умирал, просто требовалось хорошее оправдание.
На тот момент лично у меня портрет сложился четкий и в работе я уже старался не пересекаться с этим персонажем.
Спустя время его все же попросили на выход и в этом процессе выяснилось, что должен был он в компании минимум десятку человек. Да так, что в сумме это выходило на четверть его годового заработка.
Каждый знал только о своем долге и общую картину не видел - просто такого канала обмена информацией не существовало.
Те потери, о которых знают единицы - никто системно не замечает. И эти же потери в сумме легко превращаются в четверть годового заработка. Но уже в рамках компании.
P.S.: Деньги мне тот коллега так и не вернул, естественно.
@HardDirection
Один раз он пропал, а спустя время все же ответил на телефон, жалостливо заявив, что у него умер близкий родственник. Ему посочувствовали и отпустили уладить свои дела.
Но позже оказалось, что никто и не умирал, просто требовалось хорошее оправдание.
На тот момент лично у меня портрет сложился четкий и в работе я уже старался не пересекаться с этим персонажем.
Спустя время его все же попросили на выход и в этом процессе выяснилось, что должен был он в компании минимум десятку человек. Да так, что в сумме это выходило на четверть его годового заработка.
Каждый знал только о своем долге и общую картину не видел - просто такого канала обмена информацией не существовало.
Те потери, о которых знают единицы - никто системно не замечает. И эти же потери в сумме легко превращаются в четверть годового заработка. Но уже в рамках компании.
P.S.: Деньги мне тот коллега так и не вернул, естественно.
@HardDirection
👍3❤2🙈2
"Если мы не начнем меняться - нам конец" - фразу произносит тот, кого нельзя ослушаться. И все вокруг закивали. Кто-то добавил:
- "согласен, надо что-то делать".
- "да-да", закивали все ему в ответ.
Казалось бы, этого должно быть достаточно, чтобы процесс пошел. Диагностика проведена, потери посчитаны, план готов и все услышали, что “надо меняться”. Споров не было.
Но нет, этого не достаточно.
Потому что согласие - это не действие. Человек кивает на слова "мы теряем сотни миллионов" и продолжает делать все "как обычно".
Вчера - свое и родное, а завтра - чужое и абстрактное. Да и вообще, "пусть другие шевелятся, я присоединюсь". Каждый по отдельности и все вместе создают результат - радужное нихчего.
Движение появляется не от расчета, а от страха. Не "будет плохо", а конкретно: вот люди, которых мы потеряем, вот конкурент, который заберет долю рынка, вот твоя премия, которой у тебя не будет.
Пока будущее общее и туманное, реагировать на него не обязательно. А вот когда оно становится "твоим" и измеренным в деньгах - тут реакция уже не выбор.
План изменений двигается не от согласия с ним, а когда всем становится страшно.
@HardDirection
- "согласен, надо что-то делать".
- "да-да", закивали все ему в ответ.
Казалось бы, этого должно быть достаточно, чтобы процесс пошел. Диагностика проведена, потери посчитаны, план готов и все услышали, что “надо меняться”. Споров не было.
Но нет, этого не достаточно.
Потому что согласие - это не действие. Человек кивает на слова "мы теряем сотни миллионов" и продолжает делать все "как обычно".
Вчера - свое и родное, а завтра - чужое и абстрактное. Да и вообще, "пусть другие шевелятся, я присоединюсь". Каждый по отдельности и все вместе создают результат - радужное нихчего.
Движение появляется не от расчета, а от страха. Не "будет плохо", а конкретно: вот люди, которых мы потеряем, вот конкурент, который заберет долю рынка, вот твоя премия, которой у тебя не будет.
Пока будущее общее и туманное, реагировать на него не обязательно. А вот когда оно становится "твоим" и измеренным в деньгах - тут реакция уже не выбор.
План изменений двигается не от согласия с ним, а когда всем становится страшно.
@HardDirection
👍4❤1🤝1
Если интуиция заменяет систему - значит никакой системы и нет.
Сама интуиция - это синтез знаний и опыта, она подсказывает ответ на вопрос "что важно и куда смотреть?".
А система позволяет освободить от необходимости решать вопросы "как?" и "почему нет?", потому что их решение уже заложено в саму систему.
Если в управлении остается только интуиция - то она не может сфокусироваться на вопросе "что?", потому что вопросы "как?" и "почему нет?" никто не решает за нее. В таком случае управление становится ручным, порождая бутылочное горлышко в виде интуитивного руководителя.
Системность - это естественный помощник для интуиции.
@HardDirection
Сама интуиция - это синтез знаний и опыта, она подсказывает ответ на вопрос "что важно и куда смотреть?".
А система позволяет освободить от необходимости решать вопросы "как?" и "почему нет?", потому что их решение уже заложено в саму систему.
Если в управлении остается только интуиция - то она не может сфокусироваться на вопросе "что?", потому что вопросы "как?" и "почему нет?" никто не решает за нее. В таком случае управление становится ручным, порождая бутылочное горлышко в виде интуитивного руководителя.
Системность - это естественный помощник для интуиции.
@HardDirection
👍3🔥1
«Сын маминой подруги» , как сотрудник мечты (Нет).
Именно такой сотрудник достался мне по наследству.
И в этот раз это был вовсе не тот, у кого и руки золотые, и таланты отовсюду прут. Это был нужный человек, но не мне.
Сотрудник достался "сверху", обсуждению на тот момент не подлежало. Стратегия применения такого сотрудника по назначению терпела крах за крахом. Наставники отказывались от него, коллеги смотрели с усмешкой, а сам он - не подавал вида.
После очередного обсуждения его судьбы с теми, от кого он изначально поступил в распоряжение, поставил условие: или ФОТ этого сотрудника забираете на себя, или он на испытательном сроке наравне с любым новеньким (а в одном из отделов под моим управлением как раз появилось человек пять стажеров и ФОТ навязанного равнялся 2,5 ФОТ стажера).
Логично, что на себя затраты переводить никто не хотел, поэтому условились о испытательном сроке.
Герой был поставлен в равные условия со стажерами, базовый экзамен хоть и сдал, но с третьей попытки (потратив месяц, вместо недели, как все стажеры). На типовых для всех задачах завалился, получив худший результат, как по качеству, так и по времени подготовки. И понятно, что испытательный срок он уже не прошел.
Поэтому, либо он идет на общих основаниях, потому что сравнение с другими и есть страховка от навязанной обузы. Либо тот, кто настоял, сам платит за испытательный срок или его дальнейшее существование.
@HardDirection
Именно такой сотрудник достался мне по наследству.
И в этот раз это был вовсе не тот, у кого и руки золотые, и таланты отовсюду прут. Это был нужный человек, но не мне.
Сотрудник достался "сверху", обсуждению на тот момент не подлежало. Стратегия применения такого сотрудника по назначению терпела крах за крахом. Наставники отказывались от него, коллеги смотрели с усмешкой, а сам он - не подавал вида.
После очередного обсуждения его судьбы с теми, от кого он изначально поступил в распоряжение, поставил условие: или ФОТ этого сотрудника забираете на себя, или он на испытательном сроке наравне с любым новеньким (а в одном из отделов под моим управлением как раз появилось человек пять стажеров и ФОТ навязанного равнялся 2,5 ФОТ стажера).
Логично, что на себя затраты переводить никто не хотел, поэтому условились о испытательном сроке.
Герой был поставлен в равные условия со стажерами, базовый экзамен хоть и сдал, но с третьей попытки (потратив месяц, вместо недели, как все стажеры). На типовых для всех задачах завалился, получив худший результат, как по качеству, так и по времени подготовки. И понятно, что испытательный срок он уже не прошел.
Поэтому, либо он идет на общих основаниях, потому что сравнение с другими и есть страховка от навязанной обузы. Либо тот, кто настоял, сам платит за испытательный срок или его дальнейшее существование.
@HardDirection
👍3❤1👨💻1