Акронимы и сленг могут помочь создать корпкультуру и повысить эффективность
В статье, опубликованной в прошлом году Рональдом Бертом из Университета Боккони и Рэем Рейгансом из Массачусетского технологического института, рассматривается, как жаргон естественным образом возникает в группах. В нем описывается эксперимент, в котором добровольцев распределяют по командам. Каждому члену команды отдельно присваивается набор символов, и один символ является общим для всех. Члены команды должны быстро идентифицировать этот общий символ, отправляя друг другу сообщения с описанием того, что им было дано.
Для начала команды используют квази-предложения и общие слова, чтобы передать то, что они видят (один символ «выглядит так, как будто его нога выставлена вперед при ударе ногой»). Достаточно скоро все в команде называют это «пинающим человеком» или «кикером». По мере прохождения раундов негласно согласованный словарь позволяет командам все быстрее и быстрее идентифицировать общий символ. Разные команды используют разные формы жаргона для каждого символа, но эффект один и тот же: все знают, что имеется в виду, и все делается быстрее.
Такой общий язык не совсем благороден, но он служит полезной цели — создает чувство принадлежности к племени. Каждая компания генерирует свой особый лексикон. Например, логотип GE также известен как «фрикаделька» внутри компании.
В статье, опубликованной в прошлом году Рональдом Бертом из Университета Боккони и Рэем Рейгансом из Массачусетского технологического института, рассматривается, как жаргон естественным образом возникает в группах. В нем описывается эксперимент, в котором добровольцев распределяют по командам. Каждому члену команды отдельно присваивается набор символов, и один символ является общим для всех. Члены команды должны быстро идентифицировать этот общий символ, отправляя друг другу сообщения с описанием того, что им было дано.
Для начала команды используют квази-предложения и общие слова, чтобы передать то, что они видят (один символ «выглядит так, как будто его нога выставлена вперед при ударе ногой»). Достаточно скоро все в команде называют это «пинающим человеком» или «кикером». По мере прохождения раундов негласно согласованный словарь позволяет командам все быстрее и быстрее идентифицировать общий символ. Разные команды используют разные формы жаргона для каждого символа, но эффект один и тот же: все знают, что имеется в виду, и все делается быстрее.
Такой общий язык не совсем благороден, но он служит полезной цели — создает чувство принадлежности к племени. Каждая компания генерирует свой особый лексикон. Например, логотип GE также известен как «фрикаделька» внутри компании.
Наступил традиционный период кондиционерных войн
26% опрошенных Работа.ру россиян рассказали, что у них на работе возникают конфликты из-за работы кондиционера летом. Из них 10% — участвует в этих конфликтах, а 16% — наблюдают за ними.
Самый распространенный способ решения такого конфликта — включать и выключать кондиционер на определенный период, к такому методу прибегает каждый второй опрошенный (52%). 39% респондентов обращаются ко мнению коллег, а 26% — находят замену кондиционеру: например, открывают окна или используют портативные вентиляторы.
13% участников опроса рассказали, что коллеги меняются местами, чтобы всем было комфортно. 10% опрошенных рассказали, что никак не решают конфликт, а просто ругаются. Еще 5% идут к руководителю и делают так, так он скажет.
26% опрошенных Работа.ру россиян рассказали, что у них на работе возникают конфликты из-за работы кондиционера летом. Из них 10% — участвует в этих конфликтах, а 16% — наблюдают за ними.
Самый распространенный способ решения такого конфликта — включать и выключать кондиционер на определенный период, к такому методу прибегает каждый второй опрошенный (52%). 39% респондентов обращаются ко мнению коллег, а 26% — находят замену кондиционеру: например, открывают окна или используют портативные вентиляторы.
13% участников опроса рассказали, что коллеги меняются местами, чтобы всем было комфортно. 10% опрошенных рассказали, что никак не решают конфликт, а просто ругаются. Еще 5% идут к руководителю и делают так, так он скажет.
Минтруд подготовил проект постановления о переносе выходных дней в 2024 году
Новогодние каникулы продлятся 10 дней - с 30 декабря 2023 года по 8 января 2024 года. В честь Первомая предлагается начать отдыхать с 28 апреля по 1 мая (2 мая - на работу). При этом суббота, 27 апреля, станет рабочей. Вторые длинные майские выходные в честь Дня Победы запланированы с 9 по 12 мая.
Новогодние каникулы продлятся 10 дней - с 30 декабря 2023 года по 8 января 2024 года. В честь Первомая предлагается начать отдыхать с 28 апреля по 1 мая (2 мая - на работу). При этом суббота, 27 апреля, станет рабочей. Вторые длинные майские выходные в честь Дня Победы запланированы с 9 по 12 мая.
Что отличает хорошую корпоративную культуру от плохой в глазах сотрудников?
CultureX проанализировали в общей сложности 1,4 миллиона отзывов сотрудников с помощью платформы Natural Employee Language Understanding.
📌10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников:
👉Уважение. К сотрудникам относятся с вниманием, вежливостью и достоинством, а к их мнению относятся серьезно.
👉Поддерживающие лидеры.
👉Действия лидеров соответствуют ценностям организации.
👉Токсичные менеджеры. Лидеры создают ядовитую рабочую среду и описываются крайне негативно.
👉Неэтичное поведение.
👉Льготы и привилегии. Оценка сотрудниками удобств и льгот на рабочем месте.
👉Обучение и развитие. Оценка сотрудниками возможностей формального и неформального обучения.
👉Безопасность работы. Воспринимаемая гарантия занятости, в том числе боязнь увольнений, офшоринга и автоматизации.
👉Реорганизации. Как сотрудники относятся к реорганизациям, включая частоту и качество.
CultureX проанализировали в общей сложности 1,4 миллиона отзывов сотрудников с помощью платформы Natural Employee Language Understanding.
📌10 элементов культуры, наиболее важных для сотрудников:
👉Уважение. К сотрудникам относятся с вниманием, вежливостью и достоинством, а к их мнению относятся серьезно.
👉Поддерживающие лидеры.
👉Действия лидеров соответствуют ценностям организации.
👉Токсичные менеджеры. Лидеры создают ядовитую рабочую среду и описываются крайне негативно.
👉Неэтичное поведение.
👉Льготы и привилегии. Оценка сотрудниками удобств и льгот на рабочем месте.
👉Обучение и развитие. Оценка сотрудниками возможностей формального и неформального обучения.
👉Безопасность работы. Воспринимаемая гарантия занятости, в том числе боязнь увольнений, офшоринга и автоматизации.
👉Реорганизации. Как сотрудники относятся к реорганизациям, включая частоту и качество.
Уважение к сотрудникам зависит от отрасли
В секторах с высоким процентом профессиональных и технических работников, таких как управленческий консалтинг, корпоративное программное обеспечение и полупроводники, сотрудники реже упоминали об уважении по сравнению со всеми отраслями (горизонтальная ось) — и когда они обсуждали уважение, настроение было более позитивным (вертикальная ось). В отраслях с большим количеством сотрудников на переднем крае, включая обычные рестораны, продуктовые магазины и специализированные розничные магазины, работники чаще упоминали об уважении и говорили об этом в негативном ключе, чем работники других отраслей.
В секторах с высоким процентом профессиональных и технических работников, таких как управленческий консалтинг, корпоративное программное обеспечение и полупроводники, сотрудники реже упоминали об уважении по сравнению со всеми отраслями (горизонтальная ось) — и когда они обсуждали уважение, настроение было более позитивным (вертикальная ось). В отраслях с большим количеством сотрудников на переднем крае, включая обычные рестораны, продуктовые магазины и специализированные розничные магазины, работники чаще упоминали об уважении и говорили об этом в негативном ключе, чем работники других отраслей.
9 препятствий, стоящих на пути организаций к высокому уровню вовлеченности сотрудников:
1️⃣Дефицит сыворотки правды
Есть организации, которые скрывают свои проблемы от сотрудников. Это отсутствие прозрачности может заставить сотрудников чувствовать, что они играют вслепую, что приводит к разочарованию и отчуждению. Согласно рейтингу Leadership IQ, колоссальные 26% сотрудников попадают в категорию «Мотивированные, но несчастные». Это люди, которые готовы отдаваться работе на 100%, даже если им не нравится их нынешнее рабочее место. Это недовольство часто подпитывается отсутствием прозрачности.
2️⃣Синдром опроса
Представьте, что вы пытаетесь убить комара базукой. Именно так выглядят многие опросы вовлеченности. Они стремятся охватить целый ряд вопросов, но в конечном итоге рассеивают свои усилия и не достигают цели. Подумайте об этом — если бы вам пришлось выбирать между развитием менеджеров, чтобы лучше справляться с признанием сотрудников, или улучшением офисного ковра, какой из них удержал бы ваших лучших сотрудников? Подсказка: скорее всего, это не ковер. Вам нужны точечно-ориентированные опросы, которые учитывают жизненно важные факторы, стимулирующие вовлеченность.
3️⃣Отсутствующий управленческий инструментарий:
Стратегии вовлечения сотрудников без правильных инструментов и обучения подобны отправке менеджеров чинить машину без гаечного ключа. Неудивительно, что стратегии дают сбои и останавливаются. В ходе исследования только 42% руководителей HR служб заявили, что их компания на 100% готова принять меры по каждому вопросу их опроса. Это отсутствие практических обязательств оставляет менеджеров плохо подготовленными для решения проблем взаимодействия.
4️⃣Жонглирование задачами:
Менеджеры, как артисты цирка, должны держать в голове множество вопросов: прибыльность, удовлетворенность клиентов, производительность и многое другое. На фоне этого баланса вовлеченность сотрудников может оказаться похожей на заброшенную тарелку, собирающую пыль в углу. Крайне важно помнить, что у высокоэффективных сотрудников, которые преуспевают в высокой вовлеченности, текучесть кадров будет значительно выше, если они не будут вовлечены.
5️⃣Боязнь перемен - следующий злодей
Люди запрограммированы избегать рисков и стремиться к стабильности. Но в развивающемся ландшафте бизнеса этот инстинкт может действовать как лежачий полицейский, препятствуя усилиям по повышению вовлеченности.
6️⃣Молчание
Когда информация течет в организации подобно патоке, а не быстрой реке, сотрудники с меньшей вероятностью будут рассматривать ее как работодателя высшего уровня. Последние данные показывают, что только 29% компаний говорят, что все их менеджеры делятся результатами опроса со своими сотрудниками. Теперь это коммуникационная блокировка, которую необходимо устранить.
7️⃣Гармония жизни и работы и культурный фактор
Идеальный опрос вовлеченности похож на глубоководного ныряльщика, который не боится вникать в глубины таких вопросов, как баланс между работой и личной жизнью и корпоративная культура. Эти аспекты жизненно важны для понимания и удовлетворения потребностей сотрудников.
8️⃣Следующее препятствие — рефлекс конструктивного ответа
Вовлеченные сотрудники подобны растениям; им нужна правильная среда для роста. Когда сотрудники поднимают рабочие проблемы, им нужно, чтобы лидеры реагировали, как садовник, ухаживающий за молодым саженцем, а не садовник с газонокосилкой. Отсутствие конструктивного ответа может привести к отчуждению, подобно упрямым сорнякам.
9️⃣Навигация по компасу вовлеченности
1️⃣Дефицит сыворотки правды
Есть организации, которые скрывают свои проблемы от сотрудников. Это отсутствие прозрачности может заставить сотрудников чувствовать, что они играют вслепую, что приводит к разочарованию и отчуждению. Согласно рейтингу Leadership IQ, колоссальные 26% сотрудников попадают в категорию «Мотивированные, но несчастные». Это люди, которые готовы отдаваться работе на 100%, даже если им не нравится их нынешнее рабочее место. Это недовольство часто подпитывается отсутствием прозрачности.
2️⃣Синдром опроса
Представьте, что вы пытаетесь убить комара базукой. Именно так выглядят многие опросы вовлеченности. Они стремятся охватить целый ряд вопросов, но в конечном итоге рассеивают свои усилия и не достигают цели. Подумайте об этом — если бы вам пришлось выбирать между развитием менеджеров, чтобы лучше справляться с признанием сотрудников, или улучшением офисного ковра, какой из них удержал бы ваших лучших сотрудников? Подсказка: скорее всего, это не ковер. Вам нужны точечно-ориентированные опросы, которые учитывают жизненно важные факторы, стимулирующие вовлеченность.
3️⃣Отсутствующий управленческий инструментарий:
Стратегии вовлечения сотрудников без правильных инструментов и обучения подобны отправке менеджеров чинить машину без гаечного ключа. Неудивительно, что стратегии дают сбои и останавливаются. В ходе исследования только 42% руководителей HR служб заявили, что их компания на 100% готова принять меры по каждому вопросу их опроса. Это отсутствие практических обязательств оставляет менеджеров плохо подготовленными для решения проблем взаимодействия.
4️⃣Жонглирование задачами:
Менеджеры, как артисты цирка, должны держать в голове множество вопросов: прибыльность, удовлетворенность клиентов, производительность и многое другое. На фоне этого баланса вовлеченность сотрудников может оказаться похожей на заброшенную тарелку, собирающую пыль в углу. Крайне важно помнить, что у высокоэффективных сотрудников, которые преуспевают в высокой вовлеченности, текучесть кадров будет значительно выше, если они не будут вовлечены.
5️⃣Боязнь перемен - следующий злодей
Люди запрограммированы избегать рисков и стремиться к стабильности. Но в развивающемся ландшафте бизнеса этот инстинкт может действовать как лежачий полицейский, препятствуя усилиям по повышению вовлеченности.
6️⃣Молчание
Когда информация течет в организации подобно патоке, а не быстрой реке, сотрудники с меньшей вероятностью будут рассматривать ее как работодателя высшего уровня. Последние данные показывают, что только 29% компаний говорят, что все их менеджеры делятся результатами опроса со своими сотрудниками. Теперь это коммуникационная блокировка, которую необходимо устранить.
7️⃣Гармония жизни и работы и культурный фактор
Идеальный опрос вовлеченности похож на глубоководного ныряльщика, который не боится вникать в глубины таких вопросов, как баланс между работой и личной жизнью и корпоративная культура. Эти аспекты жизненно важны для понимания и удовлетворения потребностей сотрудников.
8️⃣Следующее препятствие — рефлекс конструктивного ответа
Вовлеченные сотрудники подобны растениям; им нужна правильная среда для роста. Когда сотрудники поднимают рабочие проблемы, им нужно, чтобы лидеры реагировали, как садовник, ухаживающий за молодым саженцем, а не садовник с газонокосилкой. Отсутствие конструктивного ответа может привести к отчуждению, подобно упрямым сорнякам.
9️⃣Навигация по компасу вовлеченности
👆Если вы хотите по-настоящему добиться успеха, вам нужно научиться правильно читать компас. Найти настоящие движущие силы вовлеченности — это все равно, что найти свой истинный север; без него вы блуждаете по пустыне. Но вот небольшая хитрость: не дайте себя обмануть низкими баллами в опросах вовлеченности. Работники недовольны цветовой гаммой компании или обедом в столовой? Конечно, они могут быть. Но не ставьте на это свою стратегию взаимодействия. Как правило, это не то, что удержит ваших звездных сотрудников или вдохновит их на то, чтобы выложиться по полной. Настоящий фокус? Такие инструменты, как множественный регрессионный анализ. Это фонарик в темноте, выявляющий важнейшие вопросы опроса, которые являются истинными движущими силами вовлеченности.
wef-cnes-putting-skills-first.pdf
562.3 KB
PwC в сотрудничестве со Всемирным экономическим форумом, подготовили рекомендации, как способствовать переходу к рынку труда, ориентированному на навыки.
В совместном отчете «Навыки превыше всего: схема действий» представлена согласованная концепция приоритета навыков и показано, как некоторые организации уже извлекают выгоду из культуры приоритета навыков.
При таком подходе людей нанимают на основе их навыков и компетенций, а не квалификации. Таким образом, перевернув традиционный процесс найма с ног на голову, можно было бы решить проблему роста навыков.
В совместном отчете «Навыки превыше всего: схема действий» представлена согласованная концепция приоритета навыков и показано, как некоторые организации уже извлекают выгоду из культуры приоритета навыков.
При таком подходе людей нанимают на основе их навыков и компетенций, а не квалификации. Таким образом, перевернув традиционный процесс найма с ног на голову, можно было бы решить проблему роста навыков.
SuperJob рассказали об антистресс-вакансиях с зарплатой до 100 тысяч рублей
Няня для индоуток может зарабатывать от 30 тысяч рублей в месяц. Вакансия предполагает проживание на туристической базе в Кемерове, где необходимо заботиться об индоутках. Также работодатель предоставит бесплатное санаторно-курортное лечение и занятия спортом.
Цветовод в цирк Удмуртии с зарплатой до 20 тысяч рублей должен заниматься озеленением, а также высаживать черенки. Лесопатолог с зарплатой около 45 тысяч рублей должен будет следить за состоянием деревьев и окружающей среды на территории гольф-клуба.
Одна из самых высокооплачиваемых антистресс-вакансий - тестировщик романтики (зарплата до 100 тысяч рублей). Создателям игры для влюбленных нужна ответственная пара, которая будет тестировать задания и отправлять отчеты о своих эмоциях.
В спискок антистресс-вакансий также вошли сборщик грибов, мангальщик, охотник за северным сиянием, тренер для лошадей.
Налетай!😉
Няня для индоуток может зарабатывать от 30 тысяч рублей в месяц. Вакансия предполагает проживание на туристической базе в Кемерове, где необходимо заботиться об индоутках. Также работодатель предоставит бесплатное санаторно-курортное лечение и занятия спортом.
Цветовод в цирк Удмуртии с зарплатой до 20 тысяч рублей должен заниматься озеленением, а также высаживать черенки. Лесопатолог с зарплатой около 45 тысяч рублей должен будет следить за состоянием деревьев и окружающей среды на территории гольф-клуба.
Одна из самых высокооплачиваемых антистресс-вакансий - тестировщик романтики (зарплата до 100 тысяч рублей). Создателям игры для влюбленных нужна ответственная пара, которая будет тестировать задания и отправлять отчеты о своих эмоциях.
В спискок антистресс-вакансий также вошли сборщик грибов, мангальщик, охотник за северным сиянием, тренер для лошадей.
Налетай!😉
Оправдана ли сложность вознаграждения топ-менеджеров с точки зрения эффективности бизнеса?
#мотивация_топов
Планы вознаграждения топ-руководителей сложны, поскольку они состоят из многих, часто концептуально различных элементов и условий, таких как фиксированная базовая заработная плата, краткосрочные и долгосрочные стимулы, льготы и привилегии (например, медицинское страхование). «Гранты» (акции, опционы и т.п.) составляют наибольшую долю сегодняшнего вознаграждения руководителей, составляя более 80% общего (целевого) вознаграждения.
👉Исследователи из Мюнхенской школы менеджмента собрали набор данных из более чем 1 500 компаний и 13 000 лет работы, охватывающих период с 2006 по 2017 год о вознаграждении топ-менеджеров. Эти данные указывают на совокупную оценку сложности вознаграждения руководителей.
❗️Первый ключевой вывод исследователей заключается в том, что в этот период времени сложность договоров о вознаграждении руководителей постоянно росла. В частности, построенный показатель сложности увеличился с 7,83 в 2006 году до 12,98 в 2017 году — значительное увеличение на 66%. Контракты на вознаграждение руководителей включали в себя все больше грантов и целевых показателей, и эти цели становились все более тесно взаимосвязанными («обусловленными друг другом»), концептуально несходными (например, цели бухгалтерского учета, фондового рынка и ESG) и оговаривались на все более длительных временных горизонтах.
Чтобы лучше понять, как это связано с поведением руководителей и эффективностью их бизнеса, исследователи использовали сложные методы регрессии и ряд проверок надежности, чтобы установить достоверность результатов.
📍Ключевой вывод заключается в том, что сложность вознаграждения руководителей вредна для эффективности бизнеса в широком диапазоне моделей и оценок.
На первом этапе рассмотрели только компенсационные контракты генеральных директоров: чем сложнее становились компенсационные контракты генеральных директоров, тем ниже были результаты их компаний. В частности, были изучены ROA и доходность фондового рынка, но результаты были устойчивы к альтернативным спецификациям с использованием таких показателей, как рентабельность инвестиций (ROI), EBIT, Q Тобина (рыночная стоимость компании, деленная на ее затраты на замещение) и совокупный возврат акционерам (TSR).
📌Также обнаружили, что сложность негативно влияет на эффективность ESG. С одной стороны, цели ESG являются сильным фактором сложности вознаграждения, потому что они часто концептуально не связаны с др показателями эффективности, такими как ROA или доходность фондового рынка. Неудивительно, что компании, которые поставили хотя бы одну цель ESG, имели более высокие показатели эффективности ESG. Однако с ростом общей сложности компенсации положительное влияние цели ESG на результативность было смягчено и вскоре перекомпенсировано. Не зря говорят, за тремя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь!
💡Также было подтверждено, что ощущение несправедливости в вознаграждении приводит к текучести ключевых кадров. Когда руководители были в командах с неравным распределением характеристик дизайна вознаграждения, у них была значительно увеличена вероятность текучести. Во-вторых, имеет значение относительная репутация модели компенсации. Руководители с относительно более низкой интенсивностью стимулов, меньшим количеством грантов и меньшим количеством целей имели более высокую вероятность текучести кадров, чем менеджеры с более высокой интенсивностью стимулов и большим количеством грантов и целей. Дорого-богато, конечно, приятнее😁
😉Одним словом, Keep it simple stupid!
#мотивация_топов
Планы вознаграждения топ-руководителей сложны, поскольку они состоят из многих, часто концептуально различных элементов и условий, таких как фиксированная базовая заработная плата, краткосрочные и долгосрочные стимулы, льготы и привилегии (например, медицинское страхование). «Гранты» (акции, опционы и т.п.) составляют наибольшую долю сегодняшнего вознаграждения руководителей, составляя более 80% общего (целевого) вознаграждения.
👉Исследователи из Мюнхенской школы менеджмента собрали набор данных из более чем 1 500 компаний и 13 000 лет работы, охватывающих период с 2006 по 2017 год о вознаграждении топ-менеджеров. Эти данные указывают на совокупную оценку сложности вознаграждения руководителей.
❗️Первый ключевой вывод исследователей заключается в том, что в этот период времени сложность договоров о вознаграждении руководителей постоянно росла. В частности, построенный показатель сложности увеличился с 7,83 в 2006 году до 12,98 в 2017 году — значительное увеличение на 66%. Контракты на вознаграждение руководителей включали в себя все больше грантов и целевых показателей, и эти цели становились все более тесно взаимосвязанными («обусловленными друг другом»), концептуально несходными (например, цели бухгалтерского учета, фондового рынка и ESG) и оговаривались на все более длительных временных горизонтах.
Чтобы лучше понять, как это связано с поведением руководителей и эффективностью их бизнеса, исследователи использовали сложные методы регрессии и ряд проверок надежности, чтобы установить достоверность результатов.
📍Ключевой вывод заключается в том, что сложность вознаграждения руководителей вредна для эффективности бизнеса в широком диапазоне моделей и оценок.
На первом этапе рассмотрели только компенсационные контракты генеральных директоров: чем сложнее становились компенсационные контракты генеральных директоров, тем ниже были результаты их компаний. В частности, были изучены ROA и доходность фондового рынка, но результаты были устойчивы к альтернативным спецификациям с использованием таких показателей, как рентабельность инвестиций (ROI), EBIT, Q Тобина (рыночная стоимость компании, деленная на ее затраты на замещение) и совокупный возврат акционерам (TSR).
📌Также обнаружили, что сложность негативно влияет на эффективность ESG. С одной стороны, цели ESG являются сильным фактором сложности вознаграждения, потому что они часто концептуально не связаны с др показателями эффективности, такими как ROA или доходность фондового рынка. Неудивительно, что компании, которые поставили хотя бы одну цель ESG, имели более высокие показатели эффективности ESG. Однако с ростом общей сложности компенсации положительное влияние цели ESG на результативность было смягчено и вскоре перекомпенсировано. Не зря говорят, за тремя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь!
💡Также было подтверждено, что ощущение несправедливости в вознаграждении приводит к текучести ключевых кадров. Когда руководители были в командах с неравным распределением характеристик дизайна вознаграждения, у них была значительно увеличена вероятность текучести. Во-вторых, имеет значение относительная репутация модели компенсации. Руководители с относительно более низкой интенсивностью стимулов, меньшим количеством грантов и меньшим количеством целей имели более высокую вероятность текучести кадров, чем менеджеры с более высокой интенсивностью стимулов и большим количеством грантов и целей. Дорого-богато, конечно, приятнее😁
😉Одним словом, Keep it simple stupid!
В продолжение темы привязки вознаграждения к целям ESG. Economist опубликовал интересное исследование, где сомневается в эффективности таковой
Хотя ESG цели устанавливаются из лучших побуждений, они часто низкоэффективны. Поскольку приводят к постановке перед фирмами противоречивых целей, обкрадыванию вкладчиков и отвлечением от жизненно важной задачи - борьбы с изменением климата.
Термин ESG зародился в 2004 году. Идея состоит в том, что инвесторы должны оценивать фирмы, основываясь не только на их коммерческих показателях, но также на их экологических и социальных показателях и управлении, как правило, с использованием числовых показателей. Все больше людей хотят инвестировать таким образом, чтобы это соответствовало их убеждениям по поводу глобального потепления и несправедливости. Многие люди считают, что бизнес должен решать проблемы общества и служить всем заинтересованным сторонам, включая поставщиков и работников, а не только акционеров. Кроме того, существует личный интерес индустрии управления активами, которая никогда не заглядывала дареному коню в зубы: продажа экологически чистых продуктов позволяет ей взимать более высокую плату, облегчая затянувшееся падение комиссионных сборов.
К сожалению, ESG страдает от трех фундаментальных проблем. Во-первых, поскольку он сваливает воедино головокружительное множество целей, он не дает инвесторам и фирмам последовательного руководства по компромиссам, которые неизбежны в любом обществе. Действительно ли возможно быстро построить огромное количество ветряных электростанций, не нанося ущерба местной экологии?
Вторая проблема заключается в том, что она не совсем прямо относится к стимулам к улучшению. Бизнесу часто бывает очень выгодно перекладывать издержки, такие как загрязнение, на общество, а не нести их напрямую. В результате связь между добродетелью и финансовым превосходством вызывает подозрения.
Наконец, у ESG есть проблема с измерением: различные системы подсчета баллов имеют явные несоответствия и легко обыгрываются. Кредитные рейтинги имеют 99-процентную корреляцию между рейтинговыми агентствами. Напротив, рейтинги ESG подсчитываются немногим более чем в половине случаев.
Чем больше целей нужно поразить, тем меньше шансов попасть в яблочко любой из них. Решение - сосредоточиться на чем-то одном, например, просто на E. И E должно обозначать не все подряд экологические факторы, а только выбросы.
Хотя ESG цели устанавливаются из лучших побуждений, они часто низкоэффективны. Поскольку приводят к постановке перед фирмами противоречивых целей, обкрадыванию вкладчиков и отвлечением от жизненно важной задачи - борьбы с изменением климата.
Термин ESG зародился в 2004 году. Идея состоит в том, что инвесторы должны оценивать фирмы, основываясь не только на их коммерческих показателях, но также на их экологических и социальных показателях и управлении, как правило, с использованием числовых показателей. Все больше людей хотят инвестировать таким образом, чтобы это соответствовало их убеждениям по поводу глобального потепления и несправедливости. Многие люди считают, что бизнес должен решать проблемы общества и служить всем заинтересованным сторонам, включая поставщиков и работников, а не только акционеров. Кроме того, существует личный интерес индустрии управления активами, которая никогда не заглядывала дареному коню в зубы: продажа экологически чистых продуктов позволяет ей взимать более высокую плату, облегчая затянувшееся падение комиссионных сборов.
К сожалению, ESG страдает от трех фундаментальных проблем. Во-первых, поскольку он сваливает воедино головокружительное множество целей, он не дает инвесторам и фирмам последовательного руководства по компромиссам, которые неизбежны в любом обществе. Действительно ли возможно быстро построить огромное количество ветряных электростанций, не нанося ущерба местной экологии?
Вторая проблема заключается в том, что она не совсем прямо относится к стимулам к улучшению. Бизнесу часто бывает очень выгодно перекладывать издержки, такие как загрязнение, на общество, а не нести их напрямую. В результате связь между добродетелью и финансовым превосходством вызывает подозрения.
Наконец, у ESG есть проблема с измерением: различные системы подсчета баллов имеют явные несоответствия и легко обыгрываются. Кредитные рейтинги имеют 99-процентную корреляцию между рейтинговыми агентствами. Напротив, рейтинги ESG подсчитываются немногим более чем в половине случаев.
Чем больше целей нужно поразить, тем меньше шансов попасть в яблочко любой из них. Решение - сосредоточиться на чем-то одном, например, просто на E. И E должно обозначать не все подряд экологические факторы, а только выбросы.
#Будущее_работы – совместный проект Ford Australia, Университета Дикина и Университета Гриффита пофантазировал на тему новых профессий будущего
Мы выбрали для вас те, которые больше всего связаны с HR:
1️⃣Блокчейн-аналитик талантов
В будущем будут управлять наймом на работу. Они будут проверять показатели таланта, включая когнитивные способности. Данные о поведении в Интернете и сети, свидетельства предыдущей работы и данные датчиков предоставят массу информации о привычках, предпочтениях, навыках и интересах потенциальных сотрудников. Блокчейн может объединить все это для составления всеобъемлющего цифрового досье о потенциале найма человека.
2️⃣Преподаватель ИИ
Преподаватели ИИ научат людей максимально эффективно использовать искусственный интеллект. Это может включать в себя обучение работе с домашними роботами и цифровыми помощниками, а также использование алгоритмических инструментов для анализа больших данных или принятия решений. В отличие от алгоритмического интерпретатора, который должен объяснить, как именно искусственный интеллект пришел к конкретному ответу, преподаватель ИИ научит людей тому, как машины учатся и адаптируются. Они будут работать с людьми, чтобы помочь им понять, когда и как использовать своего робота/помощника, передавать ему правильные данные и взаимодействовать с ним таким образом, чтобы получить ответы, которые они хотят.
3️⃣Работник для поддержки принятия решений
Работники поддержки принятия решений будут выслушивать потребности своих клиентов, собирать дополнительные полезные данные, к которым у клиента может не быть доступа, и разбираться во всем этом, чтобы помочь в принятии решений (с помощью алгоритмических инструментов). Они будут консультировать и поддерживать людей в принятии решений, а также внедрять стратегии управления рисками. Они будут знать, как работают рекомендательные системы и как системы ИИ используют данные для принятия решений. Они также смогут настраивать и исправлять автоматические рекомендательные системы. Они будут знать, какие наборы данных находятся в открытом доступе, чтобы помочь в принятии решений, и какие наборы данных могут быть куплены людьми, чтобы помочь им принимать решения различных типов. Они будут иметь отличные навыки анализа данных.
4️⃣Консультант по непрерывному образованию
Все чаще люди будут иметь несколько профессий в течение своей жизни. Даже если они останутся в рамках одной карьерной траектории, при постоянном внедрении новых технологических решений и меняющихся социальных реалиях потребность в постоянном обновлении навыков и переподготовке станет особенностью работы всей жизни. Консультант по обучению на протяжении всей жизни будет помогать клиентам советами по новым карьерным путям и тому, как оставаться в курсе достижений в области технологий. Консультант по непрерывному образованию также поможет с курированием возможностей неформального обучения.
Он будет в курсе социальных и технологических движений и ему потребуются сильные человеческие навыки, чтобы иметь возможность установить навыки, интересы и склонности своего клиента, а также способность эффективно сообщать о возможностях человека. Им потребуется владение технологиями, чтобы иметь возможность сопоставлять способности людей с возможными их приложениями.
Готовимся к освоению новых профессий😉
Мы выбрали для вас те, которые больше всего связаны с HR:
1️⃣Блокчейн-аналитик талантов
В будущем будут управлять наймом на работу. Они будут проверять показатели таланта, включая когнитивные способности. Данные о поведении в Интернете и сети, свидетельства предыдущей работы и данные датчиков предоставят массу информации о привычках, предпочтениях, навыках и интересах потенциальных сотрудников. Блокчейн может объединить все это для составления всеобъемлющего цифрового досье о потенциале найма человека.
2️⃣Преподаватель ИИ
Преподаватели ИИ научат людей максимально эффективно использовать искусственный интеллект. Это может включать в себя обучение работе с домашними роботами и цифровыми помощниками, а также использование алгоритмических инструментов для анализа больших данных или принятия решений. В отличие от алгоритмического интерпретатора, который должен объяснить, как именно искусственный интеллект пришел к конкретному ответу, преподаватель ИИ научит людей тому, как машины учатся и адаптируются. Они будут работать с людьми, чтобы помочь им понять, когда и как использовать своего робота/помощника, передавать ему правильные данные и взаимодействовать с ним таким образом, чтобы получить ответы, которые они хотят.
3️⃣Работник для поддержки принятия решений
Работники поддержки принятия решений будут выслушивать потребности своих клиентов, собирать дополнительные полезные данные, к которым у клиента может не быть доступа, и разбираться во всем этом, чтобы помочь в принятии решений (с помощью алгоритмических инструментов). Они будут консультировать и поддерживать людей в принятии решений, а также внедрять стратегии управления рисками. Они будут знать, как работают рекомендательные системы и как системы ИИ используют данные для принятия решений. Они также смогут настраивать и исправлять автоматические рекомендательные системы. Они будут знать, какие наборы данных находятся в открытом доступе, чтобы помочь в принятии решений, и какие наборы данных могут быть куплены людьми, чтобы помочь им принимать решения различных типов. Они будут иметь отличные навыки анализа данных.
4️⃣Консультант по непрерывному образованию
Все чаще люди будут иметь несколько профессий в течение своей жизни. Даже если они останутся в рамках одной карьерной траектории, при постоянном внедрении новых технологических решений и меняющихся социальных реалиях потребность в постоянном обновлении навыков и переподготовке станет особенностью работы всей жизни. Консультант по обучению на протяжении всей жизни будет помогать клиентам советами по новым карьерным путям и тому, как оставаться в курсе достижений в области технологий. Консультант по непрерывному образованию также поможет с курированием возможностей неформального обучения.
Он будет в курсе социальных и технологических движений и ему потребуются сильные человеческие навыки, чтобы иметь возможность установить навыки, интересы и склонности своего клиента, а также способность эффективно сообщать о возможностях человека. Им потребуется владение технологиями, чтобы иметь возможность сопоставлять способности людей с возможными их приложениями.
Готовимся к освоению новых профессий😉
🏆Стартовал прием заявок на профессиональную Премию BRAVO 2023!
На рынке HR появилась своя креативная Премия среди работодателей, создающих вовлекающий контент для сотрудников и кандидатов.
📍Премия BRAVO! призвана воздать должное HR, продюсирующим креативный контент на высоком профессиональном уровне. Награды будут вручаться не только за решенную задачу, но и за проявленный уровень креативности: жюри оценит, насколько качественно реализован проект с точки зрения современных медиатехнологий.
Участие в конкурсной программе Премии BRAVO! – это возможность войти в клуб компаний, для которых построение бренда работодателя – один из ключевых приоритетов. Конкурсные проекты принимаются в несколько этапов:
👉до 01 июля – прием Заявок и Презентаций.
👉до 01 августа – прием креативного видеоролика о проекте.
📌Церемония награждения лауреатов пройдёт 29 сентября и станет первым российским фестивалем HR-контента, с яркими видеороликами, эмоциональным сторителлингом, неожиданными креативными ходами. Здесь можно будет увидеть лучшие контент-проекты делового сезона и пообщаться с их авторами.
✏️Ознакомиться с программой, номинациями, правилами участия, а также подать заявку на участие в премии можно на сайте > https://clck.ru/34hBqw
#ифнопартнерство
На рынке HR появилась своя креативная Премия среди работодателей, создающих вовлекающий контент для сотрудников и кандидатов.
📍Премия BRAVO! призвана воздать должное HR, продюсирующим креативный контент на высоком профессиональном уровне. Награды будут вручаться не только за решенную задачу, но и за проявленный уровень креативности: жюри оценит, насколько качественно реализован проект с точки зрения современных медиатехнологий.
Участие в конкурсной программе Премии BRAVO! – это возможность войти в клуб компаний, для которых построение бренда работодателя – один из ключевых приоритетов. Конкурсные проекты принимаются в несколько этапов:
👉до 01 июля – прием Заявок и Презентаций.
👉до 01 августа – прием креативного видеоролика о проекте.
📌Церемония награждения лауреатов пройдёт 29 сентября и станет первым российским фестивалем HR-контента, с яркими видеороликами, эмоциональным сторителлингом, неожиданными креативными ходами. Здесь можно будет увидеть лучшие контент-проекты делового сезона и пообщаться с их авторами.
✏️Ознакомиться с программой, номинациями, правилами участия, а также подать заявку на участие в премии можно на сайте > https://clck.ru/34hBqw
#ифнопартнерство
bravo-awards.ru
Премия BRAVO!
Можно ли управлять карьерой или все решает случай?
Кристин Нэшбергер - профессор управления человеческими ресурсами бизнес-школы Audencia - изучила карьерные траектории 682 выпускников.
То, что она обнаружила, — полные результаты исследования были опубликованы в журнале European Management Review совсем недавно — выглядит весьма ошеломляюще.
Согласно Нашбергер, ошеломляющие 62% людей, ответивших на подробный вопросник, предположили, что они обязаны своей карьерой важному случайному событию.
Примеры, которые приводили респонденты, включали случайные встречи, увольнение или рождение ребенка-инвалида, что заставило их полностью пересмотреть свою жизнь и свои карьерные ожидания.
Может ли HR помочь сделать случайное событие более вероятным - вопрос, на который надо постараться ответить😉
Кристин Нэшбергер - профессор управления человеческими ресурсами бизнес-школы Audencia - изучила карьерные траектории 682 выпускников.
То, что она обнаружила, — полные результаты исследования были опубликованы в журнале European Management Review совсем недавно — выглядит весьма ошеломляюще.
Согласно Нашбергер, ошеломляющие 62% людей, ответивших на подробный вопросник, предположили, что они обязаны своей карьерой важному случайному событию.
Примеры, которые приводили респонденты, включали случайные встречи, увольнение или рождение ребенка-инвалида, что заставило их полностью пересмотреть свою жизнь и свои карьерные ожидания.
Может ли HR помочь сделать случайное событие более вероятным - вопрос, на который надо постараться ответить😉
Максимально нужны представители рабочих профессий
По данным Минтруда ищут токарей, швей, инженеров-конструкторов, фрезеровщиков, шлифовщиков, монтажников, слесарей-сборщиков, технологов.
#РынокТруда
Вакансии для токарей с уровнем дохода до 120–150 тыс. рублей открыты в Тульской, Архангельской, Свердловской, Московской областях, Санкт-Петербурге, Ханты-Мансийском автономном округе. От соискателей требуется наличие среднего профессионального образования и опыт работы от трех лет.
Для слесарей открыто 50 тыс. вакантных рабочих мест на предприятиях. Самый высокий уровень дохода по этой позиции в Хабаровском крае, Республике Саха (Якутия), Бурятии, Московской области, Приморском крае. В среднем слесарь в этих регионах может зарабатывать до 100 тыс. рублей в месяц. Будущим работникам готовы предложить также полный соцпакет, оплачиваемый проезд к месту работы и обратно (в случае вахты), возможность повышения квалификации, обучение дополнительной профессии, премии и бонусы.
По данным Минтруда ищут токарей, швей, инженеров-конструкторов, фрезеровщиков, шлифовщиков, монтажников, слесарей-сборщиков, технологов.
#РынокТруда
Вакансии для токарей с уровнем дохода до 120–150 тыс. рублей открыты в Тульской, Архангельской, Свердловской, Московской областях, Санкт-Петербурге, Ханты-Мансийском автономном округе. От соискателей требуется наличие среднего профессионального образования и опыт работы от трех лет.
Для слесарей открыто 50 тыс. вакантных рабочих мест на предприятиях. Самый высокий уровень дохода по этой позиции в Хабаровском крае, Республике Саха (Якутия), Бурятии, Московской области, Приморском крае. В среднем слесарь в этих регионах может зарабатывать до 100 тыс. рублей в месяц. Будущим работникам готовы предложить также полный соцпакет, оплачиваемый проезд к месту работы и обратно (в случае вахты), возможность повышения квалификации, обучение дополнительной профессии, премии и бонусы.
Оплата труда в гибкой организации
Сегодня все больше компаний переходят на гибкие структуры управления. Однако отказ от традиционной иерархии требует внедрения новых подходов, в том числе в оплате труда. Кажется, компании Vincit удалось найти разумный баланс в системе вознаграждений.
Компания Vincit, основанная в 2007 году в Финляндии, занимается разработкой программного обеспечения и консалтингом в области цифровых технологий, в ней работает более 800 сотрудников в различных странах мира.
📍Основные принципы системы вознаграждения этой гибкой компании:
1️⃣Прозрачность оплаты
В Vincit сотрудники могут прозрачно делиться своей зарплатой, и подавляющее большинство (от 80% до 90%) сотрудников выбирают прозрачность уровня оплаты. Это предполагает открытый обмен зарплатами через базу данных, доступную для всех сотрудников. Примечательно, что Vincit не только делится информацией об уровне оплаты, но и множеством бизнес-информации, включая индивидуальные и командные цели. Любой сотрудник, получивший рекомендацию от коллеги, автоматически приглашается на обсуждение с руководителем ячейки относительно пути развития этого сотрудника. Хотя рекомендации коллег не всегда приводят к повышению зарплаты, они всегда ведут к обсуждению. Таким образом, сотрудники знают, что эти рекомендации коллег воспринимаются серьезно и способствуют личному развитию. Доверие и сотрудничество эффективно функционируют как «социальный клей», который связывает и продвигает общую систему вознаграждений. Таким образом, цель прозрачности оплаты труда в Vincit — повысить восприятие справедливости в оплате труда, уменьшить неравенство в оплате труда и способствовать доверию и сотрудничеству между сотрудниками.
2️⃣Рекомендации коллег
В Vincit при рекомендации коллеги должны обосновать свое предложение, а лидеры ячеек всегда могут запросить дополнительную информацию. Ключевым показателем ценного вклада сотрудника является количество полученных им рекомендаций, что помогает повысить уверенность в достоверности рекомендаций и обуздать предубеждения, которые могут возникнуть, например, из-за того, что коллеги, являющиеся близкими друзьями, рекомендуют друг друга. Раз в два года или ежегодно компания проводит «недели заработной платы», когда сотрудникам по электронной почте напоминают о возможности рекомендовать повышение заработной платы своим коллегам. Окончательное решение о том, предоставляется ли окончательное повышение заработной платы, находится в руках генерального директора и совета директоров. Но эта практика сильно отличается от традиционных организаций, потому что решения о том, кто получит прибавку к зарплате, принимают коллеги, а не менеджеры.
Любой сотрудник Vincit может предложить повышение заработной платы для другого сотрудника. Кроме того, компания предоставляет коллективный ежемесячный план распределения прибыли, а также планы опционов. Действительно, желание облегчить планы собственности сотрудников и опционов на акции было одной из причин решения сделать компанию публичной в 2016 году. Наличие таких программ распределения прибыли помогает всем быть в одной лодке и грести в одном направлении.
Важно отметить, что вознаграждения в Vincit включают не только денежные, но и неденежные аспекты как часть общей системы вознаграждений. Такие аспекты, как самостоятельное развитие сотрудников, индивидуальный подход к карьере и осмысленная работа, являются важной частью ценностного предложения, которое Vincit дает своим сотрудникам. В целом подход Vincit можно назвать децентрализованной системой полных вознаграждений, основанной на опыте.
3️⃣Горизонтальные карьерные пути
Сегодня все больше компаний переходят на гибкие структуры управления. Однако отказ от традиционной иерархии требует внедрения новых подходов, в том числе в оплате труда. Кажется, компании Vincit удалось найти разумный баланс в системе вознаграждений.
Компания Vincit, основанная в 2007 году в Финляндии, занимается разработкой программного обеспечения и консалтингом в области цифровых технологий, в ней работает более 800 сотрудников в различных странах мира.
📍Основные принципы системы вознаграждения этой гибкой компании:
1️⃣Прозрачность оплаты
В Vincit сотрудники могут прозрачно делиться своей зарплатой, и подавляющее большинство (от 80% до 90%) сотрудников выбирают прозрачность уровня оплаты. Это предполагает открытый обмен зарплатами через базу данных, доступную для всех сотрудников. Примечательно, что Vincit не только делится информацией об уровне оплаты, но и множеством бизнес-информации, включая индивидуальные и командные цели. Любой сотрудник, получивший рекомендацию от коллеги, автоматически приглашается на обсуждение с руководителем ячейки относительно пути развития этого сотрудника. Хотя рекомендации коллег не всегда приводят к повышению зарплаты, они всегда ведут к обсуждению. Таким образом, сотрудники знают, что эти рекомендации коллег воспринимаются серьезно и способствуют личному развитию. Доверие и сотрудничество эффективно функционируют как «социальный клей», который связывает и продвигает общую систему вознаграждений. Таким образом, цель прозрачности оплаты труда в Vincit — повысить восприятие справедливости в оплате труда, уменьшить неравенство в оплате труда и способствовать доверию и сотрудничеству между сотрудниками.
2️⃣Рекомендации коллег
В Vincit при рекомендации коллеги должны обосновать свое предложение, а лидеры ячеек всегда могут запросить дополнительную информацию. Ключевым показателем ценного вклада сотрудника является количество полученных им рекомендаций, что помогает повысить уверенность в достоверности рекомендаций и обуздать предубеждения, которые могут возникнуть, например, из-за того, что коллеги, являющиеся близкими друзьями, рекомендуют друг друга. Раз в два года или ежегодно компания проводит «недели заработной платы», когда сотрудникам по электронной почте напоминают о возможности рекомендовать повышение заработной платы своим коллегам. Окончательное решение о том, предоставляется ли окончательное повышение заработной платы, находится в руках генерального директора и совета директоров. Но эта практика сильно отличается от традиционных организаций, потому что решения о том, кто получит прибавку к зарплате, принимают коллеги, а не менеджеры.
Любой сотрудник Vincit может предложить повышение заработной платы для другого сотрудника. Кроме того, компания предоставляет коллективный ежемесячный план распределения прибыли, а также планы опционов. Действительно, желание облегчить планы собственности сотрудников и опционов на акции было одной из причин решения сделать компанию публичной в 2016 году. Наличие таких программ распределения прибыли помогает всем быть в одной лодке и грести в одном направлении.
Важно отметить, что вознаграждения в Vincit включают не только денежные, но и неденежные аспекты как часть общей системы вознаграждений. Такие аспекты, как самостоятельное развитие сотрудников, индивидуальный подход к карьере и осмысленная работа, являются важной частью ценностного предложения, которое Vincit дает своим сотрудникам. В целом подход Vincit можно назвать децентрализованной системой полных вознаграждений, основанной на опыте.
3️⃣Горизонтальные карьерные пути
Горизонтальное развитие карьеры, которое сосредоточено на развитии своих знаний, навыков и способностей, является идеальным способом для раскрытия внутренней мотивации. Когда сотрудники могут стремиться к самонаправленному росту наряду с культурой коллективного коучинга, это эффективно позволяет людям удовлетворять свои основные психологические потребности в автономии, компетентности и родстве. Предоставление возможности смены карьеры и самостоятельного выбора людей для участия в различных типах проектов в организации также способствует развитию различных навыков.
Vincit позволяет сотрудникам заниматься тем, что им лично интересно, но при этом это должно приносить пользу организации. Они следуют мантре, сформулированной основателем Vincit Микко Куйтуненом: «Неважно, какое у вас направление, достаточно того, что оно помогает компании двигаться вперед». Компания дает указания сотрудникам, рисуя ландшафт того, что представляет собой ценный вклад в Vincit. Но затем это позволяет сотрудникам выбирать, где и как они хотят двигаться в этом ландшафте. Сотрудникам предоставляется полная свобода предлагать и использовать свои услуги на внутренней платформе, созданной компанией для стимулирования внутреннего развития.
💡При всем при этом такие гибкие принципы вознаграждения могут привести к затруднениям при адаптации новых сотрудников, привыкших к иерархии. И однозначно не для всех будут удобными и понятными.
Vincit позволяет сотрудникам заниматься тем, что им лично интересно, но при этом это должно приносить пользу организации. Они следуют мантре, сформулированной основателем Vincit Микко Куйтуненом: «Неважно, какое у вас направление, достаточно того, что оно помогает компании двигаться вперед». Компания дает указания сотрудникам, рисуя ландшафт того, что представляет собой ценный вклад в Vincit. Но затем это позволяет сотрудникам выбирать, где и как они хотят двигаться в этом ландшафте. Сотрудникам предоставляется полная свобода предлагать и использовать свои услуги на внутренней платформе, созданной компанией для стимулирования внутреннего развития.
💡При всем при этом такие гибкие принципы вознаграждения могут привести к затруднениям при адаптации новых сотрудников, привыкших к иерархии. И однозначно не для всех будут удобными и понятными.
Музыка как харассмент
По мнению Девятого окружного апелляционного суда США, музыка на рабочем месте, унижающая достоинство женщин, может представлять собой сексуальные домогательства. Решение суда было принято в ответ на иск против производителя одежды, в котором истцы жаловались на то, что женоненавистническая музыка, «звучащая» на складе производителя, была оскорбительной. Постановление поднимает вопросы о том, какая музыка подходит для рабочего места.
В иске утверждается, что S&S Activewear разрешила своим менеджерам и сотрудникам регулярно проигрывать «сексуально откровенную, жестоко женоненавистническую» музыку на складе площадью 700 000 квадратных футов в Рино, штат Невада. Восемь истцов были оскорблены песнями, в которых использовались оскорбительные термины, такие как «шл*хи» и «с*ки», и содержались темы, очерняющие женщин. В жалобе упоминается «Stan» Эминема, который, как они утверждают, «описывал крайнее насилие в отношении женщин». Истцы также упомянули музыку рэпера Too $hort. Несмотря на их частые жалобы на музыку, истцы утверждают, что руководство склада утверждало, что песни были «мотивирующими».
По мнению Девятого окружного апелляционного суда США, музыка на рабочем месте, унижающая достоинство женщин, может представлять собой сексуальные домогательства. Решение суда было принято в ответ на иск против производителя одежды, в котором истцы жаловались на то, что женоненавистническая музыка, «звучащая» на складе производителя, была оскорбительной. Постановление поднимает вопросы о том, какая музыка подходит для рабочего места.
В иске утверждается, что S&S Activewear разрешила своим менеджерам и сотрудникам регулярно проигрывать «сексуально откровенную, жестоко женоненавистническую» музыку на складе площадью 700 000 квадратных футов в Рино, штат Невада. Восемь истцов были оскорблены песнями, в которых использовались оскорбительные термины, такие как «шл*хи» и «с*ки», и содержались темы, очерняющие женщин. В жалобе упоминается «Stan» Эминема, который, как они утверждают, «описывал крайнее насилие в отношении женщин». Истцы также упомянули музыку рэпера Too $hort. Несмотря на их частые жалобы на музыку, истцы утверждают, что руководство склада утверждало, что песни были «мотивирующими».