"Який мерч подаруємо команді?" — одне запитання, за яким легко ховається ще двадцять. Що обрати, як забрендувати, чи вистачить бюджету і хто доставить усе колегам у п’ять різних країн?

З такими запитами працює MOODua — команда, яка створює мерч і корпоративні подарунки з WOW-ефектом. Від welcome-паків до власної колекції одягу для вашого бренду.

Цьогоріч MOODua — подарунковий партнер рейтингу «Найкращий роботодавець 2026» від UGEN!

Можна прийти з готовою ідеєю або розробити її разом. Далі MOODua бере на себе дизайн, виробництво, пакування, зберігання і доставку.

Понад 800 компаній уже довірили їм свої мерч-проєкти.

Для учасників спільноти UGEN MOODua підготувала спеціальний бонус: безкоштовний дизайн і розробку концепції корпоративного мерчу при замовленні.

Плануєте наступний мерч-проєкт? Залишайте запит на сайті MOODua і зазначайте, що ви від UGEN.

А що відбувалося з людиною після входу в підприємство?

Любий читачу,

Уявіть молодого архітектора, який потрапляє в компанію, де його рішення має пройти шлях від креслення до виробництва і будівельного майданчика.

Йому недостатньо добре проєктувати. Потрібно зрозуміти, як задум поводиться в матеріалі, що відбувається з ним під час виконання і де рішення однієї професії стає роботою іншої.

Тому друге запитання кейсу:
як швидко інтегрувати нових фахівців у підприємство?

Чесно, ми не знайшли опису onboarding-системи Левинського.

Але для частини молодих архітекторів маємо дещо конкретніше:

студент → практика на будівництвах Левинського → робота проєктантом у бюро → самостійна професійна діяльність.

Мене тут цікавить не сама послідовність, а місце практики всередині неї.

До повної професійної самостійності людина вже бачила реальне будівництво. Тобто знайомилася з професією там, де креслення стикається з матеріалом, технологією й виконанням.

Це ще не доказ системної інтеграції новачків у все підприємство.

Але це важливий факт для реконструкції: принаймні для частини майбутніх архітекторів входження в професійне середовище відбувалося через реальну роботу ще до самостійної ролі.

Додамо організаційний контекст.
Підприємство з кількома сотнями працівників мало окремі управлінські ролі. Ми знаємо про адміністративного директора Арнольда Швіткіса, управителя фабрики Лева Левинського-старшого, керівника майолікового відділу Михайла Лукіяновича.

Це не дозволяє реконструювати onboarding process.

Але й не дозволяє уявляти підприємство як кілька сотень людей, кожну з яких особисто вводив у роботу сам Левинський.

Можемо використати механізм із підготовки архітекторів:

дати людині побачити реальну систему роботи раніше, ніж очікувати від неї повної самостійності.

Сучасний HR часто будує onboarding навколо інформації про компанію: структура, культура, процеси, політики, LMS, welcome meetings.

Але чи можна вважати людину інтегрованою, якщо вона знає структуру компанії, проте ще не розуміє, як у цій системі насправді створюється результат?

Можливо, сильний onboarding варто проєктувати не лише навколо питання:
«Що новачок має знати про компанію?»
А й навколо іншого:
«Що він має побачити на власні очі, щоб зрозуміти, як тут працює бізнес?»

З людьми розібралися.

Тепер складніше: що робити, коли ці люди належать до різних професійних світів?

#Можливості_для_HR

📣 Стартує щорічне дослідження «Тренди брендингу роботодавців. Україна — 2027» від Ірини Примак
 
У межах дослідження збирають думки та досвід фахівців, які працюють із брендом роботодавця, щоб дослідити поточну ситуацію українського ринку, а також визначити ключові тенденції наступного 2027 року.

Ваші відповіді допоможуть краще зрозуміти, які проблеми та виклики є спільними для компаній і в якому напрямі розвивається Employer Branding в Україні.

⏳ Заповнення анкети займе близько 15 хвилин.
 
Результати дослідження опублікують в Telegram-каналі та надішлють на електронну пошту.

Будуть вдячні, якщо ви знайдете час пройти опитування та запросите до нього колег.

Адже чим більше фахівців долучиться, тим повнішою та об'єктивнішою буде картина.

Пройти опитування: https://forms.gle/TKXYAUjM7EeFBXaP6

Що, якщо сила компанії — у знаннях, які неможливо уніфікувати?

Любий читачу,

уявіть, що вам потрібно створити єдину competency model для підприємства Левинського.

У ній мають зустрітися архітектор, інженер, художник, скульптор, гончар, різьбяр, столяр і будівельник.

Відчуваєте виклик?

Ці знання не можна просто замінити одне одним.
Архітектор може створити задум, але знання матеріалу живе в іншій професії. Художник бачить форму інакше, ніж інженер. Майстер може знати про поведінку матеріалу те, чого немає в кресленні. Виробництво ставить обмеження, яких не видно на етапі концепції.

Тому ми побачили механізм глибший за teamwork:
підприємство мало поєднувати різні типи знань, не знищуючи їхню відмінність.

Найближчий сучасний термін — knowledge integration.

Не всі мають навчитися думати однаково.

Цінність може виникати саме тому, що люди знають різне, а система створює точки, де ці знання зустрічаються в одному продукті.

Для HR це незручний інсайт.

Ми любимо уніфікувати: competency models, leadership principles, стандарти поведінки, корпоративну мову.

І часто це справді потрібно.

Але де проходить межа між спільним стандартом і втратою професійної відмінності?

Що, якщо разом із хаосом ми прибираємо знання, з яких і народжується конкурентна перевага?

Тому п’ята рекомендація пану Левинському:
не намагатися зробити різні професійні групи однаковими. Визначити, яке незамінне знання приносить кожна — і де ці знання мають зустрічатися.

Залишається останнє питання.
Як зробити так, щоб ці знання не зникали разом із конкретними людьми?

Що саме має масштабуватися разом із компанією?

Любий читачу,

підприємство росте.
З’являється більше людей, підрозділів, професій і проєктів. Те, що раніше можна було втримати особистим контролем кількох сильних фахівців, стає дедалі складніше повторювати в більшому масштабі.

У кейсі Левинського це підводить нас до останньої частини запитання:

як зберігати високу якість реалізації проєктів під час зростання?

Найпростіше було б знайти історичний аналог сучасної L&D-системи.

Ми його не знайшли.

Не маємо підтверджень єдиної навчальної програми, стандартизованих планів розвитку, іспитів чи сертифікації працівників. Тому «корпоративного університету Левинського» в цій реконструкції не буде.

Натомість є кілька фактів, які спочатку здаються розрізненими.

Молоді архітектори проходили практику на реальних будівництвах і могли продовжувати професійний шлях у бюро.

Михайло Лукіянович прийшов на фабрику 1904 року, згодом очолив відділ майоліки й залишався його керівником до закриття підприємства.

Для робітників фабрик Левинський організовував лекції та дискусії. Їхніх тем і регулярності ми не знаємо, тому не будемо автоматично називати це професійним навчанням.

На підприємстві існували окремі управлінські ролі: адміністративний директор, управитель фабрики, керівник майолікового відділу.

А в 1905–1910 роках сам Левинський проєктував на фабриці сецесійні майолікові вироби.

Що об’єднує ці факти?

Обережна відповідь:
знання не існувало в одній точці системи.

Воно було в університетській підготовці.
У практиці на будівництві.
У проєктному бюро.
У спеціалізованій експертизі керівника виробничого напряму.
У ремісничій роботі з матеріалом.
У взаємодії різних професій над спільним продуктом.
У професійній участі самого засновника.

Ми не можемо довести, що всі ці елементи були свідомо спроєктовані як єдина система передачі знань.

Але можемо поставити інше питання:

як підприємство з настільки різними професіями взагалі могло повторювати складний результат у більшому масштабі?

Фінальна перевірка готового продукту тут навряд чи вирішує всю проблему.

Якщо помилка виникла в момент переходу від задуму до матеріалу, від матеріалу до виробництва або від виробництва до будівництва, наприкінці ви вже контролюєте наслідок.

Тому наша реконструкція така:
збереження якості могло залежати від здатності підприємства утримувати потрібне знання всередині роботи — у практиці, професійних ролях і точках взаємодії між різними етапами створення продукту.

Для сучасного HR це, мабуть, найважливіший інсайт усієї серії.

Коли компанія масштабується, ми рахуємо, скільки людей потрібно найняти.

Але значно рідше ставимо інше питання:

яке знання сьогодні тримається на конкретних людях — і що станеться з якістю, коли кількість людей та проєктів зросте вдвічі?

Бо масштабувати headcount і масштабувати здатність організації відтворювати результат — різні задачі.

Тому остання рекомендація пану Левинському:
визначити, де в підприємстві живе критичне знання, через які ролі й етапи роботи воно проходить і в яких точках може втрачатися.

А далі — будувати систему так, щоб разом із кількістю людей масштабувалася здатність підприємства повторювати потрібний результат.

Ми шукали відповіді на окремі HR-питання. А знайшли дещо більше. Згодні?

👍❤️

UGEN HR Brand Day: Тренди Employer Branding 2027 — що показує аналітика?

52% студентів 🧑‍💻 коледжів вважають важливим part-time графік. Серед випускників 👩‍🎓 — лише 14%. Водночас менторство важливе для 76% магістрантів та аспірантів.

Молодь — не однорідна аудиторія. Як врахувати ці відмінності у стратегії Employer Branding і вчасно закласти в бюджет на 2027 рік?

Запрошуємо на UGEN HR Brand Day:

📈 Очікування молоді й критерії вибору роботодавця: на основі дослідження «Найкращий роботодавець 2026»

🔝 Тренди Employer Branding 2027.

🎯 Від аналітики до рішень: використання даних для планування HR- і комунікаційних активностей.

💡 Практика UGEN: промокампанії в соцмережах, контент для зовнішньої реклами та внутрішні платформи для реферальних програм.

🤝 Комунікація CSR-ініціатив і рівності можливостей у соцмережах.

📅 26 листопада | 16:00 | Онлайн | Вхід за реєстрацією

🔗 https://www.ugen.agency/event-details/hr-brand-day-employer-branding-trends-2027

Організатор — UGEN, агенція з Employer Branding. Уже 10 років допомагаємо компаніям розвивати бренд роботодавця.