👈⚡️#کارگاه #شاخص_های کلیدی #عملکرد
#KPI
👈⚡️اعضای گروه #مدیران و #انجمن_صنفی #مدیران و #مشاورین
با اعلام کد hrmir پانزده درصد #تخفیف دریافت می کنند

منابع انسانی برای #اثربخش بودن، نباید لزوما دوست #کارکنان باشد
Jalal #Nikpeyman
Ph.D Student of Human Resource Management at Allameh Tabataba'i University
#اولریچ اخیرا نگاه عمیقی به کارکرد منابع انسانی داشته و این موضوع را مورد بررسی قرار داده که آیا کارکنان باید انتظار بیشتری از واحد منابع انسانی در مورد خدماتی که به آن‌ها ارائه میدهد داشته باشند، یا اینکه نقش واقعی منابع انسانی به درستی فهمیده نشده است؟

وی معتقد است که برخی منابع انسانی را کوچک می‌شمارند چرا که به ادعای آن‌ها، این واحد "دوست کارکنان نیست" و در مواقعی که کارکنان سوءرفتار دارند حمایت کافی از آنان به عمل نمی‌آورد. به دیگر بیان، این عده معتقدند که منابع انسانی در راستای منافع کارکنان عمل نکرده و در حق آن‌ها هیچ لطفی نمی‌کند. این اتهامات به واحد منابع انسانی برخی از اوقات تقریبا صحیح است در حالی که در بقیه موارد اتهام‌زنندگان فراموش می‌کنند که واحد منابع انسانی علاوه بر تضمین خوب بودن اوضاع کارکنان، به طور هم‌زمان نقش تضمین رقابت‌پذیری سازمان را نیز بر عهده دارد.

واحد منابع انسانی برای اثربخش بودن نباید حتما با شما دوست باشد:

حرفه‌ای‌های بخش خدمات (پزشکان، معمارها، درمان‌گرها، حسابداران و ...) برای انجام شغل خود و مورد احترام واقع شدن نیازی ندارند که حتما با مراجعین و مشتریان خود دوست باشند. به عبارت دیگر یک فرد برای این‌که به عنوان مراجعه‌کننده و مشتری از تخصص این افراد بهره ببرد، نیازی نیست که آن‌ها را در تفریحات، مهمانی‌ها و دیگر موارد شخصی خود وارد کند. به همین ترتیب، افراد منابع انسانی هم برای اثربخش بودن، نیازی نیست که با افرادی که به آن‌ها خدمات می‌دهند، دوست باشند. در واقع روابط شخصی می‌توان ارائه خدمت توسط واحد منابع انسانی را پیچیده‌تر هم بکند.

اولریچ سه نکته را در مورد نقش واقعی واحد منابع انسانی و اینکه خدمت ارائه شده توسط این واحد چگونه ارزش واقعی را ارائه می‌کند به صورت زیر بیان می‌کند:

1- پارادوکس رفاه کارکنان و رقابت‌پذیری سازمان را هدایت کنید:

حرفه‌ای‌های منابع انسانی همه کارکنان را حمایت می‌کنند، اما با در نظر گرفتن یک پارادوکس ظریف: آن‌ها رفاه و خوب بودن اوضاع کارکنان را با ایجاد یک محیط کاری سالم و همچنین ایجاد یک سازمان رقابت‌پذیر که می‌تواند برنده بازار باشد تضمین می‌کنند، چرا که بدون برنده شدن در بازار، سازمان‌ها شکست می‌خورند.

افراد حرفه‌ای در واحد منابع انسانی، با کمک به سازمانشان در پیروزی در بازار رقابتی کسب احترام می‌کنند. آن‌ها برای پیروزی سازمان در بازار، باید مطمئن شوند استعداد‌های صحیح، رهبری و فرهنگ مناسبی در سازمان وجود دارد که مشتریان را ترغیب کند تا محصولات بیشتری بخرند، سرمایه‌گذاران را از ارزش بازار سازمان مطمئن کند، و تصویری مثبت از سازمان را در جامعه ایجاد نماید. با پیروز بودن سازمان در بازار، منابع انسانی باعث می‌شود که امنیت و ثبات شغلی برای کارکنان فراهم شود و این اولین و اصلی‌ترین نفعی است که کارکنان از آن‌بهره‌مند می‌شوند.

افراد منابع انسانی همچنین باید برای داشتن یک محیط کاری سالم به کارکنان کمک کنند، یک محیط کاری که در آن کارکنان به اهداف بلندمدت سازمان باور داشته باشند، جایی که کارکنان خود را عضوی از آن به عنوان یک جامعه بدانند، و محیطی که کارکنان در آن امن بوده و افراد بهتری می‌شوند. همه این‌ها یعنی منابع انسانی باید به ایجاد سازمان‌هایی کمک کند که در آن‌ها با کارکنان با احترام برخورد شده و شان و ارزش آن‌ها رعایت می‌شود.

واحد منابع انسانی می‌تواند و باید این محیط کار سالم را با پیروزی در بازار پیوند دهد. جفری پففر، آثار محیط کار مسموم بر هزینه‌های سلامت و بهره‌وری کارکنان را نشان داده‌است و بسیاری دیگر نیز، از هم‌بستگی قوی اشتیاق کارکنان و مشتری با نگرش کارکنان سخن‌گفته‌اند. بنابراین با غافل شدن از رفاه و خوبی حال کارکنان، نمی‌توان یک سازمان موفق ایجاد کرد، چرا که این دو، نه تنها مانعه الجمع نیستند بلکه هر یک دیگری را تقویت می‌کند.

2- کار خود را بی‌سروصدا ولی عادلانه انجام دهید، حتی در یک دنیای شفاف:

حتی در دنیای امروزه که به واسطه رسانه‌های اجتماعی شفافیت بسیار بیشتر از گذشته است، افراد منابع انسانی باید کار خود را بدون سر و صدا، در خلوت و با شیوه‌های اثرگذار انجام دهند. به عبارت دیگر حتی وقتی که دیگران در رسانه‌های اجتماعی اظهاراتی را بیان می‌کنند که بیشتر به دادخواست و اعلام جرم شباهت دارد، وظیفه منابع انسانی خدمتگزاری و تضمین محرمانگی، انصاف و رویه‌های عادلانه است.

اخیرا در یک مقاله آنلاین، نویسندگان با نقل قول از کارکنانی که احساس کرده بودند با آن‌ها سوءرفتار صورت گرفته است، منابع انسانی را به انجام ندادن آن‌چه باید انجام دهد متهم کرده‌بودند. نویسندگان این مقاله، تنها یک جانب این ادعاها را در نظر گرفته بودند و با درست فرض کردن ادعای آن‌ها، در مورد سازمان سیاه‌نمایی کرده بودند. در چنین شرایطی، نمایندگان سازمان نمی‌توانند پاسخ درستی بدهند چرا که موضوعات حقوقی‌ای وجود دارند که باید به درستی مورد قضاوت قرار بگیرند. این‌گونه از شفافیت عمومی غیرعادلانه، انصاف و برقراری آن را با مشکل مواجه می‌کند. از طرفی فارغ از معتبر بودن یا نبودن اتهامات، صرف مورد اتهام واقع شدن در منظر عموم، به معنای مجرم بودن و گناه‌کار بودن نیست. وظیفه منابع انسانی در این موارد شنیدن و پاسخ دادن به موقعیت‌هایی است که غالبا دوجانبه، گذرا و احساسی هستند. منابع انسانی خوب از طریق رسانه‌های اجتماعی کار نمی‌کند، بلکه فعالیت‌های خود را از طریق تحقیقات دقیق و محرمانه انجام می‌دهد و در این مسیر، با همه با احترام رفتار می‌کند.

3- با سرعت، سرسختی و دیسیپلین کار کنید:

یک محیط کار آزاردهنده معمولا به وسیله منابع انسانی ایجاد نمی‌شود، بلکه غالبا مدیران صفی، رهبران ارشد اثرگذار بر سازمان و یا فرهنگ سازمان به جا مانده از گذشته باعث آزاردهنده شدن محیط کار می‌شوند . منابع انسانی در مواجهه با این موقعیت‌های منفی کار دشواری دارد، زیرا باید با ریشه‌کن کردن رفتارهای بد، یک محیط کاری سالم ایجاد کند. کارکنان باید همواره حس کنند که چه از لحاظ جسمانی و چه از لحاظ احساسی در محیط کار، دارای امنیت هستند.

وقتی یک مدیر در سازمان متهم به اشتباه می‌شود، منابع انسانی باید به سرعت و به طور مشخصی به انجام تحقیقات بپردازد و اگر مدیر واقعا خطاکار بود، این منابع انسانی است که باید مجازات و جریمه‌ای پیشنهاد دهد و یا قطع همکاری وی با سازمان را توصیه کند. هر چند برخی از اوقات، اشتباهات مدیریت با تعاریف قانونی تعرض و آزار در محیط کار مطابقت ندارد و باعث بروز مشکلات حقوقی نمی‌شود و این وظیفه منابع انسانی است که در درجه اول کارکنان را نسبت به این تفاوت‌ها آگاه کند و در درجه دوم عواقب انتخاب‌های مدیران را برای آنان واضح کند.

موارد متعددی نیز وجود دارد که منابع انسانی هم در تضمین رقابت‌پذیری سازمان و هم در ایجاد محیط کار سالم، کوتاهی نموده است و این به دلیل ظرافت مرز بین این دو موضوع می‌باشد. اما چرا ممکن است که منابع انسانی نتواند به خوبی از پس انجام وظایف خود برآید؟ اولریچ شک دارد که برای این سئوال جواب واحدی وجود داشته باشد. از نظر وی برخی از افراد منابع انسانی دیدگاه تحریف‌شده‌ای دارند که باید بیشتر خدمتگزار مدیران باشند نه خدمتگزار کارکنان و این باعث می‌شود که بیشتر به حفاظت مدیران بپردازند تا محافظت از کارکنان. در برخی از موارد هم منابع انسانی، جرات کافی برای کنکاش در مورد سوءرفتارها را ندارد، چرا که جستجوی عدالت در محیط‌هایی که انتخاب‌های فردی و اقدامات غالبا خصوصی با احساسات همراه است، نیاز به خردورزی و قوت قلب دارد. در بعضی دیگر از موارد هم فقدان مهارت کافی برای مواجهه با خطاها دلیل اثربخش نبودن منابع انسانی است. این فقدان مهارت به این دلیل است که کنکاش و جستجو، قضاوت و اقدام جزو مهارتهایی نیستند که در برنامه‌های آموزشی به منابع انسانی آموزش داده شوند.

وقتی اشتباهات محرز می‌شوند، منابع انسانی باید با قاطعیت عمل کند و در بسیاری از موارد عمومی نیز منابع انسانی این‌گونه عمل کرده است و این قاطعیت باعث شده تا افرادی که نقش‌هایی پررنگ در اذهان عموم داشته‌اند، استعفا داده و یا اخراج شوند. در مواردی هم که تنها مدرک شهادت‌های متناقض افراد است، منابع انسانی باید با به کارگیری متخصصان در فرایند بررسی، اقدامی سریع در راستای اعتمادسازی انجام دهد.

بنابراین، منابع انسانی برای اثربخش بودن نباید دوست افراد باشد.

افراد منابع انسانی برای اثربخش بودن، می‌توانند و باید خود را بهبود داده و با ارائه یک محیط کاری امن و رقابت‌پذیر، شغل خود را بهتر انجام دهند. افراد حرفه‌ای در منابع انسانی، نیازی نیست که با کارکنان دوست باشند بلکه برای ارائه خدمات صادقانه، آن‌ها باید متخصصانی باشند که هم‌زمان هم به کارکنان و هم به سازمان خدمت کنند، رویه‌های عادلانه‌‌ای را برای افرادی که در شرایط سخت قرار می‌گیرند طراحی نمایند، و در زمان نیاز با جسارت و قاطعیت عمل کنند.

مترجم: جلال نیک پیمان- دانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی دانشگاه علامه طباطبایی

#DaveUlrich #HRM #HumanResource #HumanResourceManagement #JalalNikpeyman

📣📣⚡️(( 👈نشست تعاملی این هفته #انجمن_صنفی #مدیران و #مشاورین...))⚡️📣
این گروه باعضویت قریب6000 ازمدیران و متخصصان جامعه مدیریت و24هزار متخصص در لینکدین (#مدیران و فرهیختگان #دانشگاهی ) با برگزاری بیش از 950 نشست #تخصصی

️ ️⬅️ دوشنبه #کوچینگ 🎓اقای #متحدین 21:30 🕰 22:30
⬅️چهارشنبه قوانین مربوط به مقابله با #تبعیض_جنسیتی در #روابط_کار #کشورهای_صنعتی 🎓اقای #صمصامی 21 🕰 22:30

👈لینک گروه https://t.me/joinchat/BTEglTwGk_z9yWTYHFoEEg
http://yon.ir/hrma

فرانسه
زبان بدن ماکرون؛ عواطف منفی، رنجش و نارضایتی عمیق
#یورونیوز برای بررسی زبان بدن ماکرون با خاویر توریگروسا، متخصص ارتباط غیر کلامی گفتگو کرده است تا شناخت بهتری از زبان بدن ماکرون ...
#توصیه به همکاران علاقه مندبه #زبان_بدن
https://fa.euronews.com/2018/12/12/what-does-macron-s-body-language-tell-us-about-his-tv-address

از کجا بفهمیم برای یک فرد #خود_شیفته کار می‎کنیم

بیشتر افراد در محل کارشان دست کم یک همکار دارند که بیش از حد توانایی‌هایش به خود اطمینان دارد. کار کردن با این افراد شاید سخت باشد اما این ویژگی آن‎ها جنبه‌های مثبت هم دارد.

تقریبا همه ما در محل کار خود با آدم‌هایی از این دست برخورد کرده‎ایم. کسانی که بیش از توانایی‌هایشان به خود اطمینان دارند، همکارانشان را دست‎کم می‌گیرند و چون فکر می‌کنند خاص و بی‌نظیرند، وقتی استعدادهایشان از سوی دیگران نادیده گرفته می‌شود، به شدت عصبانی می‌شوند.

این‎ها افراد خودشیفته‎ای هستند که در هر دفتر کاری پیدا می‎شوند.

ریشه واژه خودشیفته ( Narcissist) به اسطوره‌های یونانی باز می‎گردد؛ به یک شکارچی به نام "نارسیسوس" (Narcissus) که تصویرش را در آب برکه دید و عاشق خودش شد. متأسفانه در دفاتر کار امروزی خودشیفته‎ها دیگر جنبه اسطوره‎ای ندارند و هر چه سریعتر آن‎ها را از روی رفتارشان تشخیص دهید، زودتر جلوی ضرر و زیان را گرفته‎اید.

نارسیسوس - نخستین خودشیفته، اثر میکل‌آنجلو مریسی دا کاراواجو در سال ۱۵۹۶

کارلین بوریسنکو، نویسنده کتاب " ذن در محل کار" (Zen Your Work) در یکی از مشاغل قبلی‌اش، با یک رئیس خودشیفته روبرو بود. او می‎گوید: "واقعا عاشقش بودم، فکر می‎کردم باجذبه و باهوش است. خیلی هیجان داشتم که برایش کار کنم. بعد از ۳ ماه کار و دیدن هر روز او تازه فهمیدم یک جای کار می‎لنگد. آن موقع بود که متوجه شدم دارم برای یک فرد خودشیفته کار می‎کنم."

بوریسنکو می‎گوید کم کم متوجه شد خوشحال کردن رئیس به مهم‎ترین بخش کار او تبدیل شده. تمام مدت تلاشش بر این بود که او حس خوبی داشته باشد و همیشه در محل کار از او تعریف می‌کرد: " اگر آن کارها را نمی‎کردی، مجازات بزرگی انتظارت را می‎کشید."

به عقیده او وقتی این اتفاق به طور مداوم بیفتد، ممکن است فکر کنی داری عقلت را از دست می‎دهی: " این آدم‌ها چه چیزی می‎بینند که من نمی‎بینم؟ چه چیزی می‎فهمند که من توان درکش را ندارم؟ باید این واقعیت را بپذیری که مشکل بیشتر از نوع نگاه آن‎ها به دنیاست تا کارهای تو."

همکاران بوریسنکو هم درست مثل او از خشم و غضب رئیس خودشیفته در امان نبودند. این تجربه مشترک اما به جای این‌که آن‌ها را متحد کند، بین‌شان دشمنی بوجود آورد و دلیلش هم اضطرابی بود که از احساس ناتوانی در تغییر دادن اوضاع نشأت می‎گرفت: "برای این که رضایتش را جلب کنیم، بین‌مان رقابت ایجاد شده بود."

"خودشیفته‌ها قادرند واقعیت را آن‌طور که خودشان می‎خواهند در اطرافشان بوجود بیاورند، بدون توجه به واقعیت‎های عینی و شواهد و مدارک. همه چیز باید در خدمت حفظ تصویری باشد که آن‌ها از خودشان ساخته‌اند."

خبر بد این که هر چند کار کردن با خودشیفته‌ها به وضوح کار بسیار سختی است، مطالعات زیادی نشان داده‌اند که آن‌ها می‌توانند در حرفه خود موفق عمل کنند و وجودشان حتی ممکن است به نفع شرکت‌ها و ادارات باشد. نداشتن حس همدلی، سرسختی در دستیابی به موفقیت، توانایی دروغ گفتن و تقلب از جمله ویژگی‌های رایج افرادی است که تشنه رسیدن به قدرت هستند.

ویژگی‎های شخصیتی یادگرفتنی هستند - گاهی اوقات خود والدین باعث ایجاد اعتماد به نفس بیش از حد در فرزندان می‎شوند

دکتر تیم جاج، استاد دانشگاه ایالتی اوهایو روی تأثیر خودشیفته‎ها بر کسب و کار‎ تحقیق می‎کند. او می‌گوید این دسته از افراد اغلب ویژگی‎هایی دارند که باعث می‎شود برای پست‌های مدیریتی مناسب‌تر باشند: " خودشیفته‎ها معمولا جذبه بیشتری دارند و احتمال این که مسئولیت کاری را برعهده بگیرند بیشتر است ... آن‌ها اشتیاق و توانایی بیشتری هم برای خطر کردن دارند و سازمان‌ها در هنگام بحران به افرادی با این خصوصیات نیازمند هستند."

خودشیفگی هم مثل همه خصایص دیگر آدمی، این سوال قدیمی را در ذهن‌ها شکل می‎دهد : آیا انسان با خودشیفتگی به دنیا می‌آید‌‌ یا در طول زمان آن را می‌آموزد؟

دکتر جاج در پاسخ به این سوال می‎گوید هر دو. در حالی که برخی مطالعات خودشیفتگی را یک خصلت درونی تلقی می‎کنند، برخی دیگر تربیت خانوادگی، سطح درآمد و اتفاقات محل کار را در شکل‎گیری آن بی‌تأثیر نمی‌دانند.

او می‎گوید: "احتمال خودشیفته شدن در افرادی که در خانواده‌هایی با جایگاه اجتماعی- اقتصادی یا درآمد بالا به دنیا می‎آیند، معمولا بیشتر است. علاوه بر این روش تربیتی والدینی که فرزندانشان را به داشتن اعتماد به نفس بیش از حد ترغیب می‎کنند هم ممکن است به خودشیفتگی آن‌ها منجر شود."

با این تفاسیر جای تعجب نیست که بسیاری از شخصیت‎های معروف در دسته افراد خودشیفته طبقه‌بندی می‌شوند.
ادامه در کانال...

جاج می‎گوید: "به نظر من خودشیفتگی یک ویژگی رایج در میان رهبران سیاسی است، زمانی که در بحران هستند یا می‌خواهند تغییر ایجاد کنند." او به عنوان مثال به جان اف کندی و رونالد ریگان، رئیس جمهورهای پیشین آمریکا اشاره می‎کند: " به راحتی می‎توانیم بسیاری از رئیس جمهورهای با جذبه آمریکا را خودشیفته بدانیم."

جاج می‏گوید خودشیفتگی یک ویژگی رایج در میان رهبران سیاسی از جمله جان اف کندی است

اما چرا خودشیفته‎ها با این که ممکن است کارشان را خوب انجام ندهند، معمولا در حرفه خود موفق هستند؟ دکتر جاج می‎گوید دلیلش این است که آن‌ها فقط روی نیازهای خودشان تمرکز دارند و به نیازهای دیگران توجه نمی‎کنند. او می‌گوید: "شاید این حرف کمی تند و تیز باشد اما واقعیت این است که درآمد و اعتبار حرفه‌ای برای خودشیفته‎ها بیشتر از هر چیزی اهمیت دارد."

سوال اینجاست که آیا اندکی خودشیفتگی می‎تواند به موفقیت ما در حرفه‎مان کمک کند؟ داشتن حس خودباوری برای ترغیب سرمایه‌گذاران و مشتری‎ها به پول خرج کردن، مسأله‌ای ضروری است. اما مرز بین این خودباوری و توهم کجاست؟

دان مور، استاد مدرسه اقتصاد "هاس" (Haas) در کالیفرنیا می‎گوید: "بسیاری مواقع در زندگی وقتی تظاهر می‎کنیم و خودمان را در مورد این که چقدر خوب هستیم گول می‎زنیم، ممکن است مرتکب اشتباهاتی بزرگ بشویم که قابل پیش‎بینی بوده‌اند."

جالب اینجاست که در محیط‌های کاری، گاهی اوقات افراد با اعتماد به نفس بالا در جایگاه بالاتری قرار می‎گیرند: "وقتی ادعاهای این دست آدم‎ها را می‌پذیریم، خودمان را در جایگاه پائین‎تری نسبت به آن‎ها قرار می‎دهیم و این باعث می‎شود از یک عده آدم با اعتماد به نفس بیش از حد بالا تعریف کنیم و به آن‎ها رأی بدهیم، افرادی که در واقعیت نمی‎توانند کارهایی که می‎گویند از عهده‌شان برمی‌آید را انجام بدهند."

"برای این که در یک پست مدیریتی استخدام شوی باید در عین خوب بودن، خوش‎شانس هم باشی. اغلب خوش‎شانسی یک نفر به پای توانایی‎اش گذاشته می‌شود و وقتی این اتفاق می‌افتد، فکر می‎کنی از چیزی که واقعا هستی، بهتری."

با همه این‎ها نباید از جنبه مثبت این ضرب‌المثلل که می‏گوید "آنقدر تظاهر کن تا اتفاق بیفتد" (Fake it till you make it) غافل شویم.

مور با اشاره به طرز تفکر برخی افراد که خودشان را برای یک کار مشخص مناسب نمی‌دانند، می‎گوید: "مواظب باشید در دام سندرم ایمپاستر (Imposter Syndrome) نیفتید ( سندروم ایمپاستر پدیده‌ای روانی است که در آن افراد قادر به پذیرش موفقیت‎هایشان نیستند و احساس می‎کنند در نتیجه اتقاقات و رویدادهای خارج از اختیار به آن‎ها رسیده‎اند). این سندروم یک مشکل واقعا بزرگ است. اعتماد به نفس پائین نتیجه آگاهی از کمبودهایمان است و در شرایطی کاملا قابل پیش‌بینی، وقتی با یک مسئولیت بزرگ روبرو هستیم پیش می‎آید. بنابراین به نفع‎مان خواهد بود که شجاع باشیم و با غلبه بر این سندروم، خودمان را باور کنیم تا مهارت انجام آن کار را بدست بیاوریم."

اعتماد به نفس بالا می‎تواند افراد را به سمت انجام کارهای بزرگ سوق دهد - مثل دونالد ترامپ که توانست درهای کاخ ریاست جمهوری آمریکا را به روی خود باز کند

اما واقعیت این است که می‎توان از خودباوری انسان‌های خودشیفته یک درس بزرگ گرفت.

کارلین بوریسنکو معتقد است توانایی این افراد در ساختن واقعیت به شکلی که خودشان می‎خواهند، مثل کاتالیزوری است که آن‌ها را زودتر به هدفشان می‌رساند: "دلیلش این است که آن‎ها طوری رفتار می‎کنند که انگار واقعیت ساختگی‌شان حقیقت دارد. اتفاقی که بیشتر اوقات آن‎ها را به سمت موفقیت سوق می‎دهد. این موضوع در مورد دونالد ترامپ کاملا صدق می‎کند. او باور داشت می‎تواند رئیس جمهور باشد و شد. اگر ترامپ این باور را نداشت، این اتفاق هم نمی‎افتاد."

قدرت نهفته در پاداش‌دهی به کارمندان

🔸پژوهش‌های مختلف حاکی از آن بوده‌اند که میزان مشارکت داوطلبانه کارکنان در فعالیت‌های سازمان بستگی به میزان رضایت شغلی آنها دارد. در حالی که شرکت‌های مختلف امروز، اقدامات بسیاری برای افزایش مشارکت داوطلبانه کارکنان خود از طریق بهبود رضایت شغلی آنها در پیش گرفته‌اند، اما در بسیاری از زمینه‌ها، کم‌کاری کرده‌اند و نتایج به دست آمده نیز رضایت‌بخش نیست.

🔸هنوز هم به نظر می‌رسد که بین خواسته‌های واقعی کارکنان و آنچه کارفرمایان واقعا رغبت به ارائه‌اش را دارند، تفاوت چشمگیری وجود دارد.
ناتالی لوئب، بنیانگذار گروه مشاوره «لوئب لیدرشیپ دیولوپمنت» می گوید مدیران همواره باید این سوال را از خود بپرسند که «آیا آمادگی شنیدن سخنان کارکنان خود را در مورد ارزش پاداش‌ها و دریافتی‌هایشان دارند؟ آیا کارکنان واقعا پاداش‌هایی را که مدیران منصفانه و ارزشمند می‌دانند، می‌خواهند؟»

🔸درک میزان و سطح مشارکت داوطلبانه کنونی کارکنان، برای تصمیم‌گیری و اقدام کردن، بسیار حیاتی است.
مری رابینسون، رئیس بخش منابع انسانی شرکت «دوان موریس» می‌گوید نخستین گام برای بهبود هر چیز، اندازه‌گیری آن است. او توضیح می‌دهد که در شرکتش، "در انتهای هر سال، پژوهشی کامل درباره نتایج و عملکردهای شرکت انجام شده و این نتایج با داده‌های سال قبل از خود مقایسه می‌شوند. به این صورت است که می‌توان نگرشی قابل اقدام نسبت به وضع موجود بدست آورد."

🔸رابینسون توضیح می‌دهد: "زمانی که مردم می‌دانند شما به آنها و نتایج کارشان اهمیت می‌دهید، وفاداری و تعهدشان افزایش پیدا می کند."
جذاب‌ترین بخش کار آن است که با استفاده از چنین اطلاعاتی می توان فهمید که در چه حوزه هایی باید بیشتر کار کرد.

🔸زمانی که متوجه شدید میزان رضایت کارکنان از شما در چه حد است و چه مقدار پتانسیل مشارکت داوطلبانه در کارها را دارند، زمان آن است که برای رسیدن به اهداف خود و حتی پیشی گرفتن از آن تلاش کنید. تا چه اندازه می‌خواهید کارکنان شما در کارها و برنامه‌های مختلف شرکت، مشارکت فعال داشته باشند؟ تا چه اندازه می‌خواهید عملکرد خود را با انتظارات آنها انطباق دهید؟

🔸پژوهش‌ها حاکی از آن هستند که با وجود تمایل بیش از ۷۵ درصدی مدیران کسب‌وکارها برای ارائه خدمات و پاداش‌‌هایی مانند بیمه سلامت و مرخصی باحقوق، کمتر از ۲۵ درصد آنها مزایای بیشتری مانند ساعت کار انعطاف‌پذیر و فرصت‌های دورکاری برای کارکنان خود فراهم می‌کنند.
چنین مدیرانی ممکن است تصور کنند به‌خوبی قدر کارکنان خود را می‌دانند و پاداش‌های مناسبی برایشان در نظر گرفته‌اند. اما ناهمخوانی بین این پاداش‌ها و انتظارات کارکنان، ریسک کاهش مشارکت داوطلبانه آنها را به همراه دارد و نتیجه نهایی، افزایش اخراج‌ها و استعفاها خواهد بود.

🔸کارفرمایانی که برای مشارکت داوطلبانه و فعالانه کارکنان خود ارزش قائلند، کارهای فراوانی برای رسیدن به خواسته خود انجام می‌دهند. ارائه برنامه رفاهی، حفظ الزامی کار حضوری و حمایت از کارکنان دورکار و تشویق تمام کارکنان به بهبود عملکرد و آینده شغلی خود (فارغ از هر شرکتی که به کارشان ادامه خواهند داد)، تنها بخشی از اقدامات این‌گونه مدیران است.

🔸یکی از رویکردهای جذاب دیگر برای افزایش مشارکت داوطلبانه کارکنان، استفاده از طراحی دفتر کار و فضای درونی آن است.
افزایش انعطاف در زمان یا مکان کار، در این سال‌ها به شدت افزایش یافته و اکنون شرکت‌های بسیاری هستند که به کارکنان خود اجازه می‌دهند خودشان دست به انتخاب‌های مناسب بزنند. اکنون بسیاری از کارکنان، یک میز کار ثابت ندارند. این روند تا جایی پیش رفته که در سال جاری، شرکتی به نام پانیش شوارتز، حتی کارکنانش را ملزم کرد که تعداد روزهای مشخصی از هفته را به دورکاری بپردازند.
این اقدام علاوه بر آنکه باعث شد هزینه‌های مرتبط با دفتر کار شرکت، به میزان ۴۰ درصد کاهش یابد، از قیمت محصولات و خدمات شرکت هم کاست و منجر به رضایت بیشتر مشتریان شد.

فرم #عضویت
عزیزان دیگرکه جدیدا توفیق همراهی انهانصیب ما شده است خواهشمند است به جهت استمرار در گروه ابتدا شماره اینجانب 09123843135 را ذخیره و سپس فرم عضویت راتکمیل فرمایند.باسپاس
http://yon.ir/hrmir

اقای متحدین" نقش #کوچینگ در #توسعه #مهارتهای_فردی "

✅رهبرانی که گوش نمی‌کنند(گوش شنوا ندارند)، سرانجام با کسانی احاطه خواهند شد که چیزی برای گفتن ندارند!
#اندی_استنلی
کشیش و نویسنده کتاب Next Generation #Leader
#رهبری

اولین مهارت
ارتباط موثر