🎙 #عدالت_اجتماعی و بازتاب آن بر مدیریت #منابع_انسانی_عادلانه، #عدالت_حق_مدار
🎓آقای پروفسور #پورعزت
⬆️ t.me/HRMIR/5978
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

میزهای اتو همان تخته‌های موج‌سواری‌ای هستند که از دنبال کردن رویاهایشان دست کشیدند و یک شغل ثابت پیدا کردند 🤦‍♂️
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 goo.gl/H1bCGf
🌐 @HRMIR

◀️ساماندهی قراردادهای کار موقت➡️ @laborrelations
معاون وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی از تهیه آیین نامه تعیین «حداکثر مدت موقت» برای کارهای با ماهیت غیر مستمر در راستای اجرای تبصره یک ماده ۷ قانون کار خبرداد.
متن 👈: http://shoghl.org/news/main/fa/37

🗂 #کوچینگ، حرفه ای که حالا حالاها با ما خواهد بود
📝 #رضا_حبیبیان #کوچ_تحول_فردی
#Coaching
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

📃 #مدیریت_دانش و #کار_آفرینی در سازمان
🎓آقای #حیدری
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

✍️فرم #عضویت
عزیزانی که جدیدا توفیق همراهی انهانصیب ما شده است خواهشمند است به جهت استمرار در گروه ابتدا شماره اینجانب 09123843135 را ذخیره و سپس فرم عضویت راتکمیل فرمایند.باسپاس
http://yon.ir/hrmir

🎞 #طراحی #نمودارهای #سازمانی
🎓آقای دکتر #اثنی_عشری
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

📃 #طراحی #نمودارهای #سازمانی
🎓آقای دکتر #اثنی_عشری
مشاور کسب و کار،عضو هیئت تجدید نظر مطالبات تامین اجتماعی

همانطور که ملاحظه می فرمایید سازمان یک سیستم هوشمند ودارای هدف است و برای تحقق اهداف آن طراحی ساختار و تعیین ماموریت و ووظایف بخش های مختلف سازمان ضروری است
برخی برای طراحی ساختارهای سازمانی به دنبال استاندارد هستند در حالیکه ساختار سازمانی مانند اثر انگشت اشاره است و هر سازمانی ساختار خاص خود را با توجه به ویژگیهای آن سازمان دارد عواملی که در اسلایدهای فوق اشاره شد همه در طراحی ساختار اثر گذارند
س:اگر سازمانی عینا از ساختار سازمان دیگه استفاده کنه ، دچار مشکل میشه؟
ج:قطعا همینطور است اگر فرصت کنید در اینترنت نمودار سازمانی بانکها را بر رسی نمایید علیرغم تشابه کامل فعالیتهای آنان هرکدام ساختار مستقل و خاص خود را دارند
و این ها ناشی ازهمان عوامل موثر بر ساختار است که در بالا ارایه شد
س:به عبارتی ساختار سازمانها بر حسب نوع ماموریت و اهدافی که دارند ونیز امکانات و سرمایه های موجود میبایستی اقتضایی باشد
ج:همینطور است چون شرایط هرسازمان با دیگری متفاوت است
در ادامه بحث امروز دیدگاه فرایندی را عرض خواهم نمود
س:سازمان ها می تونند در طول عمر خود تغییر ساختار بدن؟
ج:تغییر ساختار در طول عمر سازمان نشانه پویایی آن است و از ضرورت های یک سازمان برای ماندگاری و بقا می باشد
یکی از مشکلات بزرگی که سازمانهای امروز در کشورمان با آن مواجه هستیم ساختارهای تشریفانی و عربض و طویل است و اقتدار سازمانی را ناشی از بزرگ بودن زیر مجموعه میدانیم در حالیکه بررگی غیر ضرور سازمان خود آفتی بررگ است که چابکی را از سازمان میگیرد و ساختار بوروکراتیک ایجاد میکند
شرکتهای بزرگ دنیا بسیاری از ساختارهای سلسله مراتبی را کنار گذاشته و از ساختارهای افقی و تخت استفاده می کنند
س:در بسیاری از سازمان های نوآور، کاهش وظایف و محصول و نه گفتن به کارهای اضافه مد نظر هست.
ج:البته منظور از کاهش وظایف احتمالا حذف وظایف غیر ضرور می باشد
به گفته یکی از بزرگان در برخی سازمانها تلاش می شود کارهایی به خوبی انجام شود که اصلا انجام آنها ضرورت ندارد
هر وظیفه و کاری که در سازمان انجام می شود باید یک یا چند مشتری داخلی و یا خارجی داشته باشد . برای اینکه مطمین شوید وظایف مشاغل درست تعریف شده یانه دنبال مشتری آن بگردید اگر کاری مشتری ندارد آن کار غیر ضروری و اتلاف است
س:چه زمانی باید ساختار مورد بازنگری قرار گیرد و تغییر کند؟معمولا چند وقت یکبار ساختار بررسی می شود تا در صورت لزوم تغییر کند؟معیاری در این زمینه وجود دارد ؟
ج:ساختار در شرایط مختلفی می تواند مورد بازنگری قرار گیرد مانند
تغییرات تکنولوژی
برون سپاری فعالیتها
افزایش یا کاهش محصولات و خدمات
شرایط سیاسی و اجتماعی
استخدام افراد با قابلیتهای جدید
پاسخگو نبودن به مقتضیات روز
تغییر سلیقه و عادت مشتریان
حضور رقبای جدید
تغییر دانش فنی و شرایط احراز مشاغل
اتوماسیون
و.........
متاسفانه برخی سازمانها به ساختار برای تمام عمر سازمان فکر می کنند واین تفکری اشتباه است ساختا می تواند حتی در طول سال چند نوبت تغییر کند ۰
س:گاهي با تغيير ساختار برخي از مشاغل از بين ميروند و مشاغل جديد بوجود مي ايد؛ سازمانها براي تعديل و جذب نيروي ناشي از تغيير ساختار چه روشهايي بكار ميگيرند؟به خصوص اگر شرايط بيروني تغيير ساختار را تحميل كند و برنامه ريزي بلندمدت براي ان نشده باشد
ج:باید از طریق آموزش نیروهای مستعد شرایط را برای جایگزینی فراهم کند و مضافا اینکه سازمانها باید از طریق جایگزینی نیروهای دانشی بتوانند نیروهای غیر مستعد و نا کارآمد را کنار بگذارند
س:بنابراين يك اقدام اساسي در اين حوزه شناسايي و تميز دادن كاركنان مستعد و غيرمستعد است.و اگر سازماني اين كار را انجام ندهد ممكن است با تغيير ساختار بخشي از سرمايه انساني خود را از دست بدهد.
ج:همینطور است استعداد یابی و پرورش استعدادهای نهفته متناسب با نیاز سازمان ، و جذب نیروهای کارآمد
س:معمولا دوره گذار سازمانها در تغيير ساختار چه مدت است؟از زماني كه تصميم به تغيير ساختار گرفته ميشود تا زماني كه ساختار جديد مستقر ميگردد؟
ج:وقتی نیاز به تغییر احساس می شود ضرورتی ندارد کار به درازا بکشد و اسرع وقت باید اقدام شود
امروز استخدام برای مادام العمر دیگر مفهوم ندارد در سفری که اخیرا به ژاپن داشتم به شدت با این موضوع مواجه شدم و کارکنان می گفتند اگر ما نتوانیم خودمان را با شراط جدید کارگاه تطبیق و آماده کنیم امنیت شغلی نداریم
س:با توجه به اينكه سبك ژاپني ها مادام العمر بوده اين تغيير در انجا قابل توجه است.
ج:برای من هم جالب بود ولی این یک واقعیت است
دقيقا تحقيقات در زمينه مسير شغلي يا كارراهه هم همين روند را نشان ميدهد
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

اینفوگرافیک ناکارآمدی جلسات

🎙 عوامل #محیطی #بهره_وری_سازمانی، #صدا جلسه سوم
🎓 خانم دکتر #لبادی
جلسه دوم:
⬆️t.me/HRMIR/13977
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

📃 عوامل #محیطی #بهره_وری_سازمانی، #صدا جلسه سوم
🎓 خانم دکتر #لبادی
جلسه دوم:
⬆️t.me/HRMIR/13977
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

#كوچ ها پیش برنده #مدیران اجرایی #سازمان ها
چگونه #کوچینگ می تواند به سازمان شما کمک کند بررسی نقش کوچینگ در سازمانها بررسی نقش مدیران به عنوان کوچ بررسی #فرآیند کوچینگ در سازمانها چه موقع یک مدیر نمیتواند از کوچینگ استفاده کند بررسی یک #نمونه_عملی کوچینگ در سازمان دوشنبه ۲۹ خرداد گروه تلگرامی #مدیران #حرفه ای #منابع_انسانی
https://lnkd.in/f_tUkQC

‌آیا از رئیس خود متنفرید؟
( قسمت اول )

طبق جدیدترین مطالعه موسسه گالوپ از بازار کار ، نیمی از کارکنان در ایالات متحده آمریکا ، شغل خود را به منظور دور شدن از مدیران خود ترک کرده اند. این آمار و ارقام برای کارکنان شاغل در اروپا ، آسیا ، خاورمیانه و آفریقا ، مشابه یا حتی بالاتر است.
تحقیق مشابهی نشان می دهد که ارتباط روشنی بین تعلق کارکنان ( انگیزه و تلاش برای دستیابی به اهداف سازمانی ) و روابط آنها با رئیسشان وجود دارد . در حالیکه ۷۷ درصد کارکنانی که گفته اند به شغل خود تعلق دارند ، تعامل خود با مدیرانشان را در شرایط خوبی توصیف کرده اند ( برای مثال ، " سرپرست من به نقاط قوت من تمرکز دارد. " ) ، تنها ۲۳ درصد از آنهایی که تعلق نداشته و کمتر از ۴ درصد آنهایی که کاملا تعلق نداشته اند همان شرایط را توصیف کرده اند. این آمار نگران کننده است زیرا یک نیروی کار با تعلق سازمانی، راهبر کلیدی موفقیت سازمان است و مطابق با تحقیقات گالوپ ، تنها ۲۳ درصد کارکنان در سرتاسر جهان در این گروه قرار می گیرند.
مدیران بد چه می کنند؟ نارضایتی هایی که اغلب ذکر شده اند عبارتند از مدیریت موشکافانه ، قلدری، اجتناب از تصمیم گیری ، سرقت اعتبار ، سرزنش ، احتکار اطلاعات ، گوش ندادن ، تضعیف و عدم توسعه کارکنان می باشد. این رفتارهای نامناسب ، کارکنان را ناراضی و ناکارآمد می کند. به هر حال با وجود هر رفتار نامناسبی که رئیس شما مرتکب می شود ، مدیریت روابط شما با او یک بخش حیاتی از شغل شما می شود . انجام درست آن یک شاخص کلیدی برای میزان اثربخشی شماست.
اما افراد اغلب توانایی خود برای بهبود شرایط نامناسب را فراموش می کنند . این مقاله به بررسی گزینه های در دسترس برای همه افراد در همان شکل مشابه می پردازد .

تمرین همدلی
اولین قدم اینست که فشارهای خارجی که مدیر شما را تحت فشار قرار داده است را در نظر بگیرید. بخاطر داشته باشید که مدیران بد ذاتا افراد بدی نیستند ، آنها آدمهای خوبی با نقاط ضعفی هستند که ممکن است بوسیله فشارهای ناشی از کار ، تشدید و بدتر شود . بنابراین مهم است که نه تنها نحوه عمل آنها را در نظر بگیرید بلکه علت رفتار آنها را نیز در نظر داشته باشید.
تحقیقات نشان داده است که تمرین همدلی می تواند موجب تغییر در روابط دشوار بین رئیس و زیردستان خود شود . اگر شما با رئیس خود با همدلی کار کنید او نیز شروع به همدلی با شما می کند که هر دو طرف نفع می برند.ممکن است داشتن احساس خوب نسبت به کسی که از او متنفر هستید ، دشوار به نظر برسد . اما اگر شما همدلی را آگاهانه تمرین کنید ، برداشت شما از احساسات دیگران دقیق تر خواهد بود .

نقش خود را در نظر بگیرید
گام دوم اینست که به خودتان نگاه کنید. این شاید آن چیزی نباشد که بخواهید بشنوید اما شما با اعتراف به اینکه ممکن است اشتباه کرده باشید ، کشف و سنجش آن ، و ایجاد اصلاحات بر اساس آن می توانید روابط خود را بهبود دهید .
با مقداری درون نگری شروع کنید . هر چقدر که می توانید بصورت بی طرفانه هر انتقادی که رئیس شما ارائه می کند را مورد توجه قرار دهید. در کدام حوزه ها نیاز به توسعه دارید؟ چه موضوعاتی از رفتار یا خروجی کار شما ممکن است موجب رنجش او شود؟
سپس همکاران خود را که بطور موفقیت آمیزی با رئیس شما کار می کنند ، مشاهده و از آنها مشورت بگیرید. سعی کنید نقاط کلیدی آنها را درک کنید و نشانگرهایی را روی اینکه چگونه شما ممکن است کارها را متفاوت انجام دهید ، دریافت کنید. از همکاران خود بپرسید چگونه آنها صحبت کردن شما را ارزیابی می کنند ؟ چگونه شما اختلاف نظر ها را توضیح می دهید؟
همچنین از مزایای برنامه های آموزشی گروهی برای دریافت مشاوره از همکاران استفاده کنید.
در صورتیکه بازخورد دریافتی از همکاران ، هیچ دیدگاهی در مورد اینکه چگونه رفتارهایتان به شما آسیب می زند ارائه ندهد ، قدم بعدی اینست که سعی کنید با رئیس خود در مورد مساله صحبت کنید. با احتیاط وارد گفتگو شوید و سوالات خود را در مسیر مثبتی چهارچوب بندی کنید: " چگونه میتوانم به شما برای دستیابی به اهدافتان کمک کنم؟ " بجای اینکه بپرسید : " من چه کار اشتباهی انجام می دهم؟ "
خود را در موقعیت دریافت مشاوره و مربیگری قرار دهید. جلسه دونفره برای انجام اینکار درخواست کنید و به رئیس خود در مورد موضوع بحث ایده بدهید : موضوعات مربوط به عملکرد و توسعه مهارتهای مدیریتی شما.
اگر خوش شانس باشید، او از تمایل شما برای تعامل بیشترقدردانی و برای ایجاد زیربنایی جهت ارتباط نزدیکتر، به نقاط قابل بهبود اشاره خواهد کرد. اگر رئیس شما پیشنهاد شما را رد کند، با این حال نشانه ای ارائه کرده اید که مشکل،شما نیستید و شما نیاز به کشف همه مواردی داشتید که می توانستید برای ایجاد تغییرات انجام دهید.

آیا از رئیس خود متنفرید؟
( قسمت دوم )

فرصتی برای تغییر ایجاد کنید
اگر شما نتیجه گیری کرده اید که در ارتباط با رئیس تان از مسیر خود منحرف نشده اید ، پس از آن باید آشکارا اشاره کنید که هر دوی شما به نظر می رسد که تعامل خوبی ندارید و شما مایل به اصلاح وضعیت موجود هستید.
چند راه برای این مکالمه وجود دارد. اگر فرصتی به شما دست بدهد، می توانید مباحثه صریحی را که قبلا داشته اید ، ادامه دهید.
اگر چنین موقعیتی خودبخود بوجود نیامد ، شما مجبورید خودتان مقدمات گفتگو را فراهم کنید . بسیاری از کارشناسان مدیریت تعارض ، توصیه می کنند که این کار در یک فضای خصوصی که براحتی وقفه در صحبتهای شما ایجاد نمی شود و ترک محل گفتگو برای هر دوی شما دشوار باشد ، انجام گردد . برای داشتن یک گفتگوی سازنده ، اینکه افراد احساس کنند در یک مکان امن قرار دارند اهمیت دارد . رئیس خود را به صرف ناهار در بیرون از شرکت دعوت کنید ؛ شاید در یک رستورانی که احتمال اینکه همکاران خود را در آنجا ببینید ضعیف باشد . به او توضیح دهید که برخی نگرانی های شخصی دارید که می خواهید خارج از سازمان در موردش صحبت کنید .اگر یک مشکل کاری خاص مانند عدم تحقق مهلت زمانی بحرانی ، به دلیل وجود اصطکاک بین شما بوجود آمده باشد ، شما می توانید بگویید که تمایل به گفتگو درباره این رخداد و پیامدهای آن برای سایر پروژه ها دارید . اجازه دهید رئیس شما انتظار یک مکالمه دشوار را داشته باشد - آنچنانکه نتواند طفره برود . اگر شما عنوان کنید که می خواهید بحثی پیرامون موضوعات بین فردی خود داشته باشید ، رئیس تان ممکن است بحران هایی را پیدا کند که بر مساله شما اولویت داشته باشد .
هنگامیکه گفتگویی را شروع می کنید ، شما ممکن است حتی متوجه شوید که رئیس تان از میزان نارضایتی شما بطور آگاهانه اطلاع ندارد.

یک شورش را سازماندهی کنید!
اگر نمی توانید شرایط را بوسیله تغییر رفتار خود یا باز کردن راههای ارتباطی با رئیس خود بهبود دهید ، و اگر همکاران شما همان احساس را به شیوه کار شما دارند ، شما می بایست واحد منابع انسانی و رئیسِ رئیستان را از مشکل خود آگاه کنید. در طی این مسیر به هر حال شما نیاز به یک مورد کاری قابل ملاحظه برای تبیین علت اینکه رئیس خود را مایه رنجش می دانید آماده کنید : کسی که مدیریت ضعیف او در نهایت باعث خدشه دار شدن عملکرد سازمان ، واحد و تیم کاری شده است.
شما نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس ، مانند اظهارات شاهد و نمونه مکاتباتی که به وضوح نقض قوانین شرکت و دستورالعملهای واحد منابع انسانی را نشان بدهد دارید. هر چه افراد تمایل به ثبت شکایت و شواهد مشابه داشته باشند ، چشم پوشی و یا انکار این مشکل توسط مدیر ارشد سخت تر خواهد بود.
در صورت عدم وجود اطلاعات قانع کننده که بر الگوی رفتار بد دلالت کند ، همراهی مسئولین منابع انسانی با شما بعید به نظر می رسد ؛ به احتمال زیاد آنها از رئیس جانبداری می کنند.
بسیاری از زیردستانی که مورد قوی و مناسبی بر علیه رئیس خود تهیه نکرده اند ، بجای اینکه وادار به تغییر رفتار یا عمل بشوند ، مشکلشان با از دست دادن شغلشان پایان یافته است . شورش و افشاگری می تواند همچنین به چشم انداز شغلی شما در آینده آسیب بزند. بنابراین ارائه یک شکایت رسمی قطعا آخرین راهکار و چاره است.

منتظر گذشت زمان بمانید یا سازمان را ترک کنید
اگر قادر به تغییر روابط خود با رئیستان بوسیله مراحل ذکر شده نیستید ، و اگر هیچ پتانسیلی برای انجام کاری توسط گروه کاری شما وجود ندارد ، پس گزینه های شما محدودتر می شود.
در این شرایط اغلب کارکنان به سادگی تماس های خود با رئیس شان را در محل کار کمتر می کنند. معمولا این احتمال یا امید وجود دارد که او سازمان را ترک کند ، اما به یاد داشته باشید که در سپردن امور به گذشت زمان ، شما اغلب نیاز به تنظیم یک محدودیت زمانی دارید ، آنچنانکه منتظر گذر زمان بودن تبدیل به روش زندگی شما نشود . اگر چنین شود ، شما احساس عدم تعلق ، سرخوردگی و احساسات ناگوار دیگر خواهید داشت و ممکن است به عرصه های دیگر گسترش پیدا کند و منجر به افسردگی و طیف وسیعی از واکنشهای جسمانی و روانی دیگر شود.
راه حل بهتر اینست که برای خروج از شرایط فعلی ، در حالیکه همچنان شاغل هستید به دنبال کار دیگری باشید . رزومه خود را پرمایه تر و تقویت کنید ، با متولیان استخدام در تماس باشید و شروع به انجام مصاحبه های کاری کنید . داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست ، اما ماندن با او تقصیر شماست .

ترجمه و تلخیص شده از سایت harvard business review

https://hbr.org/2016/12/do-you-hate-your-boss

🎙 #مدیریت_عملکرد
🎓خانم #حنطوش_زاده
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

🎞 #مدیریت_عملکرد
🎓خانم #حنطوش_زاده
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

📃 #مدیریت_عملکرد
🎓خانم #حنطوش_زاده
مشاور و مدرس رفتار و منابع انسانی
🆔 @mhantooshzadeh
🌐 @boomwork

نظر: تجربه ای در این زمینه ارزیابی عملکرد ندارم! ولی حس میکنم برای کارمند اندکی دلهره آور باشه!
توضیح: از کارکنان دیگر سازمان ها چنین تجربه ای داشتید؟
ن: بله . نگران نتایج بودند !
ن : حس من بهبود، رشد، تعالی
ت : آیا تجربه ای هم داشتید که این ذهنیت رو در شما تداعی کنه؟
ن :بله تحلیل نتایج ارزیابی به صورت سالیانه برایم ارسال میشه و من با بررسی اون نقاط ضعف رو بهبود میدم
ن :فعالیتهای انجام شده درراستای انجام کار ونتیجه ی حاصل ازاین فعالیتها برای بنده مفهوم عملکرد رو تداعی میکنه.
ن: در پاسخ به پرسش در باره عملکرد: توانايي و مهارت استفاده از دانش و مهارت‌هاي آموخته شده ، در کار و زندگی با هدف اثر بخشی و مفید بودن در زندگی شخصی و سازمانی
ن: ارزیابی عملکرد در بعضی سازمانها خصوصی سازمانهای پیچیده و قدیمی و بعضا دولتی، وسیله ای هست کاملا سری که کسی از چهارچوب و رویه اش اطلاعی نداره و عاملیه برای جلوگیری از ارتقا درآمد و جایگاه.
اما در بهترین صورتش، میتونه کمک کنه به ارتقا اگر پارامترهای درستی سنجیده بشن
ن: بخش از اون توسط واحد آموزش برنامه ریزی میشه مثل دوره های آموزش کوتاه مدت و...بخش از اون هم که مهارت هایی فردی هست و توسط کارشناسان واحد آموزش راهنمایی می گیریم
ن: بله دقیقا ! مخصوصا اینکه احساس کنند نتایج باعث از دست دادن بخشی از مزایای شغلی و یا حتی از دست دادن کارشون بشه.
ن:به نظرم هدف ارزیابی عملکرد کارکنان اصلاح و تقویت رفتار آنهاست از این رو نتایج ارزیابی باید به اطلاع کارکنان رسانده شود
ن: دوستی توی سیستم نفت و گاز هفته قبل با من‌ این مشکل رو در میون گذاشت که علیرغم دادن امتیاز بالا توسط سرپرستان ، نتبجه نهایی خیلی بدی بهش اعلام شده و مدبران ارشد امتیازها رو پایین بردن
بدون اینکه از پارامترهایی که سنجیده بشه اطلاع داشته باشه
ن: درسته ولی در عمل چقدر این اتفاق میفته؟
ت : اما تعریف عملکرد:
عملکرد به معنای تلاش کارکنان برای دستیابی به اهدافِ تعیین شده ایست که به عهده گرفته و دراین راستا از تمام توانمندی های فردی و سازمانی استفاده کنند.
ن:انچه اکنون بعنوان ارزیابی عملکرد سازمانها درحال انجام است (از طریق سامانه تسما)بسیار مفید بوده و تقریبا به اهداف مورد نظر نزدیک است .... انچه که طبق اسناد بالادستی و قوانین موضوعه جهت تحقق اهداف کلان دولت تعیین شده است توسط مجریان در دستگاههای دولتی به تحقق میرسد ...برای کنترل و تبیین مسیر طی شده که آیا به سمت هدف بوده یا خیر ...مداذک ,استنادات دال براقدامات مؤثر و بایدهای قانونی لازم است که در این سامانه بارگذاری شود و ارزیابی در مقایسه دستگاههای مختلف و یا دستگاههای متناظر تابعه یک وزارتخانه انجام می شود ؛اهرمیست برای به جریان انداختن برنامه هایی که مغفول مانده یا مدیر بلافصل اراده ای به انجام.آن ندارد ؛ در مورد ارزشیابی کارکنان هم ؛
ن : خیر چون در اسناد بالادستی عبارت ارزیابی عملکرد برای دستگاههای اجرایی استفاده شده و برای کارکنان از عبارت ارزشیابی بکار می برند ... تصور بنده هم این است که نظر شخص مدیر بلافصل بسیار تعیین کننده است .. و بسیاری از امتیازات براساس اقدامات توصیفی و کیفی لحاظ می شود
ت : ارزیابی عملکرد:
سنجش دوره ای میزان پیشرفت اهداف کوتاه مدت و بلندمدت کارکنان و گزارش دهی به مدیران است
ن :آیا سیستم تنبیهی جزیی از سیستم عملکرده؟ آیا می تونه در اصلاح عملکرد مفید باشه؟
ن: اگر مانند آیتمهای عینی و شاخصهای قابل اندازه گیری کمی مثل تعداد ساعات آموزش مرتبط یا مربوط به شغل فعلی ... تعداد مقالات ... و اقدامات مؤثر در پیشبرد اهداف کوتاه مدت ... یا بلند مدت و یا اقدامات شتابدهنده در مسیر استراتژی سازمان ... در فرمهای ارزشیابی کارکنان دارای امتیازات بیشتر بود یا لحاظ میشد (دو مورد اخیر) نتایج حاصله خیلی به واقعیت نزدیکتر بود ؛
ن: مدل بسیار خوبی ارایه فرمودید ...و اما شاخصها و معیارهایی که اندازه گیری صحیحی از این مفاهیم بدست آید را چگونه و توسط چه مرجعی تعیین شود ؟
ن : دقیقا ...و به نظر بنده چنانچه یک تفاهمنامه در ابتدای هر سال با کارمند باید بین کارمند و مدیر امضاء شود
ن: ان شالله با مشاوره ای که می فرمایید بتوانیم فرمهای استاندارد و چند گانه که مدیران حق انتخاب هریک از اونها رو در پیوست تفاهمنامه ای که عرض کردم داشته باشند و از جامعبت نسبی بالایی برخوردار باشه تهیه و به مراجع ذیصلاح (سازمان اداری و استخدامی کشور) پیشنهاد بدهیم
*توضیح : « پاسخ سوالات و نظرات در فایل صوتی بیان شده است.»
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

📃 #مصاحبه_شغلی بر مبنای #هوش_هیجانی
🎓خانم دکتر #امیر_آبادی
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

🎞 #مصاحبه_شغلی بر مبنای #هوش_هیجانی
🎓خانم دکتر #امیر_آبادی
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

🗂 ۶ #سبک_رهبری
📝 #علیرضا_طایی #کوچ سطح 1 از آکادمی بین المللی #کوچینگ
#Coaching
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR

✳️ #كوچ ها پیشرو مدیران اجرایی سازمان ها
✳️ چگونه #کوچینگ می تواند به سازمان شما کمک کند
✳️ بررسی نقش کوچینگ در سازمانها
✳️ بررسی نقش مدیران به عنوان کوچ
✳️ بررسی فرآیند کوچینگ در سازمانها
✳️ چه موقع یک مدیر نمیتواند از کوچینگ استفاده کند
✳️ بررسی یک نمونه عملی کوچینگ در سازمان
📌 دوشنبه ۲۹ خرداد گروه تلگرامی مدیران حرفه ای منابع انسانی

🎥 goo.gl/jXoJXk
✅گروه #مدیران_حرفه_ای_منابع_انسانی
🌎 yon.ir/hriran
ℹ️ yon.ir/hrlinkedin
🌐 @HRMIR