Сегодняшняя новость (вы видели же ее?) из разряда "пу-пу-пу, серьёзно?” 🙂

CEO Bolt Ryan Breslow рассказал на мероприятии Fortune, что уволил весь HR-отдел, потому что, по его словам, “они создавали проблемы, которых не было”, и “эти проблемы исчезли, когда я их уволил”. Цитирую его слова))

И знаете… я понимаю, почему такие слова вообще могут произноситься публично.

Иногда HR действительно становится источником проблем. И это не в людях дело. Просто функция становится нерабочей:
• появляются согласования ради согласований
• процессы ради процессов
• менеджеры перестают управлять и начинают перекидывать на HR
• культура становится формальностью
• и пр и пр
А когда эту прослойку убирают, бизнесу правда легче дышать.
Бюрократия уходит и появляется скорость.

Но вот что мне кажется самым важным в этой истории.
Во-первых, Bolt не остался без людей: они говорят, что заменили HR на people ops и оставили эскалацию серьёзных кейсов через менеджера и people ops. То есть у них ушел стратегический HR, а осталась практичная операционка: кадровая поддержка и разруливание сложных кейсов. А лидерство и управление вернули в менеджмент. Очень здоровая позиция, на мой взгляд! Особенно на период антикризиса.
То есть, в их логике, они просто отменили посредников)

Во-вторых, “проблемы исчезли” - это очень опасная фраза.
Потому что возможны два сценария:
Сценарий А. Проблемы действительно были информационным шумом: процессы ради процессов, лишние стоп-факторы. Убрали и сразу полегчало.
Сценарий Б. Проблемы не исчезли. Они просто перестали подниматься (стали невидимыми). Ведь HR часто вытаскивает наверх неудобное: конфликты, выгорание, токсичность, границы, справедливость, качество менеджмента.
Убираешь функцию и становится тише (проблем просто не видно и не слышно)

И вот мой вывод (не для всех приятный):
История Bolt - это не про то, нужен ли HR. Это про то, умеет ли менеджмент управлять людьми без костылей.
Если менеджеры зрелые, то HR как контролирующий слой и бюрократический орган правда не нужен. Нужны простые правила, ответственность и нормальная people ops-поддержка (некий кадровый сервис, если говорить по-русски)
Если менеджеры незрелые, то убрать HR может быть опасно, потому что проблемы никто не увидит, сотрудниками заниматься никто не будет, они будут тлеть в компании или уходить.

Я бы начинала решать задачу эффективности с вопроса: какую дыру в управлении HR сейчас затыкает и почему это вообще стало задачей HR?)))

В 23:47 в рабочий чат прилетает сообщение.
Сразу мысли: "вот это ответственность", "вот это вовлечённость"… ну и дальше привычное человеческое восхищение
Меня тоже раньше это восхищало. Теперь нет. Теперь у меня мысли другие - мне видится, что это героизм, который может рушить компанию изнутри.

Героизм очень коварный! Он даёт быстрый дофамин всем участникам процесса:
• руководителю, потому что спасли и вытащили задачу,
• команде, потому что пронесло,
• герою, потому что "я нужен", "это я сделал"

И очень быстро героизм становится внутренней валютой в компании:
героев ставят в пример, на героев опираются, героев ещё разочек просят выручить.

А потом за этот героизм приходится платить. И цена обычно неприятная.

Герои начинают выгорать. И вот почему:
• они видят проблему раньше других и не могут ее “развидеть”
• умеют закрыть дыру быстро и превращаются в универсальную заплатку
• берут ответственность автоматически (и редко вовремя тормозят)
• становятся незаменимыми… а это, как ни странно, не награда, а ловушка

И в какой-то момент сильный человек начинает жить ощущением, что он работает не в системе, а вместо системы.

А самое неприятное: героизм делает бизнес слепым.
Пока кто-то спасает - можно и не чинить, не строить процессы и систему
Пока спасают - кажется, что в целом работает.
И я прекрасно понимаю, что героизм может случиться. Но он не должен становиться способом управления.

Сейчас мне гораздо ближе другой принцип:
в пример ставить не того, кто спас, а того, кто сделал так, чтобы спасать больше не пришлось.

А теперь про природу героизма

Мне кажется, мы им прямо прошиты - он у нас в культуре, в воспитании, в сказках, везде. Мы все хотим быть хорошими, положительными героями.

Почему так:
• Быть хорошим - значит быть нужным. Когда ты удобный/ответственный/делаешь больше, чем попросили - тебя чаще хвалят и любят. И мозг запоминает: любовь и признание надо заслужить.
• Героизм даёт место в социуме. Когда ты герой - ты видимый. Ты значимый. Тебя сложно не заметить и сложно обойти.
• И давайте не забывать про вторичную выгоду. Психика закрепляет поведение, которое даёт бонусы
А бонусов у героизма хватает:
меня видят, меня ценят
я важен, я контролирую
со мной считаются
помогает избегать вины и стыда
И если эти бонусы регулярно приходят, героизм становится привычным способом жить. Так работает подкрепление.

Помните треугольник Картмана? Там ловушка, где человек бегает по 3 ролям: Спасатель - Каратель - Жертва. Спасатель - это и есть наш герой.
Парадокс в том, что Спасатель тоже не свободен. Он привязан к сценарию: без пожара - он как будто бы и не нужен (нечего же спасать). А значит (очень часто бессознательно) пожар должен где-то оставаться.

А теперь про нормальность). Это нормально:
! Нормально хотеть быть героем.
! Нормально хотеть, чтобы тебя видели и ценили.
! Нормально хотеть быть хорошим.

Вопрос лишь только в цене.
Потому что если единственный способ быть ценным - это спасать, то мы неизбежно окажемся в жизни, где нас любят только за подвиг.

А подвиг - штука очень дорогая.

Я долго думала: откуда вообще берётся героизм в командах?
И пришла к выводу - очень часто его создаёт руководитель. Не специально, просто своими словами.
Вот фразы, которые я слышала (и, буду честна, сама произносила):
• "Ну ты же профессионал, не мне тебя учить"
А перед этим - задача, которую надо сделать вчера. Профессионал всё понял.
• "Все остальные не смогли, я знал, что только ты сделаешь"
Отказать после такого? Ну как это вообще возможно?) Ты же не как все остальные)
• "Ну вот видишь - когда надо, ты можешь!"
Произносится после ночного аврала, на котором человек себя угробил.
• "Не знаю как, но к утру должно быть готово"
Не вопрос. Не просьба. Просто факт. И человек идёт делать, потому что так надо
• "Давай в этот раз сделаем, а потом разберёмся с процессом". Признаюсь, часто бывало у меня такое...
Эту фразу я считаю самой опасной. Потому что это потом не наступает никогда.

А что происходит дальше?
Человек слышит эти слова раз, другой, третий - и начинает строить свою ценность вокруг готовности спасать. Не вокруг роста, не вокруг системной работы. А вокруг вечного аврального режима.
И когда однажды он скажет "нет" или просто не успеет - сам почувствует себя виноватым.
Хотя... ведь виновата система, которая его в эту роль назначила. Без оффера, без обсуждения, простыми фразами.

Так что если вы руководитель, послушайте себя на этой неделе?)
Воспитываете ли вы у себя в команде героев?

А потом спросите себя ещё раз: а когда последний раз вы благодарили не за подвиг, а за то, что подвига удалось избежать?

Еду в такси, опаздываю.
Через 20 минут у меня поезд.

Еду, молчу (почему - это отдельный вопрос 🙂) и нервничаю, водитель спокойно едет по навигатору.
Потом спрашивает:
— Вы опаздываете?
— Да.
— Что ж вы молчали?? Тогда поедем иначе. Если наша задача успеть.

И доехали мы за 10 минут. Без гонок и нарушений, просто другим маршрутом, просто через его водительскую смекалку)

И тут навеяло: иногда команда просто едет по навигатору. И не потому что тупит или саботирует.
А потому что ей не сказали самую главную суперцель, они знают только свою задачу.

Задача звучит как довези.
А цель-то звучит как успеть)

И вот когда цель проговорена, у людей появляется право (и смысл!) выбирать маршрут:
что важно, что вторично, где можно упростить, где ускорить, а где не делать вообще.

Иногда это самый дешёвый способ ускориться в компании: не давить сильнее, а яснее назвать, зачем мы вообще едем, куда едем и что всем будет, когда доедем)

Самое дешёвое ускорение - это назвать цель вслух и словами через рот

Кажется, я пропала 🙂

Сегодня открыла канал и увидела, что последний пост был... почти два месяца назад.

И знаете, что поняла?)

Всё это время мне казалось, что НАДО написать.

А как только у меня появляется это дурацкое слово НАДО, мне почему-то сразу перестаёт хотеться))

Поэтому решила ничего из себя не выдавливать.

Мне намного ближе писать тогда, когда появляется мысль, которой действительно хочется поделиться.

И кажется, я поняла, про что реально хочу писать. Не столько про HR, про процессы. А про людей. Потому что почти все управленческие проблемы, которые я встречаю, начинаются не в процессах.

Они начинаются в голове.

Кажется, я вернулась ❤️

Последнее время я всё чаще ловлю себя на одной мысли.

Мне почему-то намного легче помочь другому, чем попросить помощи самой. И стала это ярко видеть в других.

Я могу легко включиться, подсказать, подхватить, помочь разобрать сложную задачу.

Но когда помощь нужна мне, внутри сразу начинается:

• Да ладно, сейчас сама разберусь.
• У всех и так полно своих дел.
• Быстрее сделать самой, чем объяснять.
• Да ладно. Не с таким справлялись 🤣

И вот что мне кажется интересным.

Нас с детства учат помогать - поделиться, поддержать, уступить, не пройти мимо.

Но почти никто не учит нас просить помощи.
А ведь просить помощи - это вообще-то тоже навык. И, кажется, довольно сложный.

Для этого нужно признать, что ты не всё можешь сам.
Довериться другому человеку.
Допустить, что он сделает не совсем так, как сделал бы ты.
И ещё рискнуть услышать «нет».

Наверное, поэтому нам иногда проще ещё раз всё вывезти самим.

Не потому, что мы сильные.
А потому, что просить часто страшнее, чем делать.

Интересно...

Мы часто говорим, что в хорошей команде люди помогают друг другу.

Но как понять, что команда действительно безопасная?

Наверное, не тогда, когда все готовы помочь.
А тогда, когда никому не страшно эту помощь попросить.

Кажется, в нашем следующем исследовании вовлеченности появится еще один вопрос 🙂

Почему, когда становятся руководителем, перестают смеяться?

Да-да, возможно, вы тоже это замечали))
Я, если честно, не раз ловила себя на этом наблюдении.

Ещё вчера человек шутил в курилке, на кухне пил кофе из бумажного стаканчика, ел торт вместе со всеми, смеялся над мемами в рабочем чате, мог сказать какую-нибудь глупость и сам же над ней посмеяться.

А потом его повысили
И как будто вместе с новой должностью ему выдали ещё что-то.

Теперь нельзя
Теперь нужно быть серьёзным
Теперь на тебя смотрят
Теперь на тебе ответственность (и ого-го какая!)
Теперь ты отвечаешь за людей, за результат
Теперь ты руководитель!

И человек... начинает играть руководителя.

Как будто он сам решил, что теперь не может себе позволить...

...громко смеяться)
...признаться, что чего-то не знает
...есть пиццу вместе со всеми на кухне
...спросить совета у своей команды
...показаться растерянным

Потому что вдруг перестанут воспринимать всерьёз? Потому что вдруг окажется, что он какой-то "не очень" руководитель?

И вот здесь начинается самое интересное)

Я встречала руководителей, которых уважали больше всего.
И знаете что?

Они как раз не боялись оставаться живыми.
Они могли громче всех смеяться. Могли первыми выйти петь в караоке. Могли сказать: "Коллеги, я правда не знаю. Давайте думать вместе". Они могли попросить помощи и могли ошибиться.

И от этого почему-то не становились меньше руководителями.

Сильно наоборот)
Им реально доверяли больше.

Иногда мне кажется, что настоящая зрелость руководителя начинается не тогда, когда он научился выглядеть серьёзным (знаете, еще такая мудрая морщинка на лбу появляется🙂)

А тогда, когда он понял, что серьёзность и авторитет - вообще не одно и то же.

И что уважение рождается не из роли.

А из человека ❤️

И мне кажется, одна из самых больших ловушек руководителя - однажды настолько поверить в свою роль, что перестать быть собой

Меня иногда пугает одна вещь:

Мы очень любим превращать живое в инструкции
• Как правильно ставить задачи
• Как правильно мотивировать
• Как правильно проводить совещания
• Как правильно давать обратную связь

И иногда мне кажется, что если бы можно было, мы бы и любовь описали чек-листом из пяти шагов 🙂

Последнее время я всё чаще замечаю, как легко мы верим в универсальные инструкции. Например: "Для повышения результативности просто ставьте задачи по SMART". И всё будет хорошо) Правда? Как будто этого достаточно...
А если перед вами человек, который работает в компании десять лет? Который лучше вас знает бизнес.

Которому не нужна инструкция, а нужен смысл.

Или наоборот - новичок, которому сейчас важнее поддержка, чем идеально сформулированная цель. Одна и та же технология может прекрасно сработать в одной команде и полностью провалиться в другой.

Я очень люблю инструменты. И считаю, что хороший руководитель обязан их знать.
Но по-настоящему сильным ведь его делает не количество инструментов) А умение понимать, какой из них уместен именно сейчас.

Потому что управление - это не инструкция

Это работа с контекстом
С ситуацией
С живыми людьми

А живые люди, к счастью, в чек-листы помещаются плохо.
И, если честно, я очень надеюсь, что никогда не начнут помещаться. ❤️

Усталость очень любит притворяться отсутствием мотивации

Последнее время всё чаще это замечаю - и в себе, и в других.

Мы часто думаем, что если ты устал, то ты хочешь спать, лежать и ничего не делать.

Но часто усталость выглядит совсем иначе.

Ты начинаешь раздражаться на мелочи (вот прям сегодня было и мне стыдновато...)
Три раза перечитываешь одно письмо и ни черта не понимаешь, что от тебя хотят)))
Обычная задача кажется неподъёмной
То, что ещё недавно было интересным, вдруг начинает дико бесить

И самое коварное - в этот момент мы (я) редко думаем:

"Ой, кажется, я устала"

Обычно внутри звучит другое:

"Я ленивая"
"Со мной что-то не так"
"Я потеряла мотивацию"
"Надо просто собраться и сделать"

И мы начинаем собираться ещё сильнее (помните это "соберись, тряпка" 😂). И, конечно, требовать от себя больше. Пытаться вернуть продуктивность тем же способом, которым себя до этой усталости и довели 🙂

Мне кажется, первая помощь себе в этот момент - не срочно искать новую мотивацию.

А честно спросить:

Я действительно больше не хочу этим заниматься?
Или я просто устала?

Потому что это два совершенно разных состояния. И решения у них тоже разные.

Иногда нужно перестать принимать решения на разряженной батарейке. А иногда - вообще не принимать никаких.
Выспаться. Отменить необязательное. Побыть без пользы (для меня, пожалуй, самое сложное). Вернуть себе хотя бы немного тишины. Пройтись пешком вместо того, чтобы ещё час смотреть в экран и пытаться выдавить из себя какую-нибудь ценную мысль.

А потом снова посмотреть на то, что ещё вчера казалось невыносимым.

Возможно, мотивация никуда не уходила.

Ей просто тоже нужен был отдых ❤️

Пошла ходить 🤣

Недавно вспомнила старый анекдот

Мыши приходят к мудрой сове:
- Нас все обижают. Что нам делать?
- Станьте ежами.
Через пять минут возвращаются:
- А как?
- Не знаю. Я стратег, а не тактик.

Я поймала себя на мысли, что этот анекдот смешил меня лет десять. А сейчас смеяться над ним перестала)

Просто ну очень часто слышу похожие разговоры.

Нужно стать лидером рынка
Нужно стать клиентоориентированными
Нужно стать быстрее
Нужно стать эффективнее.

И каждый раз внутри возникает один вопрос.

А как именно стать? Кем стать - понятно, а вот КАК - совсем не понятно)

Что вообще должно произойти, чтобы это случилось? Не вообще.
А вот прям завтра, в понедельник.

Что перестанет происходить?
Какие решения руководители начнут принимать по-другому?
От чего компания готова отказаться?

И знаете, я вижу, что большинство компаний не испытывают дефицита идей - их предостаточно)

Но реальный дефицит - в принятии решений.

В том, чтобы понять, что именно нужно изменить, чтобы идеи стали реальностью.

Потому что между "стать ежами" и настоящими изменениями всегда лежит конкретный план действий.

Наверное, именно между вопросами "что?" и "как?" и находится настоящая стратегия.

Иногда команда устает совсем не от количества работы.

Недавно поймала себя на мысли, что в компаниях тоже есть эффект 38 открытых вкладок в браузере)))
У меня такая же история.. Близкие коллеги, когда заглядывают в ноут поражаются) "Лена, а тебе точно нужны эти 100500 вкладок?))"

И кажется, что все-все нужны. Закроешь - и обязательно потеряешь что-то важное.

И мне вдруг подумалось, что в компаниях происходит ровно то же самое

Ведь вроде работаешь только в одной вкладке.
Но где-то там висят остальные.
• Разговор, который давно нужно провести
• Конфликт, про который все знают, но делают вид, что его нет
• Решение, которое "вот-вот примем" уже третий месяц
• Обещание руководителя вернуться с ответом
• Изменения, про которые все слышали, но никто толком не понимает, что будет дальше

Каждая такая история вроде бы ничего не требует прямо сейчас.

Но продолжает занимать место в голове.

Люди додумывают.
Обсуждают между собой.
Строят версии.
Ждут.
Злятся.
Привыкают к неопределенности.

И в какой-то момент команда говорит: "Мы устали".

А руководитель смотрит на объем работы и искренне не понимает:

От чего?

Может быть, иногда стоит посмотреть не только на количество задач.

А на количество таких вот незакрытых разговоров.

Потому что незаконченная задача забирает время (я это точно знаю!!!)

А незаконченный разговор иногда месяцами забирает энергию (и тут у меня есть опыт 🙂).

И, возможно, хороший вопрос нам всем на пятницу:

Какой разговор в моей команде уже давно пора закрыть?

PS Пост навеян утренней чисткой мака и закрытием всех ненужных вкладок))

Доброе утро понедельника ❤️

У меня сегодня неожиданно оптимистичная мысль про продуктивность))

Мы обычно начинаем неделю с вопроса:
Что мне нужно сделать?

Открываем календарь.
Пишем список (а в понедельник сил много, поэтому пишем прям по-максимуму 😁)
Добавляем туда ещё немножечко того, что не успели на прошлой неделе)

И вот уже к 10 утра понедельника у нас прекрасный план, для выполнения которого нужен примерно ещё один человек.

А я последнее время всё больше люблю другой вопрос:

Что я на этой неделе НЕ буду делать?

Что можно отменить?
Что можно даже не начинать?
Что можно сделать не идеально? (самое сложное)
Какую встречу можно не проводить?
Какую задачу вообще никто не заметит, если я её не сделаю?))

Мне кажется, продуктивность мы почему-то очень часто связываем со способностью сделать больше.

Хотя иногда она ровно про обратное.

Про способность выбрать меньше.
Но действительно важного.

И не чувствовать себя при этом человеком, который "недостаточно постарался" 🙂

Так что мой вопрос себе на этот понедельник:

Если в пятницу я смогу сказать, что сделала только три действительно важные вещи - какие это должны быть три вещи?

Вот с них и начну.

Хорошей недели нам ❤️

Шум бывает разный

Есть белый шум. Некоторые даже специально включают его, чтобы лучше спать.

Есть информационный. Новости, сообщения, уведомления, бесконечные чаты.

И, мне кажется, что в компаниях есть ещё один)

Организационный шум.

Это всё то, что компания продолжает делать, хотя уже никто толком не помнит - зачем мы это делаем)

• Совещание по вторникам
• Регулярная встреча. Повестки нет, встреча есть. Календарь заполнен. Все очень заняты))
• Отчёт, который всегда делали, но смысл его мог потеряться уже
• 3 согласования там, где уже давно достаточно одного
• Презентация или документ к встрече, которую никто потом не открывает (я раньше хулиганила 🙃, иногда не давала доступ к якобы очень важному документу - и бывало, что за доступом никто так и не приходил)))
• Процесс, который появился пять лет назад для решения проблемы, которой давно нет

И самое интересное в организационном шуме - это то, что его перестают слышать.

Новый человек ещё может спросить:

— А зачем мы это делаем?

А человек, который работает в компании пять лет, скорее всего, уже не спросит.

Не потому что его всё устраивает.

А потому что для него это стало частью окружающей среды.
И вот это, мне кажется, опаснее откровенно плохого процесса.

Плохой процесс раздражает - а значит, рано или поздно его заметят.

А привычный просто живёт, причем своей какой-то жизнью

По чуть-чуть забирая время, внимание, энергию.

Компания редко становится тяжёлой в один день.

Она становится тяжёлой постепенно.

Ещё одно совещание.
Ещё один отчёт.
Ещё одно согласование.
Ещё одна контрольная точка.
Ещё один документ.

И в какой-то момент огромная часть энергии уходит уже не на бизнес.

А на обслуживание самой компании.

И вот тут возникает парадокс.

Мы можем сколько угодно говорить людям:

• Нам нужен фокус
• Сейчас главное - приоритеты
• Не распыляемся

Но если сама компания каждый день производит слишком много лишних действий, сфокусироваться практически невозможно.

Поэтому мне кажется важным иногда устраивать ревизию не только задач, но и самих способов работы.

Не спрашивать: "Как провести эту встречу эффективнее?"
А сначала спросить: "Она нам вообще ещё нужна?"

Не "Как упростить этот отчёт?"
А: "Кто и какое решение принимает на его основе?"

Не "Как ускорить согласование?"
А: "Что случится, если мы его вообще уберём?"

И, пожалуй, главный вопрос:

Что мы делаем по привычке, хотя смысла в этом уже нет? 🤷‍♀️

Это было самое сложное лето..

Возможно, были и сложнее, но в памяти не отразились)

Реально, самой куда проще сдавать экзамены и поступать! Вы не представляете этот уровень жути и тревоги - ЕГЭ, подача заявлений и ожидание того самого приказа о зачислении.

В те дни, когда Тима сдавал экзамены, я гнала в зал и работала там до одурения, только бы ни о чем не думать 😂. Это были тренировки, где я выполняла и перевыполняла все свои нормативы)

И ура! Всё позади.

Дочь - гимназистка (тоже экзамены, но не так нервно 🙂), сын - студент.

Можно выдохнуть.
И, может быть, даже... спланировать отпуск))

А сегодня 1 сентября.

И думаю я сейчас не только про детей и образование.
А вообще про то, чему сегодня имеет смысл учиться.

Мы (=я) выросли в мире, где знания были дефицитом.

За ними ходили в библиотеки, конспектировали лекции, переписывали в тетради важные мысли.
Ведь чтобы что-то узнать, нужно было сначала это найти (и даже очередь в библиотеку отстоять)

Сейчас между "я не знаю" и "я знаю" лежит всего лишь несколько секунд.

Сейчас происходит очень важный сдвиг.

Раньше образование во многом решало проблему дефицита знаний. Сейчас же нам всё чаще приходится решать проблему их избытка.

Поэтому всё важнее становится не просто знать.

А уметь выбирать важное, задавать хорошие вопросы, сомневаться, формулировать свою позицию, договариваться, слышать другого, менять мнение, если появились новые данные.

И вообще еще крайне важно понимать, что делать со всеми этими знаниями дальше. Чтобы не получилось "Ты такой умный, а чего ты такой бедный?"))

Мне кажется, один из главных навыков ближайших лет - не "знать как можно больше".

А уметь думать, учиться заново и превращать знания в решения и действия.
И при этом оставаться человеком среди огромного количества информации, технологий и других людей.

С 1 сентября нас всех 🙂

Похоже, учиться нам действительно всю жизнь.

Только вопрос чему именно становится гораздо интереснее вопроса где.

PS. Дети, знаю, что вы меня читаете). Горжусь очень вами и безмерно люблю! Учитесь!)

Кейс про ответственность.

Один из самых частых запросов от руководителей:
"Хочу повысить уровень ответственности в команде"

Всё логично. Всё справедливо.

Начинаем копать и разбираться.

- Это они могут решить сами?
- Нет, лучше со мной согласовать.

- А здесь?
- Здесь тоже пусть сначала покажут.

- А если ошибутся?
- Ну такие ошибки вообще-то недопустимы!

Вот тут-то обычно и обнаруживается закавыка...

Мы хотим, чтобы человек взял ответственность, но при этом он часто:
• не очень понимает, за что конкретно отвечает;
• не знает, где заканчивается его ответственность и начинается чужая;
• и даже в своей зоне не всегда имеет право принять решение самостоятельно 🤷‍♀️

А потом удивляемся))

Поэтому работу с ответственностью я бы начинала не с призыва: "Берите на себя больше ответственности"

А с определения её границ. Четких границ.

Причём начать можно довольно просто - сверху вниз.

Берём CEO и первую линейку и по каждой роли отвечаем на четыре вопроса:

1. За какой результат отвечает человек?
2. Как мы понимаем, что результат достигнут?
3. Какие решения внутри этой зоны он принимает самостоятельно?
4. В каких случаях обязан прийти к руководителю?

И вот здесь очень важна точность.

Например:

HRD отвечает за людей в компании.
Красиво. Но вообще непонятно))

За каких людей? За их настроение? Эффективность? За то, что руководитель плохо управляет своим отделом?))

А если разложить, становится совсем по-другому:

Например, подбор.
Результат: нужные бизнесу сотрудники выходят в согласованный срок и подходят под требования роли.

И здесь уже появляются вполне конкретные показатели: срок закрытия вакансий, прохождение испытательного срока, текучесть на ИС, качество найма.

Или увольнения.
HRD ведь не может отвечать за само решение уволить сотрудника - чаще всего это решение руководителя.

Но вполне может отвечать за качество процесса: корректность, сроки, коммуникацию, анализ причин ухода, системные выводы.

То же самое, например, с CFO.

CFO отвечает за финансы - это примерно так же полезно, как "HRD отвечает за людей"))

А вот, если:

Ликвидность.
Компания понимает, сколько у неё денег, какие платежи впереди и хватает ли ресурсов, чтобы выполнить обязательства без внезапных кассовых разрывов.

Управленческая отчётность.
Руководители вовремя получают достоверные цифры, на основании которых можно принимать решения.

Ну и далее..

И вот только после того, как мы определили результат, возникает следующий очень важный вопрос:

А какие решения человек имеет право принимать сам, чтобы реально за этот результат отвечать?

Потому что если CFO отвечает за ликвидность, но не может влиять на платёжные приоритеты - ответственность довольно условная.

Если HRD отвечает за качество найма, но профиль, зарплату, кандидата и оффер CEO согласовывает лично - ответственность тоже получается декоративной))

И мне кажется, здесь находится одна из самых частых управленческих ошибок.

Мы передаём человеку ответственность словами, но не передаём вместе с ней границы и право на решение.

А потом удивляемся, почему он опять пришёл согласовывать и пытаемся повысить эту самую ответственность

Ведь пока человек не понимает, где он может решить сам, а где обязан прийти к руководителю, у него не родится эта самая ответственность