Знаете историю про карго-культ?

Во время второй мировой на островах Меланезии находились военные базы. К местному населению прилетали самолёты и сбрасывали грузы: еду, одежду, лекарства. Для местных это выглядело как чудо: буквально с неба падает всё, чего не хватает.

Они замечали внешние признаки: взлётная полоса, вышка, человек с наушниками - и после этого прилетает самолёт.

И вдруг они перестали прилетать, подарки с неба закончились - это была трагедия. Что делать, ведь хочется их вернуть?... И они решили сами построить - соломенные самолеты, наушники из кокосов, даже маршировать научились. И ждали, что грузы снова появятся.

Я всё чаще думаю, что в бизнесе мы иногда делаем похожие вещи.
Не потому что мы наивные. А потому что хочется опоры: кажется, если повторить форму успешных компаний, то появится и результат.

Как это выглядит

Мы внедряем OKR, потому что “так делают ярдовые компании”.
Но внутри пока нет ясности: что именно для нас главное в этом квартале и что мы проверяем.

Мы запускаем agile/скрам и добавляем ритуалы.
Но решения всё равно принимаются наверху, а команда только аккуратно двигает задачки по доске.

Мы вводим KPI и мотивацию.
Но выбираем метрики, которые удобно считать, а не те, которые реально двигают бизнес, и люди начинают оптимизировать цифры. Мотивация есть, а люди не замотивированы. Бывает же?)

Мы пишем регламенты и процессы.
Но они не приживаются, потому что не хватает базы: владельцев, стандартов качества, дисциплины. Да просто никто не читает эти регламенты!

И здесь важная мысль: проблема не в OKR, не в agile и не в KPI.
Это очень хорошие инструменты.

Проблема начинается, когда инструмент превращается в ритуал: форма есть, а смысла, ответственности и обратной связи нет.

Мой чек на настоящность)):

Если убрать все таблички, созвоны и модные слова, у нас останется:

• ясная цель и понятные приоритеты
• роли, право принимать решения, полномочия
• измеримый результат и обратная связь по нему
• понятное исполнение: кто делает, до когда, по каким стандартам

Если что-то из этого не держится - значит, мы пока строим декорации и самолеты из соломы.

И да, если что, это не камень ни в чей огород. Я сама не раз ловила себя на желании “сначала внедрить” (ну дико ж интересно!!!), а потом разобраться зачем 🙂

Что поощряю, то и получаю
Интересная вещь, но это реально управленческий закон

Если мы поощряем:
• переработки и героизм
• быть на связи 24/7
• сидеть допоздна в офисе
• постоянное тушение пожаров,

…то мы покупаем процесс.
Занятость. Фоновый шум. Усталость (и свою, и сотрудников). И ощущение, что мы работаем.

А вот если мы поощряем:
• конкретный результат
• измеримые показатели
• качество/срок/деньги/клиентский опыт
• выполнение планов без пожаров,

…то мы покупаем прогресс.

За что у вас человека реально ценят в компании - за то, что он пашет и спасательствует, или за то, что он делает так, что спасать и геройствовать не нужно?))

Изменения начинаются с руководителя.
Потому что именно руководитель каждый день показывает команде - что здесь считается нормой и что здесь считается ценностью.

В качестве эксперимента можно попробовать. В течение недели:
1. хвалить и отмечать при других только то, что приближает к результату (закрыл задачу, доделал до конца, выполнил план и пр)
2. и не поощрять долгое сидение попой на стуле, ночные подвиги и вечные переработки

Внимание руководителя - это тоже валюта.
И иногда самая дорогая валюта в компании

С понедельником, друзья! Всем мощных результатов! 💪

Тренд на "выйти из операционки"

Мне кажется, сейчас идёт довольно сильное обесценивание тактики и операционки.
Как будто операционка - это что-то такое, дешевенькое, что-ли)), а стратегия - это признак зрелости и дороговизны эксперта.

Чтобы удорожить резюме, всё чаще пишем про стратегию, стратегическую роль, стратегическое управление, стратегические инициативы.

А на практике часто получается так:
• стратегия красиво нарисована,
• слайды в презентации выверены,
• формулировки умные,
а в компании… ничего не меняется.

И это логично. Потому что стратегию недостаточно придумать - её нужно встроить в жизнь компании.
А это уже про тактику и операционку.

Я бы разложила так:

Стратегия - это "куда и зачем” (цель)
Тактика - “каким маршрутом идём и что выбираем не делать (путь)
Операционка - “как именно мы движемся каждый день” (движение)

И если выбросить из уравнения хотя бы один элемент - чуда не случится.
Без стратегии будет суета.
Без тактики получится мечта, повисшая в воздухе.
Без операционки - презентация вместо результата.

Самая частая ситуация, которую я вижу:
стратегия есть, но она не переводится в понятные решения внизу - кто что делает, что меняется в процессах, какие правила игры меняются.

Именно поэтому операционка так важна. Это место, где стратегия либо начинает жить, либо умирает. И ребята, кто умеют правильно в операционку - ух какие крутые и дорогие)))

Кажется, у меня пошёл импульс про “интеграцию стратегии” 🙂
Похоже, будет серия постов на эту тему

Ого!
Оказывается, месяц не писала... Заработалась, так заработалась 😂

За это время:
- провела 4 страт сессии (готовлюсь еще к 1, там безумно интересный запрос)
- сделала кучу разных калькуляторов моделей мотивации. В этом году - это какой-то невероятный тренд у нас, много заказчиков меняют мотивации.
- менторю HRD, создаем вместе крутые штуки по удержанию, развитию и оценке персонала
- провела много медиационных встреч (уж не буду писать количество)
Команда тоже не отстает)) В найме рекрутинг закрывает вакансии, а Вика вовсю проводит обучение коучинговому подходу в управлении командой.

Писала я все это и поняла, что как будто оправдываюсь за свое долгое отсутствие))) - типа это не лень, а большая загрузка 🙃

Еще месяц назад обещала продолжить тему по стратегии, как сделать так, чтобы она реально работала. Продолжаю!

Как запустить стратегию?

Мы часто пишем стратегию так, как будто она сама по себе запустится и сбудется.
Как будто достаточно сформулировать - и дальше всё случится само собой.

Но стратегия начинает жить не в картинках)
Я люблю очень практично подходить к этому вопросу:
если стратегию нельзя пересказать на одной странице, её невозможно встроить в операционку.

Обожаю формат one page, который помогает не растекаться мыслью по древу.

1) Три приоритета на квартал
Не 9, не 12, не тут всё нужное. Три.
Если приоритетов больше - команда честно не поймёт, что главное.

2) Пять инициатив, которые двигают эти приоритеты
И тут крайне важны формулировки! Инициатива - это не "провести встречу”.
Это про изменения: убрать лишнее согласование, поменять правило, внедрить стандарт, делегировать решение и пр.

Например:
"Плохая" инициатива (это про процесс):
• провести стратегическую сессию
• усилить коммуникации
• улучшить взаимодействие отделов

"Хорошая" инициатива (это про реальные изменения):
• сократить цикл сделки с 10 до 7 дней
• внедрить стандарт входящего лида
• передать право решения по бюджету до X рублей на уровень руководителей отделов
• публикация 1 кейса в неделю

Разница простая: хорошую инициативу можно проверить оценить - сделано/не сделано.
Плохую можно только ощущать.

3) У каждой инициативы должен появиться владелец и критерий выполнено.
Один владелец и один критерий, по которому понятно: стало лучше или нет.

4) Первые шаги на 14 дней
Самый важный момент.
Стратегия запускается не словом “Поехали!” 🙂, а первым маленьким изменением, которое можно сделать за 2 недели.

Если на ближайшие 14 дней нет конкретных шагов — стратегия лежит на полке.

PS. И еще. Правила, которые не стоит игнорировать:

1. Пишем понятными словами. Если линейный сотрудник не понял - надо переписывать.
2. Одна мысль - одно предложение. Никаких “обеспечить синергию” и "повысить управляемость бизнеса".
3. Каждый пункт должен быть проверяемым. Иначе это лозунг и декларирование.
4. У каждой инициативы есть владелец. Один.
5. Коммуникационный дренаж обязателен. Иначе стратегия превращается в домыслы и приводит к тревоге сотрудников.

Придумалась на днях такая модель, авторское название - 4R Execution.

Интересный кейс. Готовилась к страт сессии в крупной девелоперской компании и чтобы группа во время сессии не отлетала в фантазии, я решила разработать отдельный фреймворк и через него провести всю команду.
Так вот - команде не понадобилась картинка, они сами выявили, что для достижения целей, поставленных фаундером, им нужно:
1. Вижен и стратегические приоритеты (Route)
2. Четкие правила принятия решений (Rules)
3. Понятный управленческий ритм (Rate)
4. Точные зоны ответственности (Responsibilities)
5. И чтобы все это связывала прозрачная коммуникация

Сессия прошла на ура!, очень результативно! Картинкой делюсь с вами как с рабочей схемой)

Всем достижения целей 🤗

Стандартизация - не всегда хорошо… Или руководители бывают разными.

Занимаясь в последнее время достаточно много развитием руководителей, понимаю, что стандартные способы диагностики, набора компетенций и инструментов для развития - не работают. Везде нужен свой подход.

Например. Руководители же есть разного уровня - есть те, кто управляет исполнителями, есть те, кто управляет руководителями. И они совсем про разное!

Для последних вывела такую компетенцию как «масштабирование управленческой воли». Вообще не стандартное название 😁, но работает очень хорошо!

Про что это?
- про управление по целям
- управление через систему и контекст
- про навык «не отвечать на вопрос». По опыту - самая сложная мышца, которую руководителю важно качать!

И знаете, это базовые управленческие навыки достаточно легко прокачать, а вот прыгнуть на следующий уровень руководителя бывает очень сложно! Но точно возможно)

Прекрасной пятницы, друзья! Ищите новые подходы 🤗

Мы все читали миллион разных способов по повышению эффективности совещаний: повестка, тайминг, модератор, протокол и пр.

И всё это, несомненно, работает.

Но есть одна неочевидная вещь, которая часто решает исход встречи ещё до повестки - как мы её начинаем.
Первые 30-60 секунд задают весь тон встречи.
Или "Времени нет, всё горит, а тут еще одна встреча.."
Или "У нас полчаса, и за это время мы сможем решить.."
Разница очень яркая. И самое важное - как эти слова действуют на наш мозг, он как бы выбирает режим: решаем (думаем, объединяемся, действуем) или защищаемся (оправдываемся, спорим, ноем, месим мелкие и незначительные детали).

И я тут не про искусственный позитивизм, я про нейрофизиологию внимания: негатив цепляет сильнее, чем позитив, и быстрее уводит нас в глухую оборону. И ученые (не британские 🙂) доказали, что если начинать встречу с позитивного выражения, то ее эффективность может увеличиться на 30%. В таком случае - почему бы нам не попробовать?)

И это не про "шарики-фонарики", а про включение режима, при котором люди способны решать и действовать.
Когда мы начинаем встречу со слов "Спасибо, что нашли время, я знаю, какой у вас загруз" - это снижает ощущение угрозы/стресса и добавляет безопасности (растёт окситоцин и падает кортизол). Люди выходят из состояния защиты.
Когда мы начинаем с "Ну что, у нас опять куча проблем, задачи не сделаны" или "Давайте быстро, времени нет" - мы одним предложением включаем режим выживания. А в этом режиме мозг теряет порядка 20–30% когнитивной гибкости. Люди буквально глупеют на полчаса (извините за прямоту). И начинают спорить по мелочам, оправдываться, ныть.
Получается, все зависит от нас) с какими людьми мы хотим проводить встречу, так и надо ее начинать. Хотим, чтобы все прижали уши - начинаем твердо и жестко, хотим что-то решить в открытом диалоге, услышать инициативу - даем небольшой позитивный впрыск.

Попробуем?)

Всем прекрасной и эффективной недели ❤️

Сегодняшняя новость (вы видели же ее?) из разряда "пу-пу-пу, серьёзно?” 🙂

CEO Bolt Ryan Breslow рассказал на мероприятии Fortune, что уволил весь HR-отдел, потому что, по его словам, “они создавали проблемы, которых не было”, и “эти проблемы исчезли, когда я их уволил”. Цитирую его слова))

И знаете… я понимаю, почему такие слова вообще могут произноситься публично.

Иногда HR действительно становится источником проблем. И это не в людях дело. Просто функция становится нерабочей:
• появляются согласования ради согласований
• процессы ради процессов
• менеджеры перестают управлять и начинают перекидывать на HR
• культура становится формальностью
• и пр и пр
А когда эту прослойку убирают, бизнесу правда легче дышать.
Бюрократия уходит и появляется скорость.

Но вот что мне кажется самым важным в этой истории.
Во-первых, Bolt не остался без людей: они говорят, что заменили HR на people ops и оставили эскалацию серьёзных кейсов через менеджера и people ops. То есть у них ушел стратегический HR, а осталась практичная операционка: кадровая поддержка и разруливание сложных кейсов. А лидерство и управление вернули в менеджмент. Очень здоровая позиция, на мой взгляд! Особенно на период антикризиса.
То есть, в их логике, они просто отменили посредников)

Во-вторых, “проблемы исчезли” - это очень опасная фраза.
Потому что возможны два сценария:
Сценарий А. Проблемы действительно были информационным шумом: процессы ради процессов, лишние стоп-факторы. Убрали и сразу полегчало.
Сценарий Б. Проблемы не исчезли. Они просто перестали подниматься (стали невидимыми). Ведь HR часто вытаскивает наверх неудобное: конфликты, выгорание, токсичность, границы, справедливость, качество менеджмента.
Убираешь функцию и становится тише (проблем просто не видно и не слышно)

И вот мой вывод (не для всех приятный):
История Bolt - это не про то, нужен ли HR. Это про то, умеет ли менеджмент управлять людьми без костылей.
Если менеджеры зрелые, то HR как контролирующий слой и бюрократический орган правда не нужен. Нужны простые правила, ответственность и нормальная people ops-поддержка (некий кадровый сервис, если говорить по-русски)
Если менеджеры незрелые, то убрать HR может быть опасно, потому что проблемы никто не увидит, сотрудниками заниматься никто не будет, они будут тлеть в компании или уходить.

Я бы начинала решать задачу эффективности с вопроса: какую дыру в управлении HR сейчас затыкает и почему это вообще стало задачей HR?)))

В 23:47 в рабочий чат прилетает сообщение.
Сразу мысли: "вот это ответственность", "вот это вовлечённость"… ну и дальше привычное человеческое восхищение
Меня тоже раньше это восхищало. Теперь нет. Теперь у меня мысли другие - мне видится, что это героизм, который может рушить компанию изнутри.

Героизм очень коварный! Он даёт быстрый дофамин всем участникам процесса:
• руководителю, потому что спасли и вытащили задачу,
• команде, потому что пронесло,
• герою, потому что "я нужен", "это я сделал"

И очень быстро героизм становится внутренней валютой в компании:
героев ставят в пример, на героев опираются, героев ещё разочек просят выручить.

А потом за этот героизм приходится платить. И цена обычно неприятная.

Герои начинают выгорать. И вот почему:
• они видят проблему раньше других и не могут ее “развидеть”
• умеют закрыть дыру быстро и превращаются в универсальную заплатку
• берут ответственность автоматически (и редко вовремя тормозят)
• становятся незаменимыми… а это, как ни странно, не награда, а ловушка

И в какой-то момент сильный человек начинает жить ощущением, что он работает не в системе, а вместо системы.

А самое неприятное: героизм делает бизнес слепым.
Пока кто-то спасает - можно и не чинить, не строить процессы и систему
Пока спасают - кажется, что в целом работает.
И я прекрасно понимаю, что героизм может случиться. Но он не должен становиться способом управления.

Сейчас мне гораздо ближе другой принцип:
в пример ставить не того, кто спас, а того, кто сделал так, чтобы спасать больше не пришлось.

А теперь про природу героизма

Мне кажется, мы им прямо прошиты - он у нас в культуре, в воспитании, в сказках, везде. Мы все хотим быть хорошими, положительными героями.

Почему так:
• Быть хорошим - значит быть нужным. Когда ты удобный/ответственный/делаешь больше, чем попросили - тебя чаще хвалят и любят. И мозг запоминает: любовь и признание надо заслужить.
• Героизм даёт место в социуме. Когда ты герой - ты видимый. Ты значимый. Тебя сложно не заметить и сложно обойти.
• И давайте не забывать про вторичную выгоду. Психика закрепляет поведение, которое даёт бонусы
А бонусов у героизма хватает:
меня видят, меня ценят
я важен, я контролирую
со мной считаются
помогает избегать вины и стыда
И если эти бонусы регулярно приходят, героизм становится привычным способом жить. Так работает подкрепление.

Помните треугольник Картмана? Там ловушка, где человек бегает по 3 ролям: Спасатель - Каратель - Жертва. Спасатель - это и есть наш герой.
Парадокс в том, что Спасатель тоже не свободен. Он привязан к сценарию: без пожара - он как будто бы и не нужен (нечего же спасать). А значит (очень часто бессознательно) пожар должен где-то оставаться.

А теперь про нормальность). Это нормально:
! Нормально хотеть быть героем.
! Нормально хотеть, чтобы тебя видели и ценили.
! Нормально хотеть быть хорошим.

Вопрос лишь только в цене.
Потому что если единственный способ быть ценным - это спасать, то мы неизбежно окажемся в жизни, где нас любят только за подвиг.

А подвиг - штука очень дорогая.

Я долго думала: откуда вообще берётся героизм в командах?
И пришла к выводу - очень часто его создаёт руководитель. Не специально, просто своими словами.
Вот фразы, которые я слышала (и, буду честна, сама произносила):
• "Ну ты же профессионал, не мне тебя учить"
А перед этим - задача, которую надо сделать вчера. Профессионал всё понял.
• "Все остальные не смогли, я знал, что только ты сделаешь"
Отказать после такого? Ну как это вообще возможно?) Ты же не как все остальные)
• "Ну вот видишь - когда надо, ты можешь!"
Произносится после ночного аврала, на котором человек себя угробил.
• "Не знаю как, но к утру должно быть готово"
Не вопрос. Не просьба. Просто факт. И человек идёт делать, потому что так надо
• "Давай в этот раз сделаем, а потом разберёмся с процессом". Признаюсь, часто бывало у меня такое...
Эту фразу я считаю самой опасной. Потому что это потом не наступает никогда.

А что происходит дальше?
Человек слышит эти слова раз, другой, третий - и начинает строить свою ценность вокруг готовности спасать. Не вокруг роста, не вокруг системной работы. А вокруг вечного аврального режима.
И когда однажды он скажет "нет" или просто не успеет - сам почувствует себя виноватым.
Хотя... ведь виновата система, которая его в эту роль назначила. Без оффера, без обсуждения, простыми фразами.

Так что если вы руководитель, послушайте себя на этой неделе?)
Воспитываете ли вы у себя в команде героев?

А потом спросите себя ещё раз: а когда последний раз вы благодарили не за подвиг, а за то, что подвига удалось избежать?

Еду в такси, опаздываю.
Через 20 минут у меня поезд.

Еду, молчу (почему - это отдельный вопрос 🙂) и нервничаю, водитель спокойно едет по навигатору.
Потом спрашивает:
— Вы опаздываете?
— Да.
— Что ж вы молчали?? Тогда поедем иначе. Если наша задача успеть.

И доехали мы за 10 минут. Без гонок и нарушений, просто другим маршрутом, просто через его водительскую смекалку)

И тут навеяло: иногда команда просто едет по навигатору. И не потому что тупит или саботирует.
А потому что ей не сказали самую главную суперцель, они знают только свою задачу.

Задача звучит как довези.
А цель-то звучит как успеть)

И вот когда цель проговорена, у людей появляется право (и смысл!) выбирать маршрут:
что важно, что вторично, где можно упростить, где ускорить, а где не делать вообще.

Иногда это самый дешёвый способ ускориться в компании: не давить сильнее, а яснее назвать, зачем мы вообще едем, куда едем и что всем будет, когда доедем)

Самое дешёвое ускорение - это назвать цель вслух и словами через рот

Кажется, я пропала 🙂

Сегодня открыла канал и увидела, что последний пост был... почти два месяца назад.

И знаете, что поняла?)

Всё это время мне казалось, что НАДО написать.

А как только у меня появляется это дурацкое слово НАДО, мне почему-то сразу перестаёт хотеться))

Поэтому решила ничего из себя не выдавливать.

Мне намного ближе писать тогда, когда появляется мысль, которой действительно хочется поделиться.

И кажется, я поняла, про что реально хочу писать. Не столько про HR, про процессы. А про людей. Потому что почти все управленческие проблемы, которые я встречаю, начинаются не в процессах.

Они начинаются в голове.

Кажется, я вернулась ❤️

Последнее время я всё чаще ловлю себя на одной мысли.

Мне почему-то намного легче помочь другому, чем попросить помощи самой. И стала это ярко видеть в других.

Я могу легко включиться, подсказать, подхватить, помочь разобрать сложную задачу.

Но когда помощь нужна мне, внутри сразу начинается:

• Да ладно, сейчас сама разберусь.
• У всех и так полно своих дел.
• Быстрее сделать самой, чем объяснять.
• Да ладно. Не с таким справлялись 🤣

И вот что мне кажется интересным.

Нас с детства учат помогать - поделиться, поддержать, уступить, не пройти мимо.

Но почти никто не учит нас просить помощи.
А ведь просить помощи - это вообще-то тоже навык. И, кажется, довольно сложный.

Для этого нужно признать, что ты не всё можешь сам.
Довериться другому человеку.
Допустить, что он сделает не совсем так, как сделал бы ты.
И ещё рискнуть услышать «нет».

Наверное, поэтому нам иногда проще ещё раз всё вывезти самим.

Не потому, что мы сильные.
А потому, что просить часто страшнее, чем делать.

Интересно...

Мы часто говорим, что в хорошей команде люди помогают друг другу.

Но как понять, что команда действительно безопасная?

Наверное, не тогда, когда все готовы помочь.
А тогда, когда никому не страшно эту помощь попросить.

Кажется, в нашем следующем исследовании вовлеченности появится еще один вопрос 🙂

Почему, когда становятся руководителем, перестают смеяться?

Да-да, возможно, вы тоже это замечали))
Я, если честно, не раз ловила себя на этом наблюдении.

Ещё вчера человек шутил в курилке, на кухне пил кофе из бумажного стаканчика, ел торт вместе со всеми, смеялся над мемами в рабочем чате, мог сказать какую-нибудь глупость и сам же над ней посмеяться.

А потом его повысили
И как будто вместе с новой должностью ему выдали ещё что-то.

Теперь нельзя
Теперь нужно быть серьёзным
Теперь на тебя смотрят
Теперь на тебе ответственность (и ого-го какая!)
Теперь ты отвечаешь за людей, за результат
Теперь ты руководитель!

И человек... начинает играть руководителя.

Как будто он сам решил, что теперь не может себе позволить...

...громко смеяться)
...признаться, что чего-то не знает
...есть пиццу вместе со всеми на кухне
...спросить совета у своей команды
...показаться растерянным

Потому что вдруг перестанут воспринимать всерьёз? Потому что вдруг окажется, что он какой-то "не очень" руководитель?

И вот здесь начинается самое интересное)

Я встречала руководителей, которых уважали больше всего.
И знаете что?

Они как раз не боялись оставаться живыми.
Они могли громче всех смеяться. Могли первыми выйти петь в караоке. Могли сказать: "Коллеги, я правда не знаю. Давайте думать вместе". Они могли попросить помощи и могли ошибиться.

И от этого почему-то не становились меньше руководителями.

Сильно наоборот)
Им реально доверяли больше.

Иногда мне кажется, что настоящая зрелость руководителя начинается не тогда, когда он научился выглядеть серьёзным (знаете, еще такая мудрая морщинка на лбу появляется🙂)

А тогда, когда он понял, что серьёзность и авторитет - вообще не одно и то же.

И что уважение рождается не из роли.

А из человека ❤️

И мне кажется, одна из самых больших ловушек руководителя - однажды настолько поверить в свою роль, что перестать быть собой

Меня иногда пугает одна вещь:

Мы очень любим превращать живое в инструкции
• Как правильно ставить задачи
• Как правильно мотивировать
• Как правильно проводить совещания
• Как правильно давать обратную связь

И иногда мне кажется, что если бы можно было, мы бы и любовь описали чек-листом из пяти шагов 🙂

Последнее время я всё чаще замечаю, как легко мы верим в универсальные инструкции. Например: "Для повышения результативности просто ставьте задачи по SMART". И всё будет хорошо) Правда? Как будто этого достаточно...
А если перед вами человек, который работает в компании десять лет? Который лучше вас знает бизнес.

Которому не нужна инструкция, а нужен смысл.

Или наоборот - новичок, которому сейчас важнее поддержка, чем идеально сформулированная цель. Одна и та же технология может прекрасно сработать в одной команде и полностью провалиться в другой.

Я очень люблю инструменты. И считаю, что хороший руководитель обязан их знать.
Но по-настоящему сильным ведь его делает не количество инструментов) А умение понимать, какой из них уместен именно сейчас.

Потому что управление - это не инструкция

Это работа с контекстом
С ситуацией
С живыми людьми

А живые люди, к счастью, в чек-листы помещаются плохо.
И, если честно, я очень надеюсь, что никогда не начнут помещаться. ❤️

Усталость очень любит притворяться отсутствием мотивации

Последнее время всё чаще это замечаю - и в себе, и в других.

Мы часто думаем, что если ты устал, то ты хочешь спать, лежать и ничего не делать.

Но часто усталость выглядит совсем иначе.

Ты начинаешь раздражаться на мелочи (вот прям сегодня было и мне стыдновато...)
Три раза перечитываешь одно письмо и ни черта не понимаешь, что от тебя хотят)))
Обычная задача кажется неподъёмной
То, что ещё недавно было интересным, вдруг начинает дико бесить

И самое коварное - в этот момент мы (я) редко думаем:

"Ой, кажется, я устала"

Обычно внутри звучит другое:

"Я ленивая"
"Со мной что-то не так"
"Я потеряла мотивацию"
"Надо просто собраться и сделать"

И мы начинаем собираться ещё сильнее (помните это "соберись, тряпка" 😂). И, конечно, требовать от себя больше. Пытаться вернуть продуктивность тем же способом, которым себя до этой усталости и довели 🙂

Мне кажется, первая помощь себе в этот момент - не срочно искать новую мотивацию.

А честно спросить:

Я действительно больше не хочу этим заниматься?
Или я просто устала?

Потому что это два совершенно разных состояния. И решения у них тоже разные.

Иногда нужно перестать принимать решения на разряженной батарейке. А иногда - вообще не принимать никаких.
Выспаться. Отменить необязательное. Побыть без пользы (для меня, пожалуй, самое сложное). Вернуть себе хотя бы немного тишины. Пройтись пешком вместо того, чтобы ещё час смотреть в экран и пытаться выдавить из себя какую-нибудь ценную мысль.

А потом снова посмотреть на то, что ещё вчера казалось невыносимым.

Возможно, мотивация никуда не уходила.

Ей просто тоже нужен был отдых ❤️

Пошла ходить 🤣