Пять ночных кошмаров в использовании фреймворков на стратсессии

Вы же знаете — есть такие сферы, где существуют удовольствия «не для всех». Знаете? Так вот, для меня это совсем не то, о чем, возможно, подумают другие. Для меня это, например, когда отдаёшь себя в надежные руки… фреймворка для размышлений (типа SWOT или Стратегии Голубого Океана).

Перебираешь себе вопросики, переключаешь фокусы внимания… записываешь понемножечку. Каждый шаг вроде и не сложный. А потом бах, и что-то совершенно восхитительное в результате выходит! Такое, до чего «прямой дорогой» ты ни за что бы не додумался. А с помощью фреймворка смог. И такое удовольствие ощущается — аж до мурашек. И в процессе, и особенно — от получившегося результата.

Только вот осторожнее с такими удовольствиями надо. Чтобы оптимальную дозировку сложность рассчитать. Потому что если замахнешься на слишком сложный фреймворк и не сможешь довести процесс до конца — застрянешь в середине процесса. Обессиленный. И тогда никакого удовольствия, сплошной кортизол и страдания от незавершенности и собственного несовершенства.

Хотя когда делаешь это сам, застреваешь редко. Завершить так или иначе получается. Сплошное удовольствие.

А если в группе?

Другое дело — если ты решил сделать это в группе. Здесь рисков «застрять» гораздо больше. Причем для тебя они будут неочевидные. Как для водителя, который учился ездить летом, а потом впервые выехал зимой, тебя ждет, как минимум пять «ночных кошмаров» — когнитивных искажений, когда совершенно очевидный для тебя процесс пойдёт под откос не по плану.

Пять «ночных кошмаров»:

1️⃣ Ты знаешь — а они нет!

==> Если ты предложил новый фреймворк для работы в группе, скорее всего, ты уже с ним работал. А остальные — не факт. Время и энергия уйдут и на понимание самого фреймворка, и на переключение фокуса между непривычными категориями.

2️⃣ Группа сможет больше… и в этом есть риск.

==> Вроде бы хорошо, но это потребует больше ресурсов каждого на понимание и сопоставление чужих идей со своими в каждой категории. А если фреймворк подразумевает поиск пересечений между идеями в разных категориях — тут вообще пиши пропало, сложность вырастет экспоненциально.

3️⃣ Будет больше ошибок, повторов и непонятных идей.

==> На исправление ошибок, устранение повторов, споры «это одно и то же или есть нюанс» и прояснение мыслей тех, кто сформулировал их неконкретно (и плохо объясняет!) может уйти неожиданно много энергии.

4️⃣ И придумать — и понять.

==> Каждому в группе надо будет время не только на генерацию, но и на сопоставление своих идей с чужими. Нужно время и силы, чтобы «охватить взглядом» всё и выбрать главное. Это неочевидно для тех, кто часто размышляет один. Особенно велики потери энергии, когда в списке оказываются идеи разного масштаба (чем больше людей — тем больше вероятность этого)

5️⃣ Они устали — а ты не заметил.

==> Энергия группы начнет падать, как только устанут самые быстроустающие. Раньше, чем устанешь ты. Это может произойти неожиданно. Ты полон сил и драйва — а группа нет. Если продолжить — будет расти раздражение и начнётся симуляция работы.

Что делать?

🟢 Будьте максимально осторожны, предлагая красивые (=сложные) фреймворки для групповой работы. Даже если они нравятся и заводят лично вас.

🟢 Помните, что результат работы группы — не только «сгенерировать больше» или «как следует проработать», но и «получить единое представление». Этому хорошо помогут простые фреймворки.

🟢 Закладывайте минимум 20-30 минут на один вопрос с обсуждением.

🟢 Давайте отдых каждый 1,5-2 часа и хорошо кормите. Даже если лично вы можете работать 3 часа кряду.

Что в итоге?

Есть крутые эффективные фреймворки: Дизайн-мышление, JTBD или Форсайт. Они привлекательны, но их применение с группой потребует гораздо больше ресурсов, чем кажется. Возможно, стоит взять что-то более простое — или заложить действительно много времени.

Мы проводим больше 350 командных и стратегических сессий в год. Это много, возможно, мы первые на рынке. Мы используем очень простые фреймворки. А сложные только в особых случаях, чаще всего — с группой настоящих фанатов;)

Чудесное спасение от позора или за что я люблю бизнес-игры

Продолжу рассказ про бизнес-игры (вот начало истории).

Именно этот формат позволил мне выскочить из рутины регулярного обучения и оказаться в гуще обучения событийного. Это когда обучение незабываемо, его ценность значительна, а выводы помнятся годы и десятилетия. Поймите правильно, я ничего не имею против регулярного обучения и с огромным уважением отношусь к тем, кто им занимается… просто мне очень нравится быть частью «самой важной встречи года» (как сейчас часто бывает на стратсессиях).

Но не только «игры как продукт» стали для меня билетом в новую жизнь. Задолго до этого игры очень сильно изменили меня, когда я был участником. Они скорректировали мои базовые представления об устройстве мира и помогли сделать рывок в карьере.

Принятие стратегических решений: провал и спасение от позора

Я только-только поступил на MBA. Первым занятием был классический настольный стратегический симулятор. Шесть конкурирующих компаний, сырьё, куча продуктов, НИОКР, рынки, деньги, долги, банк… После объяснения правил харизматичный и отвязный ведущий с гривой седых волос предложил покупать «акции» своей или чужой компании за деньги, и это создало очень вовлекающую (хотя и не слишком здоровую) атмосферу. На всякий случай, мы в наших играх так никогда не делаем, в том числе, из-за того опыта.

После четырех «лет» наша компания оказалась на дне. Мы еле-еле выживали. Я был продажником и бегал по рынку, стремясь продать хоть что-нибудь. Цифры кредита росли и обязательства обгоняли наши возможности их обслуживать. Факторинг был дорогим, отбирая крохи нашей прибыли. Ночь я спал очень плохо, искал варианты решений… но ничего не мог придумать.

И вдруг на следующее утро наш, взбодренный кофе после бессонной ночи, гендир предлагает рискнуть и на последние+кредит вложиться в суперпремиальный продукт. Это была «односторонняя дверь»: в случае провала на этом рынке нам точно настал бы конец, а так мы могли кое-как дотянуть до финала. Помню наши сомнения, и его фразу: «Ребят, не корову проигрываем, а так хоть запомнится». Мы решились. Ощущение, когда мы взялись за руки и что-то прокричали, решаясь, до сих пор вызывает мурашки.

Мы вырулили, доползали с позорной последней строчки до третьей — благодаря премиальному продукту. Удивительным образом, в этом сегменте конкуренция была ниже, и я смог получать достаточно заказов. В итоге мы вернули наши деньги… и репутацию адекватных руководителей.

После этого долгие годы идея «делать что-то, превосходящее среднерыночный уровень» вдохновляла меня. По поводу премиальных цен все оказалось сложнее, однако идея «отличайся— и это будет лучше продаваться» помогла мне не раз.

Что еще я понял из той игры?

➡️ Игровой инсайт («Aha-effect», это когда ты хлопаешь себя по лбу: «Агаааа!») может остаться в памяти на всю жизнь. По сути, это критический инцидент, он не забывается. Создавая хорошо работающую в обучении игру — ты начинаешь с перечня целевых ага-эффектов. И это волшебное ощущение Творца, надо заметить.

➡️ Чем короче игра — тем лучше. Дизайнишь игру — ищи способы передать инсайты за минимальное время. Десять циклов — слишком долго, вовлечены до конца будут только фанаты (или играющие на свои деньги — но это не наш метод). Для «нормального» руководителя в стратсимуляторе оптимально 4-6 циклов (большинство наших укладываются в 4), а в «обычной» (не стратегической) бизнес-игре достаточно 2-3. Так приятно заканчивать игру, когда «вау» уже случилось, но игра еще не надоела!

➡️ Игру почти невозможно «объяснить», надо сыграть, чтобы понять. Большинство приверженцев игр как метода обучения когда-то «хорошо сыграли». Есть те, которые заказывают разные игры для своей команды каждый год (и даже чаще).

А чему вы научились — и уже не можете забыть? Какие критические инциденты случились с вами? Пишите в комментах!

Как стать успешным? Как развиваться, если нет времени?

Не знаю, как у вас, а у меня желание развиваться, чтобы быть более успешным и счастливым, начинается во всякий рабочий день, когда я не веду сессию или не встречаюсь с кем-то интересным. Иногда такое желание возникает по несколько раз в день.

Но увы, редко из этого получается что-нибудь путное… сейчас объясню. Вот появляется у меня, например, окошко минут эдак в 15-20 — и его хочется вложить в развитие. Вот только мотивации прямо сейчас продолжить полезную, но занудную книжку Канемана, нет никакого. И слушать наполненный пространными размышлениями (хотя и гениальный) двухчасовой подкаст с Безосом тоже нет — тем более, что за эти 15 минут там что-то потрясающее и законченное может и не прозвучать.

И в этот момент ты тонешь в коварных соцсетях или телеге начинаешь искать: а что бы такое сейчас полезное сделать. Найти что-то, что тебя заинтересует и вдохновит прямо сейчас! Не отходя от кассы, так сказать. Так, чего же хочется, чего же хочется… Вот! Хочется разобраться в том, как перестать беспокоиться — и вложить в это ровно 15 минут… чтобы еще за 5 налить чаю.

Вы сами знаете, что происходит дальше: первый подкаст может оказаться не очень, второй вообще отстой… А время тикает, остается уже 8 минут… раздражение растет, и тут возникает непреодолимое желание плюнуть и всё-таки утонуть в соцсетях. Чтобы сбросить возникшее напряжение;)

И что делать?

Вот что спасает меня: я заранее отвечаю себе на все вопросы, чтобы в момент появления счастливого «окошка для развития» не потратить ни копейки времени на всякую ерунду, типа поиска подкаста или выбора, в какую сторону сейчас поразвиваться.

Вот что у меня есть:

1️⃣ Готовый перечень интересных мне тем. Это позволяет мгновенно выбрать, к чему душа лежит в данный момент и использовать эффект спонтанного выбора.

2️⃣ Готовый список заранее проверенных материалов внутри каждой темы, структурированных в три группы:

Если есть 5-15 минут
Если есть полчаса
Если есть час-полтора или больше

3️⃣ Сами материалы в разных форматах (видео, текст, аудио и тп), доступные оффлайн (это важно).

4️⃣ К длинным материалам всегда есть файл с личными заметками, что позволяет мгновенно восстановить в голове контекст (иначе ничего не вспомнится).

Все это позволит не терять время и использовать любой, даже самый маленький интервал, на пользу. Как есть свободная минутка — нырь туда! И никаких соцсетей. Заодно и нервы спокойнее. Кого-то из великих куда как спокойнее послушать.

Повторюсь, в этой системе для меня главных преимущества: (1) возможность использовать «мотивацию спонтанности» (писал об этом здесь), которая дает мощный, но короткий стимул, и (2) защищенность от «сползания» в соцсети через «нулевые затраты» на поиск нужного.

Как это организовать?

У меня такая система довольно работает уже несколько лет, но я создавал ее «на коленке» — через несколько персональных каналов в Тг (каждый посвящен интересной мне теме). Из минусов: с навигацией так себе.

Расскажите, практикует ли кто-то из вас что-то подобное? Что используете для агрегации и где собираете контент?

А как же системное вдумчивое развитие с «полным погружением»?

Я согласен, что в некоторых темах не получится разобраться без глубокого погружения «большими блоками», по несколько часов. Для этого у меня есть половина понедельника и еще перелёты (и да, этого времени всегда не хватает). При этом система, которую я построил, дарит мне несколько часов развития в неделю, которые я буквально «выгрызаю» у соцсетей и других отвлечений, при этом — без особых усилий!

А как у вас, как вы находите время для развития? Буду очень благодарен за ваши примеры и лайфхаки (или сложности — это тоже очень ценно)!

12 главных сложностей, которые испортят адаптацию «удалёнщика»… и другие нетривиальные возможности стратегических сессий

Часто приходится слышать, что основная задача стратсессий — генерация решений. Однако есть много других задач, которые можно решать на сессиях. Сегодня приведу один интересный пример — проведение исследования и создание концепции.

На сессии мы решали задачу удержания ключевых удаленных сотрудников, вырабатывая конкретные шаги. Данные показывали, что потери сотрудников в процессе адаптации слишком велики. Мы задумались о причинах, однако стало понятно, что наши представления о сложностях, которые мешают качественной адаптации и приводят к потерям, фрагментарны и каждый видел только свою часть картины.

Тогда мы решили создать концепцию. Для этого мы сформировали большой список реальных проблем: половина группы, которые имели не очень большой стаж, вспоминали проблемы, с которыми сталкивались они сами в первые 6 месяцев работы, а вторая половина, с большим стажем, вспоминали о том, с какими проблемами сталкивались их сотрудники. После этого мы кластеризовали эти проблемы. Получилось 12 типичных сложностей в 4 группах.

Так получился классный чек-лист (я убрал корпоративную специфику и поменял часть терминов на универсальные). Именно его мы теперь используем для диагностики сложностей в адаптации «удаленщиков» на сессиях:

➡️ Технические сложности

1. Освоение корпоративных систем и инструментов, использование удаленной поддержки
2. Доступ к ресурсам и информационная безопасность

➡️ Сложности с командой

3. Трудности с интеграцией в команду
4. Языковой барьер или беспокойство по поводу своего уровня языка
5. Сложности из-за культурных различий (при работе в мультикультурной среде)

➡️ Сложности с компанией и руководителем

6. Понимание рабочих процессов и ожиданий со стороны руководителя и компании
7. Общая навигация по корпоративным процессам
8. Адаптация к корпоративной культуре, ценностям и нормам

➡️ Личные сложности

9. Ощущение потерянности и ненужности из-за недостатка внимания
10. Непонимание перспектив профессионального пути и целей развития
11. Сложности с управлением временем: прокрастинация и др.
12. Стресс и выгорание (по разным причинам)

Теперь мы видим главных врагов удаленщика и понимаем, с чем нам надо справиться. Стало проще выявить главные сложности и исправить их. Но перед этим — естественно проверить получившуюся концепцию на настоящих новых сотрудниках. Потому что очень важно: (1) убедиться, что все их реальные сложности в неё «вписываются» и (2) выявить наиболее приоритетные.

Этот чек-лист проверку прошел, уже в трех компаниях. Так что можете использовать:). В готовом виде или как основу для вашего собственного исследования. А если найдете возможности что-то улучшить — пишите в комментариях!

Мне очень нравится этот проект. А еще нравится, что на сессиях можно исследовать «недоисследованные» области и даже создавать «идеальные» концепции (идеальные — потому что полностью подходят к специфике конкретной компании).

А в комментариях напишите, есть ли какие-то ещё сложности с адаптацией удалёнщиков, которые не описаны в посте. Что я забыл? ❓

Что у меня нового? А у вас?

Накопилось много новостей. А я не рассказывал, всё ждал, когда о каждой напишется классный исчерпывающий пост. Попал в ловушку «длинных полезных постов», загнав себя «на верхушку ёлки» качества. Время уходит, постов мало, и из-за этого состояние так себе... Поэтому сегодня разрешить себе слезть с этой ёлки, и просто начать писать «как пишется».

Поэтому вот вам мои неупорядоченные и не оформленные в отдельные посты новости-2024 (часть 1):

1. В Tellsy есть ИИ! ✅

Запустили ко-пилот (ИИ + группа) по генерации идей и решений. Свежие идеи появляются на вкладке «идеи от ИИ». Однако в основной список идея попадет только если конкретный участник поставит ей «лайк». При этом имя человека-соавтора отображается — оказалось, что только верифицированная человеком идея вызывает доверие. Больше про правила применения — в нашей этической декларации применения ИИ.

ИИ в стратсессиях пока не стал мейнстримом, но очень активно развивается. Любители чего-то особенного и свежего, а также инноваторы очень рады. ИИ включается только по запросу, действует очень аккуратно и ненавязчиво. Нащупали норму: добавлять надо не больше 15-20% от количества идей самой группы. А лучше до 10-15%. И самооценка группы здорова, и когнитивная нагрузка адекватная.

2. Проект «I❤️KAHNEMAN»

Понимая, что при принятии решений группой возникает очень много когнитивных искажений, я задался целью максимально очистить процесс вынесения суждений в Теллси. Спасибо Канеману и его книге "Шум" (очень рекомендую!).

С января можно отключать показ лайков в Сборе вопросов и Сборе идей (ха, только представьте, мы единственная интерактивная система в мире, в которых они отключаются). Пользователи не видят, сколько баллов идея уже получила. Оценки становятся "чище". В ближайших планах — рандомизация порядка представления идей для каждого (потому что место в списке заметно влияет на вероятность хорошей оценки, и такой функции тоже ни у кого нет).

Увы, всё это значимо только для тех, кто понимает (а таких не очень много), но меня лично безумно драйвит. Уже несколько человек сказали мне, что я задрот уделяю слишком много внимания деталям. Но мне кажется, что в принятии решений мелочей нет. Вот так:)

3. Ток-шоу «Лучшие HR-практики и где они обитают»: новый проект с полезным и актуальным контентом для HR пришел на смену интервью

В некоторый момент своей жизни я понял, что я не самый умный. Не скажу, что это было приятно, но это сблизило меня с остальным миром. Я стал получать удовольствие от общение с теми, кто умнее меня, полюбил жанр интервью и за несколько лет мы перевалили за сотню (часть в корпоративном, часть в открытом формате).

А сейчас я понял, что мне нравится не только спрашивать (как в классическом интервью), но и делиться самому. Так мы придумали это ток-шоу. Неформально я называю его «Четыре глаза 😸🙀». Мы приглашаем туда лучших экспертов рынка в своих сферах. Пока планируем пару-тройку выпусков в месяц, а потом разгонимся посмотрим. Здесь регистрация. Всё бесплатно. Ближайшие планы:

1. Чему и как учить лидеров? Кейсы из российской и международной практики
(8.04, с экспертом и руководителем направления Blanchard в CBSD Юлией Левиной)

2. Тренды на рынке корпоративных событий и как сессия может стать полезной бизнесу
(15.04, с основательницей агентства «Мандариновая Лиса» Катей Лисейчевой)

Дальше будет «Фасилитация, которая станет самым ярким и полезным событием», «Современные тренды в образовании», «HR-2024: новые профессии и компетенции», «Обучение в эпоху турбулентности» и «Как влюбить сотрудников и соискателей в компанию: корпоративная культура и HR-бренд». Посмотреть темы и зарегистрироваться — здесь.

А что у вас нового?

Можно писать, оставлять контакты и ссылки, бесстыдно рекламировать свои продукты и себя лично — комментарии к этому посту специально для этого! Лишь бы в сообщении была какая-то новость про вас.

Как выбрать классного фасилитатора?

«Назовите ваш главный недостаток!», «Почему вы решили заняться стратсессиями?» — полдюжины раз в этом году я чувствовал себя кандидатом на интервью. Со мной знакомились собственники и директора компаний, которые пришли к нам впервые. Они не проводили больших стратсессий (1), либо делали их сами (2), либо прошлый модератор им «не зашёл» (3).

Похоже, рынок и правда сильно меняется — я никогда не видел столько запросов от новых компаний. Поэтому мы подготовили карту «На что обращать внимание, выбирая модератора» (скачать). А здесь напишу о трёх неочевидных качествах, которые считаю важными:

1️⃣ «За одного битого двух небитых дают»

Опыт важен. Это не только насмотренность, но и достаточная «побитость» (опыт разрешения сложных ситуаций). Помните: «Раз пятнадцать он тонул, погибал среди акул!».

Чем больше сложных ситуаций и участников было у фасилитатора — тем спокойнее он реагирует. При этом в проблемной ситуации спокойствие (хотя бы одной из сторон) сильно повышает шансы на успех. Стоит испугаться (разозлиться, расстроиться и тп) — и ещё через пару неверных шагов всё может кончиться плохо.

Я восхищаюсь опытными ведущими и тренерами, которые с философским спокойствием реагируют на неожиданности (видно, что это часть их понимания нормы). А группа это чувствует — и ведет себя прилично.

Вы заказчик. Как проверить?

Попросите привести пример сложной ситуации, в которой модератор был — а потом ее проанализировать. Многое узнаете.

Вы модератор. Что делать?

Вряд ли стоит провоцировать сложные ситуации (хотя «пощупать границы» может быть интересно). Внимательно следите за отклонениями от нормы, анализируйте свои ответные действия и возможные последствия («А если бы мы продолжили, к чему бы это привело?»). Потом будет о чем рассказать и что учесть. Не обязательно доводить проблемную ситуацию до пика, важно подмечать сигналы.

2️⃣ «Нюх и чуйка»

Хороший ведущий управляет процессом не только по измеримым параметрам (процент сделанного, остаток времени и тп), он опирается на состояние группы, которое считывает в мельчайших деталях (уровень мотивации, интерес к теме, признаки усталости или голода, раздражение, вдохновение и тп). Только в этом случае можно достичь максимальной продуктивности: через настройку сложности, нюансов формата работы и ее продолжительности.

Как проверить?

Спросите: «На что вы ориентируетесь, когда управляете группой в процессе работы?» или «Как вы понимаете, что группа выдала максимум, на который способна?». Если там не будет индикаторов, связанных с состоянием — спросите об этом напрямую.

Что делать?

Если чуйки пока не хватает — спрашивайте группу! «Поднимите руку, кто чувствует, что устал», «Кто хотел бы поработать над этим вопросом еще?» и даже «Кому эта тема кажется важной?». Только сначала запишите свой прогноз. Ещё лайфхак: мини-опросник перед первым перерывом.

3️⃣ «Отстаивай здравые мысли… но знай своё место»

Важно, чтобы модератор имел собственную точку зрения и не боялся ее аргументированно защищать (пару раз). Однако чрезмерное упорство тоже вредно.

Как проверить?

Спросите: «Есть ли в нашем запросе что-то, что кажется неоптимальным?» или «Как бы вы изменили программу, имея максимальные полномочия?». И прямой: «Что будет, если на сессии я предложу изменение, которое вам не понравится?».

Что делать?

Спросите: «Уточните, что вы хотите получить от этого?» или даже «Простите, а Вы так уже делали? И что получилось?».

Приводите аргументы, если предложение вас беспокоит. Расскажите о последствиях, как их видите вы. Пара попыток отстоять свою точку зрения полезна, однако идти на принцип не стоит — в конце концов, заказчик вправе решать, как вести стратсессию для своей команды (конечно, если он готов разделить ответственность за последствия).

Только договоритесь заранее, что на сессии у вас будет запас времени для реакции на изменения.

А еще?

Больше критериев — в новой карте «5 признаков хорошего модератора стратсессии». Скачать бесплатно.

Какими еще качествами обладает идеальный модератор/фасилитатор? Пишите в комментариях!

«Ламповая классика» против «бездушной цифры», 4:1 в пользу цифры

Цифра + ИИ меняют многие индустрии. Этому не все рады. Не раз слышал, дескать цифровые способы фасилитации и, тем более, подключение ИИ — зло. Это ерунда разумно в некоторой степени. Я временами скучаю по ламповой бумажной фасилитации. Знаете, с пахучими фломастерами (и чтобы не меньше пары дюжин цветов!), приятными шершавыми карточками, огромными досками и долгим душевным обсуждением.

Но в традиционном формате были не только плюсы. Я хочу пройтись по каждому шагу и показать, где хороша цифра, а где нет.

1️⃣ Генерация идей в малой группе

Здесь традиционный бумажный формат выигрывает:

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ

«Всё-перед-глазами», на одной большой физической доске. Удобно передвигать карточки-«сущности» и отображать взаимосвязи.

И да — никакой экран телефона/планшета позволит воспроизвести это в малой группе. Большие интерактивные экраны пока слишком дороги, неудобны и тупят. Поставить монитор на каждый стол — хорошая попытка, но доступное пространство и разрешение проигрывают.

МУЛЬТИСЕНСОРНОСТЬ

Открыл колпачок фломастера, ощутил его аромат, выбрал подходящий цвет карточки, ощутил ее шершавость, ушами и кожей ощутил шорох стержня по бумаге. Кажется, с помощью безупречных и эстетически восхитительных материалов мы можем даже влиять на совершенство фокусируемых мыслей. Хотя это гораздо медленнее.

«ЧУВСТВО ЛОКТЯ»

«Толкаясь» в малой группе вокруг доски, мы гораздо сильнее ощущаем настроение других… и может быть, даже их идеи. Мы синхронизируем наши состояния уровне состояния. И это прекрасно, и да — это может повышать взаимопонимание и согласованность.

Но как только мы собрали идеи и хотим представить их остальным (а еще собрать комментарии и оценки) — аналоговый формат проигрывает:

2️⃣ Представление наработок

Магия бумажного формата исчезает, если людей больше 20-30 человек. Не всё видно, не все понятно (конечно, соседние группы-то не толкались с вами локтями), плохой почерк. Здесь цифровой формат выигрывает — все видно, понятно и чётко.

3️⃣ Комментарии

Как собрать комментарии от сотни (ладно, даже от двух дюжин) человек по каждой из 6 презентаций?

Голосом, с фиксацией на флипчарте? Можно, но это будет максимум по 2-5 идей к каждой из шести презентаций. Выиграют «быстрые» (и не обязательно «умные»).

Попросить написать на карточках и приклеить? Класс, а кто это потом будет разбирать? Да и как понять написанное второпях не всегда разборчивым почерком!

Так что для группы 20-30+ человек цифровой формат выигрывает: комментариев больше, они понятны, у каждого есть автор. А поговорить параллельно вслух никто не запрещает.

4️⃣ Оценка идей

Как выяснить мнение остальных по поводу качества идей — наклеивать точки, выдав «по три каждому» (или рисовать их фломастером)? Неудобно, очередь, время ограничено, подумать некогда, не все идеи понятны. Да и последующие видят оценки предыдущих и это не может не влиять на их мнение. К тому же, все это предстоит посчитать!

Сплошные неудобства (значит, группа устанет раньше), а также искажение оценок.

5️⃣ Отчёт

Слезы, мука, страдания и потери. Вот что означает попытка «перевести флипчарты в цифровой вид после сессии». Кому нравится это делать, поднимите руки? Кто считает, что там не происходит потерь и искажений? И сколько времени это займет? К тому же — как вы идентифицируете авторов идей? Ну да, можно по «цвету постика» или «просить подписывать» — но это же дополнительная работа… и кому-то надо за этим следить.

А в цифре все очевидно и мгновенно.

Вывод

Бумажный формат имеет плюсы на этапе генерации в малой группе. Но на остальных этапах цифра выигрывает. Общий счет 4:1. Но когда мы работаем даже на «цифровых» сессиях — всегда сохраняем возможность генерировать идеи «на бумаге». Вот такое слияние технологий.

PS: Важна ли работа «на бумаге» для вас? Ради чего вы бы ее сохранили?

Как написать книгу и выжить? Семь полезных советов

Друзья, поздравьте! Вчера я закончил работу над новой книгой Перемен. Фактически, трёхтомник под одной обложкой. Теперь черед редактора и издательства. Ощущаю себя МакКвином (кто смотрел Тачки?), который, наконец, отцепил от себя асфальтоукладчик.

Вы же помните этот момент?

Очень точная метафора. Понимаете, всё это время хотелось переть вперёд на максималке, а вместо этого приходилось перечитывать по десятому разу бесконечные черновики (учитывая, сколько я выступаю), искать там искры новых мыслей. И вот, продвигаясь по сантиметру в час, я все же добрался до финиша этапа и вчера передал эстафетную палочку в профессиональные руки издательства. Невозможно передать всю гамму чувств.

О чем книга и что полезного из нее доступно уже сейчас?

Том 1. Управление изменениями в компаниях.

Ремейк моей предыдущей книги «Матрица Перемен». Улучшенная и дополненная, много нового — прошло уже 10 лет с первого издания.

Что почитать уже сейчас? Вот подборка материалов про управление изменениями, там посты, мультик по книге и даже… анекдот.

Том 2. Трансформация корпоративной культуры.

Эта тема стала самой популярной среди других видов корпоративных изменений (и росла быстрее остальных!) за последние 10 лет. Думал написать отдельную книгу, но вовремя остановился — аудитория была бы очень небольшой.

Что почитать уже сейчас? Вот вебинар (и презентация) «Корпоративная культура как конкурентное преимущество». Одно из моих самых полезных выступлений на эту тему.

Том 3. Личная трансформация.

Вишенка на торте. Осознание и управление личными изменениями, которые повышают вашу эффективность и качество жизни. С этой темой связаны самые популярные вопросы, которые мне задают после тренингов и вебинаров.

Вот тут надо было писать отдельную книгу:) Но пока набрал материалов только на небольшой томик. Посмотреть живьём — вот моя лекция. А вот подборка материалов с моего канала.

Что я могу посоветовать тем, кто хочет написать книгу?

Ресурса стало больше — и теперь неумолимо хочется делиться открытиями. Начну, пожалуй.

1️⃣ Ведите свой канал. Канал — огромное подспорье. Огромное. Он позволяет «писать понемногу». Фактически, некоторые главы удавалось писать на основе постов. Начинайте вести канал — и вам будет в три раза проще написать книгу;)

2️⃣ Выступайте почаще! Сейчас есть огромное количество возможностей для бесплатных выступлений. Ответственность перед живыми людьми очень стимулирует реорганизовывать свои мысли и даже придумывать новые.

3️⃣ Если выступаете — расшифровывайте выступления сразу же (пост, как я это делаю). Извлекайте из них свежие идеи и фиксируйте (например, на канале). Важно — извлекайте идеи сразу же! Через месяцы и годы никакой мотивации разобраться в том, что интересного вы сказали, уже не будет.

4️⃣ Помните, что последние доделки даются особенно мучительно. Я очень благодарен коллегам, которые насильно удерживали меня за рабочим столом. главный вывод — на доделки надо закладывать непропорционально много времени: последний 1% отнял почти 20% всех ресурсов!

И теперь про команду поддержки — еще три совета

5️⃣ Найдите наставника. Моим наставником был Марк Розин (хотя он не знал об этом). Он очень помог мне, когда рассказал, сколько ресурсов и времени вложил в свою новую книгу (здесь несколько глав) — и это поддерживало меня каждый раз, когда я хотел бросить.

6️⃣ Найдите менеджера. Жесткое руководство процессом было в руках Ксении Егошиной. Не перестаю восхищаться ее умением доводить дело до конца, сколько бы сотрудник не сопротивлялся;)

7️⃣ Найдите своего Мэтра (в мультике это персонаж, который вытаскивает МакКвина из колючих кустов и вообще не дает пропасть). Наша новая коллега — Настя Трофимова (её канал) сделала очень много, собирая всё воедино и бережно задавая мне миллион уточняющих вопросов. А еще она практик — несколько лет управляла изменениями в крупной металлургической компании. Настя, спасибо тебе за терпение!

PS: Вот такая у меня сегодня новость. Пожалуйста, пожелайте мне удачи — чтобы все получилось классно, и в сентябре книга увидела бы свет!

От хорошего к великому: 4 фазы развития корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры — тема в HR весьма востребованная. В большинстве компаний рано или поздно собственник/гендиректор поднимет вопрос выработки миссии и ценностей. Либо HR предложит этим заняться.

Ошибка позвала в дорогу

Год назад я анонсировал, что опишу этапы, через которые проходит большинство таких проектов. Удивительным образом меня подтолкнула к этому ошибка: я неверно спрогнозировал, какие вызовы в развитии культуры сочтут важными руководители одной крупной компании. И хотя моё мнение в этом исследовании не учитывалось, но это крепко задело меня.

Объясню подробнее

Моя гипотеза: высокий рейтинг получат глубокие вызовы «как измерить влияние культуры на бизнес-результат» или «как сделать культуру конкурентным преимуществом»

Факт: высокий рейтинг получили идеи совершенно тривиальные: «наша культура не описана», «топы говорят одно, а делают другое» и «каждый трактует ценности по-своему»

Потом я понял, что я ошибся потому, что вот уже несколько месяцев участвовал в проекте по трансформации культуры, где она была запущена аж 20 лет назад… и была почти доведена до совершенства. А респонденты, которые выбирали приоритетные вызовы, были участниками… базового курса «Управление корпкультурой». И в своей жизни они сталкивались с более прозаичными вызовами.

Всему свое время или Эволюция вызовов

В этот момент мне стало окончательно понятно, что «единственно правильного решения» здесь нет, и у проектов по развитию корпкультуры есть 4 фазы развития:

1️⃣ «Нет ничего»

Как выглядит:

Компания (ее менеджмент и собственники) свою культуру не осознает. Конечно, определенная культура в компании есть, но она не описана и ею никто не управляет.

Вызовы:

Культура не осознается, поэтому никаких вызовов, связанных с культурой, нет:)

2️⃣ «Начали — и ждем чуда»

Как выглядит?

Культура описана (обычно через ценности) + сделано несколько шагов по её развитию. Чаще всего это активность HR и внутренних коммуникаций (иногда еще лидеры о ней говорят). На стенах появились плакаты.

Вызовы:

«Как сформулировать и согласовать ценности», «Как их лучше донести».

3️⃣ «Действуем — а где результаты?»

Как выглядит?

После HR-активностей компания задумывается, а как сделать так, чтобы наша культура стала целевой? Добавляются действия среднего менеджмента, меняются некоторые процессы и регламенты.

Вызовы:

«Как измерить нашу культуру», «Как нашей культурой управлять».

4️⃣ «Выше облаков»

Как выглядит:

В компании делается многое. Ценностям следуют (топы всегда, сотрудники — в большинстве случаев). Вроде бы, все прекрасно. Но хочется большего.

Вызовы:

«Как сделать культуру конкурентным преимуществом», «Как измерить влияние корпкультуры на бизнес-результат», «Как обеспечить устойчивое развитие».

Вот такая получилась картинка. Как вам такие фазы? На какой фазе находится развитие корпоративной культуры в вашей организации?

PS: Хотите чтобы ваша культура стала конкурентным преимуществом? Вот наша карта «8 шагов для трансформации корпоративной культуры».

«Воронка изменений»: как перестать обманывать себя и сделать 10 шагов к успеху

«Люди переоценивают свои возможности, особенно когда речь идёт о будущем», — говорил Даниэль Канеман. Как человек, который больше 20 лет помогает компаниям меняться, я согласен с этим полностью.

Одна из самых грустных цифр, с которой я сталкиваюсь в работе — это низкая вероятность успеха корпоративных изменений. Из планов улучшений, создаваемых на стратегической сессии, удастся реализовать… от 9 до 18%. Десятки и сотни начатых проектов растворяются в пучине рутины и бесконечных совещаний, и только пыльные флипчарты с опадающими, словно унылые осенние листья, бледно-жёлтыми постиками, напоминают о вдохновении прошлого года (здесь подробнее).

Чтобы избежать разочарований, я придумал простую и наглядную концепцию: «‎воронку изменений». Она поможет оценить реальную вероятность успеха и понять, как ее увеличить.

Как выглядит «‎воронка изменений»?

Сначала я описываю состояние, в котором находится «идея-проект» изменений (на первых этапах — «идея», потом «проект»). Потом привожу вероятность, с которой он принесет результат. От этапа к этапу воронка сужается и количество выживших «идей-проектов» становится меньше, а вероятность их успеха растет. Я не буду указывать количество (оно сильно отличается от компании к компании), но приведу вероятность успеха. Под успехом будем понимать получение нужного результата (это важно).

1️⃣ Промелькнувшая в голове идея: 0,1-1%

2️⃣ Записанная индивидуально идея без цифры: 1-3%

Да-да, наши идеи «почти ничего не стоят».

3️⃣ Записанная индивидуально идея, включающая цифру: 2-5%

Ха, всего-то добавьте цифру, и вероятность успеха вырастет почти в два раза!

4️⃣ Записанная идея после обсуждения в группе: 3-7%

5️⃣ Записанная идея и три шага по реализации + имена желающих взяться: 9-18%

=== здесь заканчивается стратегическая сессия ===

6️⃣ Есть главный ответственный, определен срок представления плана + ответственность за срыв: 15-25%

=== здесь заканчивается хорошая стратегическая сессия ===

… но прямо на сессии должна быть назначена дата седьмого шага: встреча с участием первого лица.

7️⃣ Утвержденный и согласованный детальный план + контрольные точки: 20-30%

=== здесь заканчивается мифическая «стратсессия мечты» ;) ===

… а в реальном мире — это продукт «послессионной» встречи. Стартует мучительная работа по мониторингу и спасению погибающих проектов всеми правдами и неправдами.

Только хардкор. Ни капли вдохновения, ни единой улыбки. Пашем в условиях дефицита ресурсов (особенно внимания руководителей — его и до сессии не хватало).

8️⃣ 1/5 действий сделана в срок: 30-45%

9️⃣ Половина действий сделана в срок: 40-60%

1️⃣0️⃣ Сделано всё: 70-80%

Ура? Ну почти. Вы спросите, почему не 100%? Так ведь критерий — получить результат. А где вы видели, чтобы все доверенные до конца проекты давали желаемые результаты?;)

Как я пришел к этим цифрам и насколько они достоверны?

Скажу честно — они основаны на отдельных измерениях и не претендуют на истину. А ещё вероятность успеха зависит от культуры компании. Однако я самонадеянно полагаю, что эта картинка отражает реальность. По крайней мере, на уровне общей логики.

❗️ Кстати, больше всего измерений за 20 лет стратсессий мы делали на пятом шаге («Записанная идея + несколько шагов + имена желающих взяться»), тк именно на нём обычно завершается стратсессия топ+миддл (их проводим чаще всего). Печальными 9-18% я часто иллюстрирую вероятность успеха изменений.

В чём польза «воронки»?

Реалистичные ожидания и осознанный подход: она помогает не врать себе на ранних этапах и подсказывает следующий шаг.

Что конкретно делать?

Записать и оцифровать (шаг 1 —> шаг 3). Обсудить с коллегами, найти единомышленников и продумать первые шаги (и вы на шаге 5, привет пингвинам Коттера!). Утвердить план и получить ресурсы (—> 6). Жёстко и неумолимо мониторить прогресс до конца (—> 10).

Кто может помочь?

Мы. Проведём по шагам. Поможем продумать цели. Организуем поиск и согласование идей. Поддержим с мониторингом. Подробнее — в нашей карте.

PS: Как вам воронка, что скажете?