Как добиться от фрилансера максимально результата?

Рассуждал вместе с ребятами из "Другой биржи”. Сам в рамках своей консалтинговой деятельности хотел сделать такой чек-лист, сохраняйте его себе в закладки:

1. Цена, которую фрилансер просит за работу. Скупой часто платит дважды. Хороший специалист стоит хороших денег, за исключением редких случаев, когда он набирает себе базу или выходит на новый рынок, работая за гроши. Часто бывает дешевле купить сразу хорошего фрилансера, чтобы потом не тратить дополнительные деньги и время на переделку плохо сделанной работы.

2. Не стоит давать не проверенному фрилансеру сложное и ответственное задание сразу. Для начала надо дать задание, провал которого не сильно испортит вам «кашу» и которое позволит оценить скорость и качество работы фрилансера.

3. Четкое тех. задание. Это обязательно. Без четкого, оформленного в письменном виде тех. задания работать с фрилансерами нельзя! Задание должно быть настолько подробным, чтобы «места для творчества» у фрилансера не оставалось. Кстати, проверять работу фрилансера надо четко по тех. заданию, по пунктам – сделано как в задании, значит ок.

4. Ежедневные отчеты, промежуточный контроль. Если фрилансер говорит, что работа на 80% готова, значит, он еще не начинал. А когда говорит, что 99% выполнено – значит, приступил к работе. Большинство фрилансеров в силу того, что они не привязаны к жесткому рабочему графику, откладывают работу в долгий ящик, как студенты сессию. И приступают к работе, когда откладывать уже некуда. Поэтому очень важно контролировать работу фрилансера. Минимум 1 раз в 2 дня он должен присылать вам отчет о проделанной работе, показывать промежуточные результаты. Как только вы ослабите контроль, высока вероятность, что фрилансер переключится на другой проект, а вас «пока отложит».

5. Никакой полной предоплаты при заказе у не проверенного фрилансера. Как только вы заплатите полную сумму, мотивация работать у фрилансера может пропасть начисто.

6. Четкие сроки. Очень важный пункт. Сроки должны быть обговорены и записаны в ТЗ. На своем опыте могу сказать, что эффективность работа без четких сроков и с четко прописанными сроками – это небо и земля. Я никогда не работаю с фрилансером, если он не может назвать сроки выполнения работы и не готов ответить за эти сроки своими деньгами.

7. Разбить проект на части и отдать разным фрилансерам. Если проект достаточно большой, иногда целесообразно разделить его на части и отдать в работу разным фрилансерам. Если кто-то со своей задачей не справится, то это будет проблемой не для всего проекта, а только для небольшой его части.

Ребята из "Другой биржи" - сервис для официальной работы с фрилансерами - сейчас ищут людей для интервью. Они хотят понять, как отток людей и закон о работе с удаленщиками повлияли на компании. Это исследование! Без продаж

Откликнитесь, если вы:
- пробовали сервисы Solar Staff, Qugo и другие
- ищите альтернативу договорам ГПХ и переводам с карты на карту

Если вам интересно напишите https://t.me/ProsvetovaN / https://t.me/golutva или запишитесь в calendly https://calendly.com/drugaya-birzha/20min

Как построить эффективную воронку продаж?

На какие детали стоит обратить внимание с самого начала создания воронки, чтобы она конвертировала как можно больше потенциальных покупателей в клиентов. Еще один важный чек-лист, сохраняйте к себе в закладки!

1. Изучите свою целевую аудиторию. Ваш товар должен быть действительно актуальным.
2. Подпитывайте интерес покупателя: говорите о преимуществах и качествах вашего товара, используйте мнения экспертов.
3. Начинайте коммуникацию на первых шагах воронки. Чем раньше вы сможете пообщаться с клиентом, тем меньше вероятность его упустить: помогут формы обратной связи, или оставления заявки. Для автоматизации можно настроить лид-магнит, чтобы гарантированно убедить покупателя остаться с вами (подписаться на рассылку, на телеграмм-канал).
4. Автоматизируйте рутинную работу, например, рассылку писем. Настройте автоматическую отправку писем с благодарностями тем, кто оставил заявку или купил ваш продукт.
5. Создавайте отдельные воронки для каждого канала привлечения, так как путь клиента может отличаться. 
6. Отслеживайте сделки, фиксируйте статусы на каждом этапе.

Что НЕ стоит делать при построении воронки:
- Усложнять путь: добавлять много промежуточных этапов от интереса до покупки. Чем дольше он движется по воронке к действию, тем больше времени у него для принятия решения. За этот период он может уйти к конкурентам, или передумать.
- Предлагать один товар всем сегментам. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Для каждой группы предложение должно быть уникальным, фокусироваться на их потребностях.
- Создавать неотпимизированный сайт. Зачастую люди не станут покупать продукт, если на вашем сайте нет корзины, сложно воспринимать информацию или не выгодно расположены СТА-кнопки.

Как эффективно коммуницировать со стейкхолдерами и учитывать разные интересы

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами — это подход созидательной, а не разрушительной конкуренции: мы не пытаемся избавиться от того, кто не соответствует ее интересам, а воспринимает конкуренцию как средство для развития. Анализ стейкхолдеров используется на двух верхних уровнях управления — проектном и стратегическом. Ошибка многих в том, что они выстраивают отношения с внешней средой без четкого плана, реактивно. Поэтому:

1. Строим матрицу приоритетов
Выделяем 2 параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять).
В самой матрице 4 блока:
⁃ нижний левый — наименее важные стейкхолдеры (минимальные усилия, мониторинг время от времени),
⁃ верхний правый — наиболее важные (должны быть всегда довольны и вовлечены в проект).
⁃ нижний правый — таких стейкхолдеров надо рассмотреть (выяснять, что волнует; информировать),
⁃ верхний левый — надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров (самые сложные стейкхолдеры, как правило, — сильные игроки, которые настроены нейтрально или негативно; вторая по приоритетности зона внимания).

2. Создаем реестр стейкхолдеров — описывает характеристики стейкхолдеров: категория, роль, требования, ожидания, степень влияния, заинтересованность, важность поддержания, действия. Описываем модели взаимодействия:
- Манипулятивная модель. Например, разработка непрозрачной программы лояльности или деятельность органа власти/политической партии ради получения поддержки.
- Модель информирования. Распространение честной (возможно, не совсем полной) информации по всем возможным каналам; односторонний порядок коммуникации.
- Модель взаимопонимания. Коммуникация как диалог, важна обратная связь, хотя интересы и цели организации все равно важнее.
- Модель социального партнерства. Систематическая работа со стейкхолдером; клиент становится соавтором продукта, а не просто потребителем; эта модель наиболее эффективна для работы с участниками корпоративных отношений, поскольку позволяет со временем предугадывать их ожидания.

GROW-модель в команде как защита от рецессии

Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в далекой перспективе даже в кризисное время. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент. Ниже разберем основной скрипт для модели:

1 этап — G (Goal). Задайте вопросы:
• Чего ты хочешь?
• Какой результат будет для тебя наилучшим?
• Как ты поймешь, что это именно тот результат, к которому ты шёл?
• По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
• Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
Рекомендация: цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа 1 не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, понимания, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.

2 этап — R (Reality). Задайте вопросы:
• Что сейчас происходит?
• Что тебя больше всего волнует?
• По десятибалльной шкале, если 10 — это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас?
• А на каком балле ты хотел бы находиться?
• Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
Рекомендация: на этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу».

3 этап — O (Options). Задайте вопросы:
• Что можно сделать для изменения ситуации?
• Какие есть варианты?
• А какие есть альтернативы?
• А еще? А еще? А еще?
• А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
Рекомендация: на этом этапе пользуйтесь правилами, используемыми при мозговом штурме. Это:
Максимальное количество идей без любых ограничений; принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи; идеи можно и нужно комбинировать и улучшать; не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.

4 этап — W (Will)
Этап выбора действий
Цель этапа — определить конкретные действия и первый шаг.
Задайте вопросы:
• Что ты будешь делать?
• Как ты это будешь делать?
• Каким будет твой первый шаг?
• Какая поддержка тебе нужна?
• Какие возможны препятствия на пути?
• Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Рекомендация: То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите. НЕ говорите «Я должен», «Мне нужно», говорите «Я хочу», «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление.

2023 ожидается как непростой год для всех. Релокация бизнеса, переформатирование команд и проектов все уже ощутили на себе. Но это лишь начало сложного периода. Только Microsoft к концу 2022 года сократили около 2000 сотрудников на фоне общего экономического спада. И в надвигающейся рецессии по-другому быть не может.

Как сделать эффективную базу знаний

Выберите решение с хорошим поиском
Сотрудник вводит запрос или ключевое слово и находит нужный файл из списка по запросу. Без этой функции база знаний просто не полетит. Попав в один раздел базы, сотрудник должен иметь ссылки на все пересекающиеся разделы. Это может быть облако тегов, поиск по словам или раздел «Вам может быть интересно» внизу статьи. Хорошая навигация упрощает работу с системой и позволяет сэкономить время на поиске нужной информации.

Повышайте качество клиентского сервиса
Переносите в базу знаний не только инструкции, но и примеры типовых разговоров с клиентами. В базе знаний проще актуализировать скрипты, потому что нужный документ легче найти. Дописывайте неожиданные ситуации, приводите примеры переписки и разговоров в видео- и аудио- форматах и разбирайте их вместе с коллегами, где были ошибки, что было хорошо, а что можно улучшить. Со временем вы совместно соберете сценарии общения с клиентами на все случаи.

Определяйте сильные стороны и разрабатывайте стратегии развития
Когда вся информация, все знания компании собраны в едином сервисе, можно полноценно проанализировать сильные и слабые стороны компании. То, как заполнена база знаний, покажет, какие знания и навыки сотрудников развиты хорошо, с какими стоит поработать, а чем вообще не занимаются. С помощью полного анализа знаний можно разрабатывать стратегии развития команды с опорой на конкретные, измеримые данные.

Создайте конструктор документов и общайтесь с клиентами на одном языке
Конструктор документов нужен, чтобы сотрудники использовали одинаковые формулировки при составлении договоров, КП или технического задания. Когда вы сформируете редакционную политику и начнете переносить договоры, КП, ТЗ и шаблоны в базу знаний, обратите внимание на формулировки. Если они отличаются, соберите типовые договоры, выделите базовые формулировки и определите наиболее емкие и удачные.

Что сейчас растит зарплату продакта?

- В продуктовом сообществе четко сформировался запрос на квалифицированных менеджеров — задумайтесь об управленческих навыках. Возможно, вам стоит обратить внимание на регулярный менеджмент. Я тоже сейчас прохожу сертификацию в управлении проектами

- Топ навыков по-прежнему возглавляют аналитика и маркетинг, однако их доля постепенно падает, а общие управленческие навыки стремительно набирают популярность. Видимо, продуктовые команды видят, что неэффективные процессы тормозят их и мешают выдавать максимальный результат.

- Должна быть полноценная ответственность за бизнес и цифры, в текущее время влияние на каждый юнит-должно быть посчитано

- Скорость проверки за счет сокращения способов и стоимости подходов одновременно

- Умение проверять больше гипотез одновременно: все меняется быстро, продакт-менеджмент превращается в продакт-шорт-менеджмент

- Кейсы оптимизаций затрат, стоимости привлечения клиента - тоже важный приоритет сейчас

- Полное совмещение с ролью продакт-оунера и частичное с маркетингом, аналитикой, тестированием и дизайном

Антихрупность и психологическая прочность продуктовых команд

Сильная команда — это когда она может больше, чем каждый из ее членов по отдельности, и когда никто не гасит эффективность и потенциал друг друга.

Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные причины того, почему команды становятся хрупкими и непрочными. Из данных пунктов можно сделать чек-лист борьбы с проблемами:

1. Токсичность. Лера сделала исследование про токсичных сотрудников и то, как с ними стоит поступать. Один из выводов такой: токсичность порождает токсичность. То есть, если один человек в команде будет токсить, это быстро расползется. Второй вывод — токсики, как правило, топ-перформеры. Живите теперь с этим. А лучше, прочтите исследование, оцените команду и предпримите действия.

2. Отсутствие стратегии и целей. Даже самая бриллиантовая команда будет болтаться без дела, генерить конфликты и энтропию, если у нее нет внятной стратегии и целей. И, как правило, их и вправду нет. В таких случаях команде не обо что проверить свои решения, все становится сугубо нравится/не нравится. Эффективность падает. Внедряйте OKR, если нужна помощь - пишите автору.

3. Невнятные роли. Особенно это процветает там, где есть пропаганда бирюзовости, холакратии и прочего. Принятие решений размазано, любое проявление иерархии забанено, быть лидером зазорно, обсуждать зоны ответственности не принято. Очень часто, непонимание ролей вызывает конфликты и просадки в работе. Либо все делают все, либо никто не делает важные куски работы. Также особая история - когда несколько человек должны решить одну задачу.

4. Отсутствие системы принятия решений. Решения могут приниматься коллективно, только боссом или еще как-то. Ни одна из моделей не является устойчивой. В команде должна существовать понятная и эффективная метода принятия решений. Один человек может решить это, другой — то. Для решений в области Х, У и Z действует механизм согласования. Как правило, таких принципов нет в командах.

5. Слишком разная культура и неподходящие по культуре люди. Разнообразие, или diversity, это очень круто, потому что помогает команде быть полноценной, быстрее учиться и закрывать самые разные зоны экспертизы. Но иногда, оказывается так, что в команде роста или инноваций оказывается половина оптимизаторов и консерваторов. Тогда начинаются проблемы, потому что команда инвестирует силы в переговоры, а не в запуски.

6. Отсутствие экономики заслуг. Если нет награды и признанных достижений - сотрудники просто не получают обратную связь. Речь не про формы ревью 360, а про реальные портфолио-кейсы каждого сотрудника. Без них каждый сотрудник теряется и уходит. Важно, что прочными становятся спортивные команды, в которых каждый может быть номером 1 в чем-то.

А если нужны консультации по оцифровке бизнеса и поиску точек роста - пишите @SKoloskov

Ловушки в аналитике, с которыми сталкивается каждый

Ошибка корреляции. Совместное изменение двух переменных в динамике не свидетельствует о наличии причинно-следственной связи между ними.
Пример из бизнеса: чем ближе летний сезон, тем больше компания тратит на ремаргетинг и тем больше у этой компании заказов.
Как избежать ловушки? Единственный способ установить причинно-следственную связь между двумя переменными — провести управляемый эксперимент (AB-тест).

Мультиколлинеарность. Это частный случай ошибки корреляции, которая объясняется наличием третьей переменной, которая связана с обоими изучаемыми признаками.
Пример из бизнеса: было замечено, что те, кто оставляет гневные отзывы в приложении, имеют гораздо больший LTV по сравнению с остальными. Начали рождаться гипотезы о том, что это клиенты, которые эмоционально вовлечены в продукт... Или же те, кому важен продукт, будут его критиковать, потому что часто пользуются и искренне хотят, чтобы сервис изменился... Истинное объяснение оказалось, как с размером города: чем дольше клиент «живёт» с компанией, тем больше вероятность, что рано или поздно он оставит гневный отзыв.
Как избежать ловушки? Нужно зафиксировать фактор времени константой для обоих групп. Для этого сравним LTV клиентов, которые оставляли отзыв за первые 7 дней с теми, кто не оставлял отзыв, но точно пользовался продуктом первые 7 дней

Неоднородные группы. При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.Если тестовая группа изначально наполнена так, что содержит более благоприятную аудиторию, то метрики по ней будут выше, но не из-за влияния изучаемого фактора, а из-за преимущества контрольной группы по своему составу.
Пример из бизнеса: сервис по доставке еды решил проверить, как неожиданные сюрпризы на 8 марта повлияют на LTV клиенток. Логичным контрольным сегментом могут показаться мужчины (так как они не получают сюрпризы на 8 марта).. Но сравнивать LTV между такими группами будет ошибкой. Мужчины в среднем больше едят и богаче (временно, несправедливо, но факт), а значит и заказывают больше еды и имеют больший LTV.
Как избежать ловушки? При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.

Малые выборки. В выборочных исследованиях (когда по части объектов судим о всей совокупности) часто обнаруживается сегмент, в котором метрика выше или ниже, чем в среднем. Может возникнуть соблазн делать далеко идущие выводы, но такие выводы будут ошибочными без расчета доверительного интервала.
Пример из бизнеса: при очередном замере метрик здоровья бренда засекли рост спонтанного знания среди старшей аудитории, отпраздновали на корпоративе и выписали премию коллегам, которые сотрудничают с газетами. На следующем замере метрика среди старшей аудитории отскочила к стандартным значениям, хотя на газеты потратили ещё больший бюджет.
Как избежать ловушки? Всегда смотреть на среднее по выборке с оглядкой на доверительный интервал

Ошибка подглядывания. Если постоянно подглядывать на промежуточные результаты эксперимента, то однажды мы получим желаемые результаты и соблазн остановить эксперимент в этот момент будет слишком велик.
Пример из бизнеса: вы запустили АБ-тест и вам так интересно, что заходите проверять результаты каждый день. Уже три дня подряд показатели тестовой группы были лучше, чем у контрольной, поэтому вы решили досрочно закрыть эксперимент, признав его успешным.
Как избежать ловушки? Рассчитывать достаточный размер выборки и не подглядывать пока она не накопится.

Про рынок инструментов исследования


⁃ По мере того, как все больше и больше компаний начинают ориентироваться на продуктовых подход в своих процессах, важность исследований становится всё более очевидна.Чтобы быстрее разрабатывать идеи продукта и сократить время до MVP (минимально жизнеспособный продукт), компании должны быстро создать прототип, протестировать несколько жизнеспособных сценариев параллельно с потенциальными пользователями, а затем сосредоточить усилия разработки на выигрышном направлении.

⁃ Сейчас мы достигли момента, когда рынку требуются инструменты исследования пользователей, которые работают в режиме реального времени, контекстуальны, интегрированы с другими инструментами и легко вписываются в процесс.

⁃ Поскольку «законченного» продукта никогда не бывает, обратная связь с пользователями незаменима как для текущих улучшений продукта, так и для запуска новых продуктов. Исследования становятся быстро развивающейся областью, подпитываемой тенденцией, ориентированной на продукт, и ростом количества квалифицированных специалистов.

⁃ Большинство продуктовых команд используют инструменты общего назначения, такие как Zoom и Google Meet, для проведения/записи интервью с пользователями; SurveyMonkey, Qualtrics и Typeform для проведения опросов; и Google Docs и Notion для записи заметок; и таблицы для анализа результатов. Первые специализированные инструменты, такие как UserTesting и UserZoom, как правило, были точечными решениями, покупаемыми и используемыми исследователями для конкретных задач в общем рабочем процессе, таких как поиск респондентов или юзабилити-тесты интерфейсов.

⁃ Разрозненность инструментов исследования приводит к длительным (читай дорогим) циклам исследований. Инструменты исследования не связаны с различными инструментами по управлению продуктом, дизайном или наборами для работы/заметок (такими как Figma, Jira, Notion и так далее), поэтому отзывы пользователей часто хранятся изолированно. Все участники продуктовой команды, который проводят исследования (дизайнер, исследователь или продакт) несут ответственность за передачу знаний дальше, в какой-то момент становится невозможно разобраться в сотнях результатов опросов, часов видеозаписи и страниц подробных заметок об интервью, чтобы найти полезную информацию. Хорошо, если есть быстрый поиск по исследовательским отчётам, но даже отчёты далеко не во всех случаях создаются

⁃ С точки зрения рыночного спроса и технологической зрелости — индустрия исследовательских инструментов готова к новой волне инноваций. Чтобы выпустить успешный продукт, исследовательский процесс требует вклада и участия нескольких команд/отделов/процессов, таких как дизайн продукта, разработка, маркетинг, Data Science, не говоря уже о продажах, чьи данные нужны продуктовым командам. Мы находимся на первых этапах разработки новых инструментов для исследования пользователей, и в этом пространстве будут появляться ценные игроки. Поскольку продуктовая тенденция, продолжается, скорость и точность понимания информации о клиентах станут самым важным конкурентным преимуществом.

Этапы построения онбординга

Прикрепляю чек-лист действий, которые точно приходятся для настройки эффективного онбординга в компанию.

1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.

2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.

3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.

4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.

5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.

6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.

7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.

8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.

9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.

10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.

Очень крутая секция про онбординг будет на конференции TeamLead Conf 2023. Спикеры TeamLead Conf 2023 готовы поговорить с вами о самом больном: жизнь в условиях текучки и непрерывной смены команд. На конференции вы узнаете, как снизить эту самую текучку и как не выгореть самому.

Техники, которые помогут принять решение по кандидату на собеседовании

Универсальная техника
Начните собеседование с рассказа про вашу компанию, недавний кейс, важные новости рынка, снабдите свое повествование отвлеченными деталями. Вспомните, например, про последний корпоратив, день рождения коллеги и т.п. А после своего импровизированного монолога спросите: «Как вам то, что вы сейчас услышали»? А потом внимательно слушайте, на что из всего потока информации отреагировал ваш собеседник — это и характеризует его компетенции. Так как в вопросе не содержится заведомо правильного ответа, человек сам расставит приоритеты. А если даже в ответ на прямой вопрос вы не услышали релевантного ответа, это будет свидетельствовать о полном отсутствии компетенций.

Техника «Майндмеп»
Интервью по модели интеллект-карты — любопытный способ, который поможет вам «откалибровать» нужного человека на менеджерские позиции. В этом случае оценка строится так: вы озвучиваете кандидату решение, которое он мог бы принять на своей потенциальной должности, например, решение о выходе на зарубежные рынки. Кандидат по вашей просьбе указывает 5 – 7 факторов, которые повлияют на то, примет ли он решение. Например, для того, чтобы расширить географию присутствия за рубежом, менеджеру необходимо будет учитывать такие факторы как одобрение собственника компании, результаты исследования и т.д.
Далее попросите кандидата распределить 100% важности между этими 5 —7 факторами. Когда распределение произведено, спросите, в каком соотношении факторы «за» и «против» должны находиться, чтобы сказать «да».

Интервью по компетенциям
Инструмент представляет собой трехэтапное интервью общей продолжительностью 35 – 40 минут. На первом этапе вы выбираете одну компетенцию, а собеседник вспоминает релевантный кейс из своей практики. На втором этапе кандидат устанавливает временные рамки ситуации. Третий этап самый информативный — это так называемый drill down — попросите кандидата указать этапы развития его кейса, задавайте открытые вопросы, уточняйте каждую интересующую деталь. Интервью по компетенциям — очень «красноречивый» инструмент, так как кандидат находится в условиях, в которых он не сможет «приукрасить» ситуацию, а, значит, ваша задача — внимательно слушать и анализировать, что именно говорит человек.

Мифы стратегии и целеполагания

Стратегия — тема сложная, и лучше начинать знакомство с ней не с талмудов Портера, а с каких-то очень простых вещей. Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные заблуждения компаний касательно стратегии и целеполагания:

Миф 1. Стратегия не нужна

Без стратегии проигрываются войны, свергаются правительства и тонут компании. Без стратегии невозможно сфокусироваться и отладить принятие решений. Без стратегии сотрудники делают не то, или же по каждому вопросу бегают к начальству.

Миф 2. Стратегия нужна только С-левелу, миддлам до нее дела нет

Во-первых, как вы станете когда-то С-левел, если на будете учиться хотя бы на пальцах работать со стратегией? Во-вторых, для мидлов тоже важен фокус и выполненные цели, что невозможно, если вы не знаете, как работать со стратегией.

Миф 3. Стратегия должна вдохновлять

Вы путаете стратегию с миссией компании. Стратегия — рабочий документ, ее задача — фокусировка команды и просчет ресурсов. Она должна отвечать на вопросы что, когда, какими силами и зачем делать. То есть, стратегия такой “рабочий”, в то время как миссия — визионер.

Миф 4. Если в стратегии нет цифр, это — плохая стратегия

В стратегии могут быть цифры, а может и не быть. Основная задача сделать так, чтобы стратегия не состояла только из финансовых показателей. “Вырастить маржинальность с 16 до 20 процентов” — не стратегия. То есть, наличие цифр в стратегии вообще не показатель ее качества. Так же, как и их отсутствие. Например, если вы ищете product-market fit, у вас в стратегии могут быть “примерные” цифры про продажи или NPS, но может не быть конкретики, и ничего плохо в этом нет. До тех пор пока команда сфокусирована и понимает, с какими проблемами или возможностями она работает, у вас все хорошо со стратегией.

Миф 5. AI — может быть стратегией вашего бизнеса

Сама по себе технология не может быть стратегией. Вы можете использовать технологию для оптимизации затрат или для предоставления лучшего в мире сервиса — но стратегия будет тогда строиться вокруг затрат и сервиса, а не технологии. Портер написал про это не талмуд, а компактную статью.

Миф 6. Стратегию не надо трекать

После того, как стратегию сформировали, в каждой команде должна быть регулярная встреча по достижению или коррекции пунктов стратегии.

Техники, которые помогут принять решение по кандидату на собеседовании (часть 2)

Метод «Три-три-три»
Считается, что для составления полного впечатления о человеке нужно, чтобы он встретился с тремя разными людьми из компании, в трёх разных местах и в течение трех временных отрезков. Интервьюеры должны рассказать, как себя вел человек на каждой встрече, выделить особенности поведения. Кандидаты не очень любят ходить на групповые собеседования, поскольку они подвергаются большему стрессу, нежели на стандартном интервью. Аргументов несколько: это и стеснение перед окружающими, и погружение в конкурентную среду «лицом к лицу» с другими претендентами, и необходимость проявлять активность и коммуникативные способности. Однако такой подход позволяет компании увидеть, как человек работает в команде, справляется с работой в неординарных ситуациях, обладает ли стрессоустойчивостью и другое. В силу этих преимуществ организаторы стараются проводить групповые интервью с привлечением профессиональных коучей, которые помогают правильно организовать процесс.

Проективное собеседование
Проективное интервью предполагает смещение акцентов с кандидата на воображаемое третье лицо, которое решает какие-то задачи. Задача соискателя в этом случае состоит в том, чтобы максимально быстро дать комментарий действиям людей, участвующих в заданной интервьюером ситуации. В основу этого метода положен принцип, согласно которому каждый из нас имеет склонность анализировать чужие действия с позиций собственного опыта. Так, чтобы выявить жизненные ценности кандидата, задают вопрос о том, за что можно было бы уволить сотрудника, в каком случае работник может воровать у работодателя или лгать ему. Вопрос о том, почему люди опаздывают на назначенные встречи, поможет выявить отношение к пунктуальности.

Интервью по компетенциям
Кандидату предлагают рассказать про несколько ситуаций из опыта работы, которые в совокупности покажут, владеет ли соискатель необходимой компетенцией. Для этого рекрутер задаёт четыре уточняющих вопроса по STAR.
Предположим, организация хочет проверить, обладает ли кандидат навыком «Принятие решений». Вопросы по STAR могут выглядеть так:
- Situation — «Какое было самое сложное решение, которое вы приняли за последний год?».
- Target — «Что было для вас главным?».
- Action — «Что именно сделали?».
- Result — «Каким был результат ваших действий?».

О правилах проведения А/B-тестов

Существуют простые правила проведения сплит-теста:

- Не останавливайте тест, пока вы не достигнете минимального размера выборки, который сделает результаты статистически значимыми.
- Не останавливайте тест, пока не пройдет хотя бы один полный бизнес-цикл. Например, если среднее время от первого входа до первой покупки в онлайн-магазине составляет три недели, то выделите на тест три недели. Помимо этого, важно не заглядывать в «окно» и не делать поспешных выводов. В ситуации, когда «вариант B» уверенно лидирует в течение нескольких дней и полностью соответствует ожиданиям, очень хочется поскорее его внедрить.
- Минимальный период тестирования – неделя (это необходимо для достоверности результатов, ведь конверсия в будний день может отличаться от конверсии в выходные);
- Уровень значимости при анализе теста должен быть не больше 5% (рассчитать ее можно с помощью специальных формул, но более простой вариант – использовать сервисы для сплит-тестирования, в которых расчет показателя осуществляется в автоматическом режиме).

Cтруктурирование и решение проблем

В этот раз вместе с Лерой Розовой поговорили про мышление продакта при структурировании и решении проблем.

- В 9 из 10 случаях, когда я общаюсь с менеджером продукта и задаю ему/ей вопрос, ответ поступает моментально. Меня такой подход пугает, потому что я не вижу, чтобы человек думал и структурно решал задачу. Я вижу перебор и метод тычка пальцем в небо. Так же с продуктовыми задачами.

- “Почему упал спрос?” “Кризис!” ”Почему выросли продажи?” “Скидки!” ”Что делать?” “Провести исследование.”Решение проблем тогда становится “навыком”, когда вы можете решить любую. И метод перебора тут никому не поможет. Решение проблемы начинается с того, что вы ее структурируете, оформляете. И только потом начинаете оценивать каждую составляющую. Например, когда у вас в компании упала прибыль, то что случилось? 4 человека из 10 тут же ответят “затраты выросли”, еще 5 скажут “конкуренты виноваты”, а один задумается и не скажет ничего. Зато через 5-10 минут он даст объективный ответ “либо упала выручка, либо выросли затраты, либо и то, и то.” И это — единственный верный ответ. Только с ним можно пойти посмотреть на цифры и убрать неверный вариант, чтобы дальше смотреть глубже и искать причину. А причина может быть в сезонности, в активности конкурентов, и в чем угодно.

- Мне очень близок принцип МЕСЕ в плане решения проблем.  Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey. Он заключается в том, чтобы разделить проблему на отдельные непересекающиеся вопросы и убедиться, что при этом не упущено ничего из того, что относится к вашей проблеме. Каждый клиент уникален. Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален. Стараясь просто подогнать проблемы каждого продукта под соответствующие схемы, вы далеко не уйдете.

Один раз рандомщикам повезет, другой нет. Тот же, кто готов системно решать задачи, постепенно придет к 100% успеха в этом деле.

Мы верим, что это — основа всей продуктовой работы, и освоив это, можно бесконечно растить уровень сложности доступных к решению задач.

Рекомендация канала для Фанатов сервиса

Еще хочу порекомендовать авторский канал для думающих предпринимателей и менеджеров новой формации, готовых жить и строить бизнес осмысленно и создавать wow клиентский опыт и сервис - Фанат сервиса
И вот мысли, которые понравились мне больше всего:

Сотрудники больше всего хотят получать информацию о своей работе и работе организации. Тут важно делиться решениями и информацией с сотрудниками всех уровней - куда движемся, что делаем, какой прогресс, что нужно от сотрудников. С одной стороны, страшно, конечно, с другой, инфовакуум всегда прекрасно заполняется неуправляемыми слухами и тревогой. А там не до сервиса выше ожиданий

Cамый существенный тренд на 23 год - организация обслуживания и поддержки, ориентированная на ценность клиента, среди прочих работа с Voice of Customer (VoC), улучшение Customer Effort Score (CES) при помощи автоматизации, внимание к приватности при персонализации
• среди популярных стратегий противодействия текущим экономическим вызовам - улучшение, автоматизация или исключение неэффективных процессов, перевод объёмов в цифру или на самообслуживание, инвестиции в первую линию поддержки
• ключевые вызовы это - необходимость управлять уровнем сервиса по мере роста бизнеса, не отставать от растущих потребностей клиентов при этом не увеличивая штат, нехватка квалифицированных кадров, необходимость убедить менеджмент инвестировать в CX, способность доказать, что цифра позволяет сокращать издержки и растить доход

Когда мы задумываемся об улучшении нашего рыночного СХ, конечно, правильно прокачать тех, кто заточен так или иначе на работу с клиентами (маркетологи, продавцы, поддержка, ресепшн). Но этого мало. Суть в том, чтобы все в компании понимали свою роль в создании общего СХ. Поэтому не ищите "новые земли" в улучшении опыта и сервиса только через инструменты, метрики и показатели на фронте, а смотрите "новыми глазами" туда, где скрыт истинный сервисный потенциал вашего бизнеса - а он в людях. Во всех без исключения

Клиентский сервис для крупного корпоративного бизнеса — это не просто первая линия техподдержки, куда можно обратится и получить ответ. Это объемная разносторонняя коммуникация с бизнесом, в которую вовлечены аккаунты, ТОПы, менеджеры косвенных служб. Вторая особенность — проактивность. Постоянно нужно держать руку на пульсе, мониторить состояние клиента. Может ложно казаться, что все между вами в порядке. Например, компания не обращается в техподдержку. На своем опыте мы поняли, что это отнюдь не показатель того, что все гладко, а сигнал тревоги. Если заказчик перестал поставлять запросы, велика вероятность,что вам уже нашли замену и с ними уже работает другой исполнитель

Рекомендация хорошего канала с полезными закладками для продактов


⁃ Цель CJM - максимизировать ценность для клиента это: закрыть потребность клиента наиболее быстрым из возможных способов, убирать отрицательные эмоции и барьеры и усиливать положительные эмоции в процессе взаимодействия с продуктом

⁃ Для каждого отдельного сотрудника свое понимание «интересной» задачи. Поэтому мы часто разговариваем с каждым членом команды, чтобы узнать, чем им хочется заниматься: с каким стеком или технологией работать, интереснее административные или технические задачи. Многие разработчики — люди творческие, которых рутинная работа может демотивировать. Они нуждаются в увлекательных проектах, хотят создавать новаторские и оригинальные решения

⁃ Definition of Ready (DoR) в русскоязычном сегменте сети не так уж и много, но эта тема достойна отдельной статьи. Важно, что список критериев/чек-лист может развиваться и дополняться командой по мере развития процессов, например, решениями на ретро. Можно начать с малого-реального, а не с какого-то далекого будущего-идеального. Но даже небольшой первый список критериев лучше зафиксировать письменно при обсуждении в команде. Это поможет всем участникам однозначно понимать каждый из пунктов и иметь возможность вернуться к этому списку в любой момент времени. Один из важных пунктов, который имеет смысл включать начиная с первых версий — это критерии приемки. Это перечень проверок/шагов, понятных каждому в команде (включая специалистов по тестированию), которые требуется выполнить, чтобы проверить, что элемент бэклога реализован, и реализация соответствует требованиям/ожиданиям владельца продукта

⁃ Детекторы аномалий срабатывают достаточно часто. В большинстве случаев это штатные и запланированные явления, но иногда это что-то критичное, что очень больно пропустить. Обычно ловятся технические баги, продуктовые баги (это когда технически всё работает штатно, но пользовательское поведение сильно поменялось и так не планировалось), баги в аналитике (иногда разработчики неумышленно ломают аналитику там, где она уже была, и мы это видим) и изменения в продукте (это самая распространённая причина возникновения аномалий – переделали флоу, выпилили фичу, раскатили вариант АБ-теста на 100% – всё это влияет на количество отдельных событий, и мы об этих изменениях узнаём даже если о них забыли уведомить)

Что правильно сделать при продуктовой диагностике?

На канале https://t.me/sergeyproduct с кейсами и эфирами уже провели 4 “прожарки” Product Well Done. Ключевые мысли из них ниже:

Диагностика - это:

1. Погружение в кастдев, продажи, команду саппорта и заботы, расчет юнит-экономики и когорты, изучение  CJM 1-й сессии.

2. Когда продакт работает на аутсорсе, невозможно находиться в стороне и работать вне контекста: нужно считать экономику и финансовую модель, знать узкие места в продажах и поддержке пользователей, сегментацию пользователей даже при хорошей насмотренности.

3. Артефактом диагностики будет сформулированная проблема в бизнесе, проблема в головах, проблема, что делает не так бизнес. Задача - разобраться, где бизнес буксует, что они не понимают, показать модель, как не совершать детские ошибки.

Прожарка - это быстрый аудит продукта экспертами в отрасли. В базе актуального формата:

1. Бенчмарки - двигатель продуктов. Насмотренность и экспертность нескольких помогает быстро провалидировать решения. Пожалуй, большиство из моих кейсов на консалтинге строились вокруг этого шага.

2. Мозговой штурм и экспресс-догфудинг - база дискавери гипотез. Когда не знаешь, куда идти - начинай использовать свой продукт.

3. Наглядность - это про обмен экспертизой. Инсайты видятся “на расстоянии” в чужом экране или ходе мыслей.

Также несколько приятных обновлений от @SKoloskov:
- Закончил первую версию аудио-курса для телеграм-экспертов. О том, как получилось сделать канал на 15К, про мотивацию и перспективы. По вопросам доступа и менторинга пишите автору

- Вышел подкаст Make Sense, где я презентовал модель зрелости дискавери процессов https://t.me/mspodcast/381. Скоро выйдет большой лонгрид по теме.

💼ВСЕ КУРСЫ ДЛЯ РОСТА В ПРОДАКТ-МЕНЕДЖМЕНТЕ ТУТ

Делитесь постами канала и знаниями!

Причины, почему внедрение таск-менеджера может только добавить хаоса и рутинных действий вместо того, чтобы оптимизировать рабочий процесс

Сейчас активно нарабатываю экспертизу в оптимизации бизнес-процессов и вижу следующие истории:

1. Мышление «задачами» вместо «ценности, поставляемой клиентам» / «ценности для проекта»
Каждый отдельный специалист исправно выполняет свои задачи, но вы не достигаете общей цели, потому что нет понимания процесса в целом.
Решение: визуализировать весь рабочий процесс, построить взаимосвязи между задачами и между этапами работы, чтобы каждый участник видел, как именно его задача влияет на выполнение всего проекта. Также можно внедрить OKR для полной синхронизации и ведения команды к общей мотивирующей цели.

2. Коммуникация в обход системы
Где ведется коммуникация – там и будет внимание людей. Если это происходит не внутри трекера, а в почте или чатах, необходимости заходить в трекер у людей не будет. Либо появится еще один канал отвлекающий от работы.
Решение: выбрать систему, позволяющую вести коммуникацию и обмен файлами прямо в карточке задачи. Ставить задачи только через систему и обсуждать их только в карточках. Не писать на почту, в мессенджеры. И регулярно проводить “субботники”, наводить порядок и оптимизировать навигацию в ней.

3. Оценка производительности по часам работы вместо времени производства 
Например, сотрудник работал над задачей 1 час, но ждал данные 8 недель. Вопрос – через сколько заказчик получил результат, который ждал? Если фокусироваться только на времени, которое фактически потрачено на задачу, вы не увидите реальной картины. 
Решение: выбрать таск-трекер, который наглядно отображает время нахождения задачи на каждой стадии, автоматически собирает отчетность по времени производства, позволяет блокировать задачи, которые находятся в ожидании.

Результат зависит от того, готовы ли вы выстраивать осознанный рабочий процесс, и позволяет ли это выбранный вами инструмент.

Основные стратегии борьбы с синдромом самозванца для продактов

Сделайте ревью своего профессионального опыта. Вспомните все реализованные проекты, навыки, интересные решения рабочих задач, пересмотрите свои презентации, документы. Это ваши реальные достижения, факты, а не фантазии. Такое ревью поможет противостоять субъективным «аргументам», которые подсовывает «синдром».
Боритесь с синдромом самозванца с помощью фактов. Регулярно сопоставляйте то, что вы почувствовали и то, что произошло на самом деле. Так вы сможете понять, как перестать обращать внимание на то, что вы не можете контролировать

Обратная связь. Несмотря на устойчивую картину мира «самозванцев», развитие «синдрома» очень сильно зависит от качества обратной связи. Когда есть сильная поддерживающая и реалистичная обратная связь, у человека постепенно формируется адекватное представление о самом себе. 

Продолжайте двигаться вперед. Постоянно совершайте маленькие шаги, которые в моменте продемонстрируют, что вы не самозванец, и помогут продвинуться по карьерной лестнице. Опубликуйте статью, проведите небольшое исследование, договоритесь о сотрудничестве с интересным человеком, запишите подкаст.

Переформатируйте свои мысли. В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, постарайтесь подумать «Я справился не очень хорошо, но постараюсь сделать это лучше в следующий раз» вместо «Это было ужасно». Переформатируя свой внутренний диалог, вы перестраиваете мозг, заставляя себя думать позитивнее.

Учитесь у коллег. Распространённое проявление синдрома самозванца — сравнивать себя с коллегами и думать, что вы справляетесь с работой хуже, чем они. И, хотя такие сравнения очень затягивают, эти чувства можно переформатировать. Когда вы почувствуете желание сравнить себя с одним из коллег, постарайтесь вместо этого понять, чему вы можете у него научиться. То, что в команде есть люди, которые лучше вас разбираются в чём-то — нормально. Это не делает вас менее ценным сотрудником, но даёт вам возможность учиться у них.

Интересные заметки от коллег из платформы Epic+

1. Пять главных причин большого оттока пользователей из мобильного приложения.

В Google Play Store и Apple App Store более 5,7 миллионов приложений. В среднем владельцы смартфонов используют 9–10 приложений в день и 30 приложений в месяц. Вот цифры, которые следует учитывать:
⁃ 50,6% пользователей удаляют приложение, если оно занимает слишком много места.
⁃ 71% пользователей прекращают взаимодействовать с приложением или удаляют его в течение трех месяцев после загрузки.
⁃ 62% людей удаляют приложения, если сталкиваются со сбоями, зависанием или другими серьезными ошибками.
⁃ 25% пользователей отказываются от приложений только потому, что они слишком медленно скачиваются или загружаются дольше 4 секунд.
⁃ 75% мобильных приложений проваливают базовые тесты безопасности.

2. Три важных момента при разработке стратегии B2B-продукта

- Обратная связь от клиентов. В B2B успех измеряется способностью собирать фидбэк и реагировать на него. Это помогает заложить основу для сотрудничества, которое продлится долгие годы.
⁃ Работа над узнаваемостью бренда. На начальном этапе В2В-компании зарабатывают преимущественно на холодных продажах. В перспективе лиды должны приходить самостоятельно, узнавая о бренде из публикаций в СМИ и блогах.
⁃ Размер целевой аудитории. Обслуживая малый бизнес, предпочтительнее придерживаться PLG-подхода и автоматизировать по возможности всё. А если ЦА — предприятия со штатом более 300 человек, то им необходима поддержка продавца и адаптация ценностного предложения под запрос.

Хотите больше инсайтов? Есть также Epic+ — платформа, на которой собраны лучшие product-кейсы в формате докладов или интервью с крутейшими экспертами индустрии. Задачи и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь сейчас уже кто-то решил и двигается дальше. Не нужно набивать свои шишки — просто отфильтруйте контент под себя на платформе Epic+ и изучайте готовые решения.