Тренды, которые повлияют на продакт-менеджмент в 2023 году
Первую часть писал тут
Рост популярности RevOps
Внутренняя фрагментация процесса продаж долгое время вызывала препятствия на пути покупателя. Revenue Operations (RevOps) — один из способов его объединить. Эта бизнес-модель побуждает всех стремиться к одной цели — получению дохода. А поскольку доход тесно связан с покупками клиентов, команды мотивированы объединить усилия, чтобы создавать для них лучший опыт. Для этого потребуется внедрить процессы и тактики, ориентированные на обмен данными, согласованные процедуры и четкую коммуникацию. Если модель RevOps будет успешно реализована, то удовлетворенность внутренних клиентов может вырасти на 10-20%.
Тщательный подбор контента
Сейчас компании располагают большим объемом данных о потенциальных клиентах. Анализируя их предыдущие действия и информацию из отдела маркетинга, команды по продажам могут узнавать, какой контент видели потенциальные клиенты. Затем на основе исторических данных они могут принимать обоснованные решения, чтобы сделать последующий контент наиболее ценным.
Это позволяет не только предоставлять клиентам актуальную информацию, но и показать, что к ним прислушиваются и понимают их проблему. Это, в свою очередь, помогает формировать доверие.
Персонализация через маркетинг ключевых клиентов
Качество важнее количества: можно показать рекламу сотне человек, но это не принесет продаж, если аудитория вам не подходит. «Беспорядочный» маркетинг, нацеленный на просмотры и клики, а не вовлечение и интерес, уже вышел из моды. Современные клиенты завалены рекламой и не обращают внимания на то, что их не интересует. На этой концепции базируется маркетинг ключевых клиентов (account-based marketing). Он предполагает изучение конкретного покупателя и выстраивания с ним коммуникации исходя из его потребностей.
Стремление к самообслуживанию, дезинтеграция
Все больше потребителей, особенно среди молодого поколения, предпочитают самостоятельно проходить путь покупателя, не взаимодействуя с командами по продажам и маркетингу. Свыше 80% клиентов сообщают, что хотят видеть больше вариантов самообслуживания. Это сложная проблема для компаний, которые десятилетиями продвигали продукты с помощью людских ресурсов. Теперь им нужно сосредоточиться на опыте продукта и предоставить покупателям возможность взаимодействовать с ним. После этого они с большей вероятностью будут обращаться к специалистам по продажам, поскольку смогут задавать вопросы исходя из полученного опыта.
Фокус на реальную ценность для клиента (наконец-то)
Начинается переосмысление продуктов с точки зрения клиента, мышления команд, чтобы создавать реальную ценность для клиентов. Продуктовые команды начинают и продолжают переходить от функций к понятию ценностного предложения и клиентского опыта. Отчасти это связано с тем, что компании с одной стороны уже внедрили Agile (снизили time-2-market), но при этом не дошли до ценности для клиента. С этим в том числе сейчас помогаю на консалтинг командам.
Спасибо, что читаете мой канал и предоставляете мне возможность заниматься любимым делом!
Если нужна помощь по развитию продуктов - пишите @SKoloskov.
Первую часть писал тут
Рост популярности RevOps
Внутренняя фрагментация процесса продаж долгое время вызывала препятствия на пути покупателя. Revenue Operations (RevOps) — один из способов его объединить. Эта бизнес-модель побуждает всех стремиться к одной цели — получению дохода. А поскольку доход тесно связан с покупками клиентов, команды мотивированы объединить усилия, чтобы создавать для них лучший опыт. Для этого потребуется внедрить процессы и тактики, ориентированные на обмен данными, согласованные процедуры и четкую коммуникацию. Если модель RevOps будет успешно реализована, то удовлетворенность внутренних клиентов может вырасти на 10-20%.
Тщательный подбор контента
Сейчас компании располагают большим объемом данных о потенциальных клиентах. Анализируя их предыдущие действия и информацию из отдела маркетинга, команды по продажам могут узнавать, какой контент видели потенциальные клиенты. Затем на основе исторических данных они могут принимать обоснованные решения, чтобы сделать последующий контент наиболее ценным.
Это позволяет не только предоставлять клиентам актуальную информацию, но и показать, что к ним прислушиваются и понимают их проблему. Это, в свою очередь, помогает формировать доверие.
Персонализация через маркетинг ключевых клиентов
Качество важнее количества: можно показать рекламу сотне человек, но это не принесет продаж, если аудитория вам не подходит. «Беспорядочный» маркетинг, нацеленный на просмотры и клики, а не вовлечение и интерес, уже вышел из моды. Современные клиенты завалены рекламой и не обращают внимания на то, что их не интересует. На этой концепции базируется маркетинг ключевых клиентов (account-based marketing). Он предполагает изучение конкретного покупателя и выстраивания с ним коммуникации исходя из его потребностей.
Стремление к самообслуживанию, дезинтеграция
Все больше потребителей, особенно среди молодого поколения, предпочитают самостоятельно проходить путь покупателя, не взаимодействуя с командами по продажам и маркетингу. Свыше 80% клиентов сообщают, что хотят видеть больше вариантов самообслуживания. Это сложная проблема для компаний, которые десятилетиями продвигали продукты с помощью людских ресурсов. Теперь им нужно сосредоточиться на опыте продукта и предоставить покупателям возможность взаимодействовать с ним. После этого они с большей вероятностью будут обращаться к специалистам по продажам, поскольку смогут задавать вопросы исходя из полученного опыта.
Фокус на реальную ценность для клиента (наконец-то)
Начинается переосмысление продуктов с точки зрения клиента, мышления команд, чтобы создавать реальную ценность для клиентов. Продуктовые команды начинают и продолжают переходить от функций к понятию ценностного предложения и клиентского опыта. Отчасти это связано с тем, что компании с одной стороны уже внедрили Agile (снизили time-2-market), но при этом не дошли до ценности для клиента. С этим в том числе сейчас помогаю на консалтинг командам.
Спасибо, что читаете мой канал и предоставляете мне возможность заниматься любимым делом!
Если нужна помощь по развитию продуктов - пишите @SKoloskov.
Telegram
Fresh Business Founder
Подборка книг и рекомендация мероприятия по продажам
⁃ «Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен», Джил Конрат. Книга основывается на простой истине: в современном мире более успешен тот продавец, который быстрее и хитрее реагирует на постоянно меняющиеся…
⁃ «Гибкие продажи. Как продавать в эпоху перемен», Джил Конрат. Книга основывается на простой истине: в современном мире более успешен тот продавец, который быстрее и хитрее реагирует на постоянно меняющиеся…
В любом деле важно окружение
Если создаёте бизнес или продукт — лучше делать это вместе с теми, кто может поддержать и помочь. Советом, идеей, инструментами, временем. Собрал 4 канала, которые помогают мне в насмотренности и развитии:
Герман Гаврилов — СЕО Roistat: «Одна из обязанностей любого руководителя заключается в том, чтобы в рамках своей зоны ответственности были созданы активы для обучения: регламенты, правила, скрипты. Ведь если этого не сделать, то он будет постоянно заниматься разруливанием проблем, проведением бесконечных совещаний, которыми он будет постоянно оправдывать нехватку времени на развитие.»
Кутергин в огне — сооснователь YouDo Денис Кутергин: «Мне кажется, невозможно делать бизнес независимо от страны и не быть оптимистом. Иначе — это тоннель в никуда. Есть у меня личный принцип — оставаться оптимистом, но быть готовым к наихудшему сценарию. У Колинза есть хорошая книга «Великие по собственному выбору». Среди трёх самых важных принципов, свойственных компаниям-победителям, он выделил «продуктивную паранойю». Даже в лучшие годы такие компании готовились к кризисам и катастрофам.
Гуринович делится! — Эдуард Гуринович, сооснователь CarPrice: «Как увеличить прибыль бизнеса: три варианта. 1) Попробуйте сесть с командой и подумать над всеми вариантами апсейла. Выписываете список всех идей и за месяц тестируете. Начинаете с самого маржинального.
2) Повысьте цену на 20% для части клиентов (в одном магазине , для одного региона в мобильном приложении, на одну услугу из списка).
3) Cократите избыточные расходы. Посмотрите все расходы и их структуру, выделите группу сомнительных или избыточных по вашему мнению постоянных расходов и сокращайте их за месяц нещадно.
Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор:»Если вы хотите иметь растущий бизнес - начните встречаться с клиентами. Ежедневно. С текущими и потенциальными. Следите за изменениями и запросами. Общайтесь. И максимально упрощайте, даже бизнес-формул». В своем канале он рассказывает о людях из мира бизнеса и инвестиций, с которыми знакомится сам и помогает другим.
Нужна помощь в развитию процессов и продуктов - пишите автору канала Сергею Колоскову.
Если создаёте бизнес или продукт — лучше делать это вместе с теми, кто может поддержать и помочь. Советом, идеей, инструментами, временем. Собрал 4 канала, которые помогают мне в насмотренности и развитии:
Герман Гаврилов — СЕО Roistat: «Одна из обязанностей любого руководителя заключается в том, чтобы в рамках своей зоны ответственности были созданы активы для обучения: регламенты, правила, скрипты. Ведь если этого не сделать, то он будет постоянно заниматься разруливанием проблем, проведением бесконечных совещаний, которыми он будет постоянно оправдывать нехватку времени на развитие.»
Кутергин в огне — сооснователь YouDo Денис Кутергин: «Мне кажется, невозможно делать бизнес независимо от страны и не быть оптимистом. Иначе — это тоннель в никуда. Есть у меня личный принцип — оставаться оптимистом, но быть готовым к наихудшему сценарию. У Колинза есть хорошая книга «Великие по собственному выбору». Среди трёх самых важных принципов, свойственных компаниям-победителям, он выделил «продуктивную паранойю». Даже в лучшие годы такие компании готовились к кризисам и катастрофам.
Гуринович делится! — Эдуард Гуринович, сооснователь CarPrice: «Как увеличить прибыль бизнеса: три варианта. 1) Попробуйте сесть с командой и подумать над всеми вариантами апсейла. Выписываете список всех идей и за месяц тестируете. Начинаете с самого маржинального.
2) Повысьте цену на 20% для части клиентов (в одном магазине , для одного региона в мобильном приложении, на одну услугу из списка).
3) Cократите избыточные расходы. Посмотрите все расходы и их структуру, выделите группу сомнительных или избыточных по вашему мнению постоянных расходов и сокращайте их за месяц нещадно.
Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор:»Если вы хотите иметь растущий бизнес - начните встречаться с клиентами. Ежедневно. С текущими и потенциальными. Следите за изменениями и запросами. Общайтесь. И максимально упрощайте, даже бизнес-формул». В своем канале он рассказывает о людях из мира бизнеса и инвестиций, с которыми знакомится сам и помогает другим.
Нужна помощь в развитию процессов и продуктов - пишите автору канала Сергею Колоскову.
Analysis Paradisis: заметка с крутыми мыслями от канала
⁃ Насмотренность может быть разная. В своей сфере (использование и исследование сервисов-конкурентов) или в совершенно другой области (физика, творчество, биология и т.д.) Часто новые продукты — это перенос того, что в одной сфере что-то уже вовсю применяется, на другую. Кажется, Давыдов в интервью с Дудем говорил, что он периодически скачивает и смотрит топ-100 приложений. Вот это — насмотренность, что выстрелило, что модно, какие механики используются
⁃ Во многих компаниях фаундеры знают проблемы, но команды решают сначала подтвердить, что проблема есть и затрагивает достаточное количество клиентов. Это занимает месяцы и это было бы ок, но в реальном мире часики тикают и это время можно было бы посвятить поиску решения. Доверяйте фаундерам (или, по крайней мере, не тратьте на проверку месяцы)
⁃ Чтобы выработать правильную стратегию, вам надо понимать причину главного вызова (который стоит перед вашим бизнесом). Скажу проще, вы не можете решить проблему, которую не можете идентифицировать. Поэтому первое, что вы должны сделать — это отложить в сторону все эти финансовые прогнозы и рассказать мне о главном вызове, который стоит перед вашей компанией, о том, какая у вас самая главная проблема с вашим бизнесом, вашим окружением, вашими конкурентами… Затем вы должны решить, какую из этих проблем можно решить. И я говорю: „Давайте рассмотрим эту проблему и решим её“. Это и есть стратегия» - цитата из интервью Ричарда Румельта
⁃ Маркетинг - это про то, как донести ценность вашего предложения. Не ценность спикеров, не их регалии и достижения, а простое - зачем мне этот курс или продукт? Что я буду знать, какие проблемы решу с его помощью? Если ядром предложения сделать пользу для покупателя, то и "уникальные, единственные в своём роде" и прочие призывы к действию перестанут быть нужны.
⁃ Насмотренность может быть разная. В своей сфере (использование и исследование сервисов-конкурентов) или в совершенно другой области (физика, творчество, биология и т.д.) Часто новые продукты — это перенос того, что в одной сфере что-то уже вовсю применяется, на другую. Кажется, Давыдов в интервью с Дудем говорил, что он периодически скачивает и смотрит топ-100 приложений. Вот это — насмотренность, что выстрелило, что модно, какие механики используются
⁃ Во многих компаниях фаундеры знают проблемы, но команды решают сначала подтвердить, что проблема есть и затрагивает достаточное количество клиентов. Это занимает месяцы и это было бы ок, но в реальном мире часики тикают и это время можно было бы посвятить поиску решения. Доверяйте фаундерам (или, по крайней мере, не тратьте на проверку месяцы)
⁃ Чтобы выработать правильную стратегию, вам надо понимать причину главного вызова (который стоит перед вашим бизнесом). Скажу проще, вы не можете решить проблему, которую не можете идентифицировать. Поэтому первое, что вы должны сделать — это отложить в сторону все эти финансовые прогнозы и рассказать мне о главном вызове, который стоит перед вашей компанией, о том, какая у вас самая главная проблема с вашим бизнесом, вашим окружением, вашими конкурентами… Затем вы должны решить, какую из этих проблем можно решить. И я говорю: „Давайте рассмотрим эту проблему и решим её“. Это и есть стратегия» - цитата из интервью Ричарда Румельта
⁃ Маркетинг - это про то, как донести ценность вашего предложения. Не ценность спикеров, не их регалии и достижения, а простое - зачем мне этот курс или продукт? Что я буду знать, какие проблемы решу с его помощью? Если ядром предложения сделать пользу для покупателя, то и "уникальные, единственные в своём роде" и прочие призывы к действию перестанут быть нужны.
О специализациях продакт-менеджера
В работе продакт-менеджера давно заметна тенденция: специалисты выбирают для себя определенное направление и сосредотачиваются на более узком наборе компетенций. Влияет ли такая специализация на уровень зарплаты? Вместе с экспертами рекрутинговой компании Benchmark проанализировали условия, которые компании предлагают продактам в зависимости от направления их работы.
Какая специализация может быть у продакт-менеджера?
• Business PM ориентирован на развитие общей стратегии продукта с фокусом на бизнес-метрики, связанные с прибылью, доходами, монетизацией — например, LTV или MRR;
• Technical PM ориентирован на технические возможности и функционал продукта;
• Marketing PM (или продакт-маркетолог) ориентирован не столько на решение болей юзеров, сколько на донесение ценностей продукта. Он фокусируется на маркетинговых метриках, связанных с продвижением, — например, Acquisition Rate или CAC.
Зарплатные вилки в России: зависит ли оплата от специализации?
• Business PM:
— Junior — 100-150K;
— Middle — 150-250K;
— Senior — 250-300K
• Technical PM: аналогичные показатели;
• Marketing PM: зарплата в большинстве случаев меньше, чем у бизнес и технических продактов.
Сравним это с предложениями в США и Европе
• в США Business PM может получать 10 800$ в месяц, Technical PM — 9 500$ в месяц, а Marketing PM — 8 750$ в месяц;
• в Германии, например, Business и Technical PM получают порядка 5 800€ в месяц, а Marketing PM — 4 800€ в месяц.
Какие компетенции позволяют претендовать на более высокую оплату?
Опыт запуска успешных продуктов с нуля в большинстве случаев позволяет претендовать на более высокую оплату. Кроме того, для всех продуктовых позиций важно иметь понимание:
1. Аналитики — чем лучше продакт понимает все этапы аналитики, тем выше его ценность. Часто аналитикой в крупных компаниях занимаются отдельные специалисты, но умение оперативно найти нужную информацию — огромный плюс. Если переводить это в навыки, то, помимо отличной ориентации в дашбордах и Excel, это знание SQL (умение делать запросы), Python, Google Analytics и/или Яндекс.Метрики;
2. Продуктового дизайна — важно понимать, как работает и упрощает/усложняет использование продукта UX дизайн, как UI дизайна влияет на восприятие;
3. Разработки — конкретные навыки сильно зависят от продукта, легаси компании, от того, какие языки ей нужны именно сейчас;
4. Маркетинга — важно понимать, как маркетинг влияет на продвижение продукта, как провести анализ конкурентов и выделиться на их фоне.
Сейчас, особенно в России, наиболее востребованы Business PM, хотя опыт разработки часто тоже очень важен. Если продукт международный, то, конечно, нужен английский язык. Это кажется элементарным, и есть ощущение, будто все его уже знают, но на практике хорошее владением английским — это всё ещё конкурентное преимущество.
Каковы тенденции на рынке труда?
Заметно, что проджект-менеджеров становится меньше. В последнее время продакты перекрывают эту позицию и берут на себя задачи по коммуникации с бизнес-заказчиком, сбору и обработке требований, контролю бюджета, ресурсов и работы команды. Так что умение сочетать компетенции обеих специальностей — это навык, который сейчас переходит из nice-to-have в must.
В работе продакт-менеджера давно заметна тенденция: специалисты выбирают для себя определенное направление и сосредотачиваются на более узком наборе компетенций. Влияет ли такая специализация на уровень зарплаты? Вместе с экспертами рекрутинговой компании Benchmark проанализировали условия, которые компании предлагают продактам в зависимости от направления их работы.
Какая специализация может быть у продакт-менеджера?
• Business PM ориентирован на развитие общей стратегии продукта с фокусом на бизнес-метрики, связанные с прибылью, доходами, монетизацией — например, LTV или MRR;
• Technical PM ориентирован на технические возможности и функционал продукта;
• Marketing PM (или продакт-маркетолог) ориентирован не столько на решение болей юзеров, сколько на донесение ценностей продукта. Он фокусируется на маркетинговых метриках, связанных с продвижением, — например, Acquisition Rate или CAC.
Зарплатные вилки в России: зависит ли оплата от специализации?
• Business PM:
— Junior — 100-150K;
— Middle — 150-250K;
— Senior — 250-300K
• Technical PM: аналогичные показатели;
• Marketing PM: зарплата в большинстве случаев меньше, чем у бизнес и технических продактов.
Сравним это с предложениями в США и Европе
• в США Business PM может получать 10 800$ в месяц, Technical PM — 9 500$ в месяц, а Marketing PM — 8 750$ в месяц;
• в Германии, например, Business и Technical PM получают порядка 5 800€ в месяц, а Marketing PM — 4 800€ в месяц.
Какие компетенции позволяют претендовать на более высокую оплату?
Опыт запуска успешных продуктов с нуля в большинстве случаев позволяет претендовать на более высокую оплату. Кроме того, для всех продуктовых позиций важно иметь понимание:
1. Аналитики — чем лучше продакт понимает все этапы аналитики, тем выше его ценность. Часто аналитикой в крупных компаниях занимаются отдельные специалисты, но умение оперативно найти нужную информацию — огромный плюс. Если переводить это в навыки, то, помимо отличной ориентации в дашбордах и Excel, это знание SQL (умение делать запросы), Python, Google Analytics и/или Яндекс.Метрики;
2. Продуктового дизайна — важно понимать, как работает и упрощает/усложняет использование продукта UX дизайн, как UI дизайна влияет на восприятие;
3. Разработки — конкретные навыки сильно зависят от продукта, легаси компании, от того, какие языки ей нужны именно сейчас;
4. Маркетинга — важно понимать, как маркетинг влияет на продвижение продукта, как провести анализ конкурентов и выделиться на их фоне.
Сейчас, особенно в России, наиболее востребованы Business PM, хотя опыт разработки часто тоже очень важен. Если продукт международный, то, конечно, нужен английский язык. Это кажется элементарным, и есть ощущение, будто все его уже знают, но на практике хорошее владением английским — это всё ещё конкурентное преимущество.
Каковы тенденции на рынке труда?
Заметно, что проджект-менеджеров становится меньше. В последнее время продакты перекрывают эту позицию и берут на себя задачи по коммуникации с бизнес-заказчиком, сбору и обработке требований, контролю бюджета, ресурсов и работы команды. Так что умение сочетать компетенции обеих специальностей — это навык, который сейчас переходит из nice-to-have в must.
Техники проведения ретроспектив
Ретроспектива — важный этап в работе команды, который позволяет в будущем улучшить процессы.
Морская Звезда (Starfish)
В этом упражнении вместо трех типичных вопросов рисуют круг с пятью словами:
Stop — вещи, которые не приносят пользы команде и от них нужно избавиться.
Less — действия, которые требуют много усилий и не приносят пользы. Это могут быть мероприятия, которые когда-то были внедрены командой, но не привели к улучшениям.
Keep — обычно это хорошая деятельность или практика, которую члены команды хотят сохранить. Эти практики уже применяются.
More — действия, на которых команда должна сосредоточиться и выполнять чаще.
Start — идеи, которые команда хочет ввести в ежедневный процесс.
Парусник (Sailboat)
Что нужно? Ватман и умение рисовать. Можно распечатать нужную картинку из интернета.
Идея техники в том, что команда находится на паруснике и движется к своей цели. На пути она встречает препятствия. Ветра помогают продвинуть лодку вперед, но препятствия представляют риски, с которыми может столкнуться команда. И это замедляет её путь.
Упражнение позволяет команде в игровом формате подумать о собственных целях, препятствиях, рисках и хороших практиках. Команды хорошо воспринимают технику благодаря её простоте.
Цели, которые определила команда всегда легче принять, чем цели, которые определил менеджмент.
Team Health Radar
Суть упражнения в том, чтобы оценить различные рабочие аспекты. Я выделяю четыре основные: Product Health, Sprint Health, Team Health, Tech Debt Health. Вы можете модифицировать их в соответствии с потребностями. Для каждой сферы придумайте несколько вопросов и попросите команду ответить на них перед ретроспективой (от нуля до пяти).
Совет: сконцентрируйтесь на одной сфере за один митинг и работайте над её улучшением. По моему опыту, это упражнение лучше подходит сформированным командам. Особенно рекомендую его использовать, если команда считает, что ничего не нужно менять.
Помните, никто не может заставить участников обсуждать то, что не важно для команды. На ретроспективе коллектив соглашается на определенные действия и выполняет их. Если изменения не происходят, не на кого будет перебросить ответственность.
Все в руках команды.
Ретроспектива — важный этап в работе команды, который позволяет в будущем улучшить процессы.
Морская Звезда (Starfish)
В этом упражнении вместо трех типичных вопросов рисуют круг с пятью словами:
Stop — вещи, которые не приносят пользы команде и от них нужно избавиться.
Less — действия, которые требуют много усилий и не приносят пользы. Это могут быть мероприятия, которые когда-то были внедрены командой, но не привели к улучшениям.
Keep — обычно это хорошая деятельность или практика, которую члены команды хотят сохранить. Эти практики уже применяются.
More — действия, на которых команда должна сосредоточиться и выполнять чаще.
Start — идеи, которые команда хочет ввести в ежедневный процесс.
Парусник (Sailboat)
Что нужно? Ватман и умение рисовать. Можно распечатать нужную картинку из интернета.
Идея техники в том, что команда находится на паруснике и движется к своей цели. На пути она встречает препятствия. Ветра помогают продвинуть лодку вперед, но препятствия представляют риски, с которыми может столкнуться команда. И это замедляет её путь.
Упражнение позволяет команде в игровом формате подумать о собственных целях, препятствиях, рисках и хороших практиках. Команды хорошо воспринимают технику благодаря её простоте.
Цели, которые определила команда всегда легче принять, чем цели, которые определил менеджмент.
Team Health Radar
Суть упражнения в том, чтобы оценить различные рабочие аспекты. Я выделяю четыре основные: Product Health, Sprint Health, Team Health, Tech Debt Health. Вы можете модифицировать их в соответствии с потребностями. Для каждой сферы придумайте несколько вопросов и попросите команду ответить на них перед ретроспективой (от нуля до пяти).
Совет: сконцентрируйтесь на одной сфере за один митинг и работайте над её улучшением. По моему опыту, это упражнение лучше подходит сформированным командам. Особенно рекомендую его использовать, если команда считает, что ничего не нужно менять.
Помните, никто не может заставить участников обсуждать то, что не важно для команды. На ретроспективе коллектив соглашается на определенные действия и выполняет их. Если изменения не происходят, не на кого будет перебросить ответственность.
Все в руках команды.
Как прокачать нетворкинг?
Хочу посоветовать 4 книги и 1 мероприятие:
⁃ “Как создать и эффективно использовать личную сеть связей” А. Евстегнеев. Книжка хорошо и внятно рассказывает о том, как надо заводить полезные связи. Доходчиво написано где и с кем стоит заводить эти самые связи, а заодно и приводит немало годных примеров. Автор книги Евстегнеев Александр Николаевич является успешным предпринимателем и инвестором. Опытный бизнес-тренер, который прошел обучение у именитых Бодо Шефера и Роберта Кийосаки рассказывает личные (и не только) секреты нетворкинга.
⁃ “Налаженные связи” Т. Сингер
По сути, эта книга рассказывает все то, о чем рассказано в первой, однако тут есть несколько аспектов, которые не затронул товарищ Евстегнеев. Прочесть стоит обе книги для сравнения. Так вы прочувствуете разные точки зрения авторов.
⁃ “Магия мгновенных связей, или клик” О. Брафман, Р. Брафман. Та самая книга, которая научит вас абсолютно любым переговорам. После прочтения и некоторой практической тренировки вы сможете легко и непринужденно переводить разговоры в то русло, которое вам интересно и получать нужные вам результаты от бесед. И бонусом книга раскроет пару секретов “мгновенно образующихся связей” между двумя только что познакомившимися людьми. И это секрет не о влюбленных с первого взгляда, а об обычных людях, которые только познакомились, но уже душа в душу. Очень интересно читается, а главное, все информативно и по делу.
⁃ “Связи не главное. Главное – их качество” Т. Сполдинг.Эта книга научит вас знакомиться с теми людьми, которые вам действительно нужны и заводить по настоящему эффективные связи. Опять таки связи не из России 1994, а мира Евростандартов 2017. Максимум пользы, объективности и реально дельных советов. Стоит прочитать за искренность рассказов автора и автобиографичность в некоторых моментах. Действительно дает понять работоспособность его теорий.
⁃ И мероприятие для очень качественного нетворка. Если ИТ – это ваш конек, то Тинькофф ждет вас 23 января на катке в московском Парке Горького!
Ледовый ИТ-квест, нетворкинг, дискуссии со спикерами в теплом шатре и многое другое. Вечер точно будет насыщенным и приятным. За коньки не беспокойтесь — их выдадут бесплатно.
Регистрируйтесь сами и зовите коллег — будет весело!
Хочу посоветовать 4 книги и 1 мероприятие:
⁃ “Как создать и эффективно использовать личную сеть связей” А. Евстегнеев. Книжка хорошо и внятно рассказывает о том, как надо заводить полезные связи. Доходчиво написано где и с кем стоит заводить эти самые связи, а заодно и приводит немало годных примеров. Автор книги Евстегнеев Александр Николаевич является успешным предпринимателем и инвестором. Опытный бизнес-тренер, который прошел обучение у именитых Бодо Шефера и Роберта Кийосаки рассказывает личные (и не только) секреты нетворкинга.
⁃ “Налаженные связи” Т. Сингер
По сути, эта книга рассказывает все то, о чем рассказано в первой, однако тут есть несколько аспектов, которые не затронул товарищ Евстегнеев. Прочесть стоит обе книги для сравнения. Так вы прочувствуете разные точки зрения авторов.
⁃ “Магия мгновенных связей, или клик” О. Брафман, Р. Брафман. Та самая книга, которая научит вас абсолютно любым переговорам. После прочтения и некоторой практической тренировки вы сможете легко и непринужденно переводить разговоры в то русло, которое вам интересно и получать нужные вам результаты от бесед. И бонусом книга раскроет пару секретов “мгновенно образующихся связей” между двумя только что познакомившимися людьми. И это секрет не о влюбленных с первого взгляда, а об обычных людях, которые только познакомились, но уже душа в душу. Очень интересно читается, а главное, все информативно и по делу.
⁃ “Связи не главное. Главное – их качество” Т. Сполдинг.Эта книга научит вас знакомиться с теми людьми, которые вам действительно нужны и заводить по настоящему эффективные связи. Опять таки связи не из России 1994, а мира Евростандартов 2017. Максимум пользы, объективности и реально дельных советов. Стоит прочитать за искренность рассказов автора и автобиографичность в некоторых моментах. Действительно дает понять работоспособность его теорий.
⁃ И мероприятие для очень качественного нетворка. Если ИТ – это ваш конек, то Тинькофф ждет вас 23 января на катке в московском Парке Горького!
Ледовый ИТ-квест, нетворкинг, дискуссии со спикерами в теплом шатре и многое другое. Вечер точно будет насыщенным и приятным. За коньки не беспокойтесь — их выдадут бесплатно.
Регистрируйтесь сами и зовите коллег — будет весело!
Что должно входить в экспресс-аудит продукта
Чтобы анализ был максимально полезным, поставьте себя на место пользователя, отключите собственный опыт и оцените удобство сайта как в первый раз. Внимательно пройдитесь по этим пунктам:
1. Как зарегистрироваться (взаимодействие внутри продукт, письма и коды, которые приходят на почту). От удобства регистрации напрямую зависит первое впечатление от сайта.
2. Как связаться с компанией в случае возникновения вопросов, проблем. Для этого протестируйте и оцените форму коммуникации и самые разные каналы: боты в мессенджерах, соцсети.
3. Как выполнить целевое действие. На этот опыт на сайте обратите особое внимание, так как клиент хочет с помощью аудита решить какую-то проблему: мотивировать пользователей покупать, участвовать в акции.
4. Как войти в личный кабинет и выйти из него. Полезно, если человек часто перемещается между аккаунтами на устройстве.
5. Все ли ссылки ведут на нужные страницы, корректно ли работают фильтры.
6. Удобно ли расположены кнопки и сгруппированы разделы, есть ли сложности с перемещением по сайту.
Помимо основных сценариев всегда есть альтернативные: возврат, отмена заказа сразу после оформления, отказ от участия в акции. Проанализируйте их тоже, потому что пользователю должно быть удобно всегда и везде.
В процессе аудита посмотрите на продукт с двух сторон:
- Как новичок. Интерфейс должен быть вам понятен, функционал всех кнопок должен быть очевиден, страницы должны открываться корректно.
- Как опытный пользователь. Оцените, насколько быстро и просто выполняются повторяющиеся действия: заполнение данных, выбор адреса.
Делитесь постами канала!
Хотите экспресс-аудит сайта? Можете обратиться автору канала
Чтобы анализ был максимально полезным, поставьте себя на место пользователя, отключите собственный опыт и оцените удобство сайта как в первый раз. Внимательно пройдитесь по этим пунктам:
1. Как зарегистрироваться (взаимодействие внутри продукт, письма и коды, которые приходят на почту). От удобства регистрации напрямую зависит первое впечатление от сайта.
2. Как связаться с компанией в случае возникновения вопросов, проблем. Для этого протестируйте и оцените форму коммуникации и самые разные каналы: боты в мессенджерах, соцсети.
3. Как выполнить целевое действие. На этот опыт на сайте обратите особое внимание, так как клиент хочет с помощью аудита решить какую-то проблему: мотивировать пользователей покупать, участвовать в акции.
4. Как войти в личный кабинет и выйти из него. Полезно, если человек часто перемещается между аккаунтами на устройстве.
5. Все ли ссылки ведут на нужные страницы, корректно ли работают фильтры.
6. Удобно ли расположены кнопки и сгруппированы разделы, есть ли сложности с перемещением по сайту.
Помимо основных сценариев всегда есть альтернативные: возврат, отмена заказа сразу после оформления, отказ от участия в акции. Проанализируйте их тоже, потому что пользователю должно быть удобно всегда и везде.
В процессе аудита посмотрите на продукт с двух сторон:
- Как новичок. Интерфейс должен быть вам понятен, функционал всех кнопок должен быть очевиден, страницы должны открываться корректно.
- Как опытный пользователь. Оцените, насколько быстро и просто выполняются повторяющиеся действия: заполнение данных, выбор адреса.
Делитесь постами канала!
Хотите экспресс-аудит сайта? Можете обратиться автору канала
❤2
Основные способы сегментации клиентов
1 способ: ABC XYZ
Этот метод сегментации основан на принципе Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% всей прибыли. Он подходит для всех компаний, которые продают больше одного продукта.
Первый этап — АВС-анализ. Необходимо выделить «сегмент А», то есть те 20% клиентов, которые будут генерировать основную прибыль — 80%. В ходе сегментации также получим группу В, которая даёт 15% выручки, и группу С — 5%. АВС-анализ удобно проводить в Excel или просто в таблице.
Второй этап — XYZ-анализ. Выясняем стабильность спроса у разных групп. Будем искать отклонения от показателей за месяц. Для этого нужно рассчитать коэффициент вариации. Для примера возьмём один квартал, но лучше брать данные за один год и делить по месяцам.
Третий этап — соединение данных и работа с ними. Составляем матрицу и выясняем, какие клиенты приносят высокий доход.
Клиенты, которые стабильно приносят выручку компании, — АХ, а CZ приносят компании меньше всего выручки и их спрос не поддаётся прогнозу.
2 способ: RFM-анализ
Сегментируем базу по покупательской активности. Делим её на группы, чтобы узнать, как часто клиенты покупают и сколько тратят. Анализируем по трём параметрам:
⁃ время с момента последней покупки — «recency»;
⁃ количество покупок — «frequency»;
⁃ сумма покупок — «monetary».
С помощью каждого параметра получаем три группы клиентов. Например, давние, относительно недавние и новые покупатели для параметра «recency». Заполняем таблицу и для каждого клиента указываем принадлежность в одной из трёх групп по R, F и M.
3 способ: сегментация по методу LTV
Метод LTV отвечает на вопрос — сколько прибыли получим от одного клиента за всё время взаимодействия с ним? Для расчёта LTV учитываем средний чек клиентов, число покупок в месяц и время, в течение которого они продолжают у нас покупать. Сегментация клиентов по LTV показывает, сколько денег можно получить от клиентов. Эти данные помогут спланировать затраты на рекламу.
4 способ: матрица BCG
Обычно матрицу BCG используют, чтобы определять, продажа каких товаров приносит больше всего прибыли. Но эту матрицу также можно использовать для сегментации клиентов.
Матрица помогает разделить покупателей по объёму и темпам роста выручки. Результаты фиксируют на графике с четырьмя секторами:
⁃ трудные дети — клиенты, которые пока приносят мало выручки, но активно увеличивают спрос;
⁃ собаки — клиенты, которые приносят мало выручки или с отрицательным темпом роста. Им можно уделять меньше всего внимания и применять автоматизированные методы продаж — например, продавать с помощью чат-бота;
⁃ звёзды — крупные клиенты с высоким темпом роста выручки. Этой группе клиентов необходимо уделять больше всего внимания, поскольку это хорошая точка роста для бизнеса;
⁃ дойные коровы — клиенты с низким или даже отрицательным темпом роста выручки, которые при этом совершают много покупок и приносят компании большую часть текущей выручки.
Матрица BCG помогает скорректировать продвижение для разных групп клиентов. Цель — сбалансировать график.
Хотите больше погрузиться в аналитику и сегментации? Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом. В нём можно набить руку на исследованиях, сегментации, ad-hoc запросах и А/В тестах для реальной сферы бизнеса. Научитесь растить продукт на основе данных за 2,5 месяца. После курса студенты смогут разбираться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них и проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает и считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.
Начать учиться по ссылке.
1 способ: ABC XYZ
Этот метод сегментации основан на принципе Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% всей прибыли. Он подходит для всех компаний, которые продают больше одного продукта.
Первый этап — АВС-анализ. Необходимо выделить «сегмент А», то есть те 20% клиентов, которые будут генерировать основную прибыль — 80%. В ходе сегментации также получим группу В, которая даёт 15% выручки, и группу С — 5%. АВС-анализ удобно проводить в Excel или просто в таблице.
Второй этап — XYZ-анализ. Выясняем стабильность спроса у разных групп. Будем искать отклонения от показателей за месяц. Для этого нужно рассчитать коэффициент вариации. Для примера возьмём один квартал, но лучше брать данные за один год и делить по месяцам.
Третий этап — соединение данных и работа с ними. Составляем матрицу и выясняем, какие клиенты приносят высокий доход.
Клиенты, которые стабильно приносят выручку компании, — АХ, а CZ приносят компании меньше всего выручки и их спрос не поддаётся прогнозу.
2 способ: RFM-анализ
Сегментируем базу по покупательской активности. Делим её на группы, чтобы узнать, как часто клиенты покупают и сколько тратят. Анализируем по трём параметрам:
⁃ время с момента последней покупки — «recency»;
⁃ количество покупок — «frequency»;
⁃ сумма покупок — «monetary».
С помощью каждого параметра получаем три группы клиентов. Например, давние, относительно недавние и новые покупатели для параметра «recency». Заполняем таблицу и для каждого клиента указываем принадлежность в одной из трёх групп по R, F и M.
3 способ: сегментация по методу LTV
Метод LTV отвечает на вопрос — сколько прибыли получим от одного клиента за всё время взаимодействия с ним? Для расчёта LTV учитываем средний чек клиентов, число покупок в месяц и время, в течение которого они продолжают у нас покупать. Сегментация клиентов по LTV показывает, сколько денег можно получить от клиентов. Эти данные помогут спланировать затраты на рекламу.
4 способ: матрица BCG
Обычно матрицу BCG используют, чтобы определять, продажа каких товаров приносит больше всего прибыли. Но эту матрицу также можно использовать для сегментации клиентов.
Матрица помогает разделить покупателей по объёму и темпам роста выручки. Результаты фиксируют на графике с четырьмя секторами:
⁃ трудные дети — клиенты, которые пока приносят мало выручки, но активно увеличивают спрос;
⁃ собаки — клиенты, которые приносят мало выручки или с отрицательным темпом роста. Им можно уделять меньше всего внимания и применять автоматизированные методы продаж — например, продавать с помощью чат-бота;
⁃ звёзды — крупные клиенты с высоким темпом роста выручки. Этой группе клиентов необходимо уделять больше всего внимания, поскольку это хорошая точка роста для бизнеса;
⁃ дойные коровы — клиенты с низким или даже отрицательным темпом роста выручки, которые при этом совершают много покупок и приносят компании большую часть текущей выручки.
Матрица BCG помогает скорректировать продвижение для разных групп клиентов. Цель — сбалансировать график.
Хотите больше погрузиться в аналитику и сегментации? Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом. В нём можно набить руку на исследованиях, сегментации, ad-hoc запросах и А/В тестах для реальной сферы бизнеса. Научитесь растить продукт на основе данных за 2,5 месяца. После курса студенты смогут разбираться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них и проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает и считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.
Начать учиться по ссылке.
Курс «Продуктовый аналитик» онлайн: обучение профессии с нуля — Яндекс Практикум
Онлайн-курс «Продуктовый аналитик» от сервиса Яндекс Практикум. Онлайн-обучение профессии продуктового аналитика. Освоите задачи аналитика данных, а после перейдёте к специализированным задачам по продуктовой аналитике.
❤5
Особенности работы с В2В-продуктами
Вчера записывал подкаст для Радио «Аналитик» про развитие продуктов в В2В и набрел на крутую заметку из опыта Фари Xuyanet. Итак, особенности:
1. Продавать компаниям - это практически всегда сверху в низ. Если заинтересовать ЛПР, то все пойдет быстро. Но воздействовать на ЛПР приходится практически всегда снизу вверх. Все равно нужно показать конечному пользователю в компании, что ему это поможет. Он идет к начальнику и просит у него твой продукт.
2. Из-за пункта 1. цикл продаж может сильно удлиняться примерно в 1000 раз.
3. Из-за того же пункта 1 и 2 продукт может тупо не продаваться, потому что у компании могут быть сложившиеся порядки, которые им больно менять.
4. Чтобы этот барьер преодолеть нужны сильные продажники и нужно снимать головную боль с ЛПР по вопросам внедрения очень четко проработанными возражениями. Также нужно готовить elevator pitch под каждый уровень: эксперт - чемпион - ЛПР.
5. Исследования на б2б рынке - это больше про качественные исследования о болях, корреляции с KPI/OKR. Количественные не работают.
6. Б2б-продукт сильно зависит от состояния рынка на сегодня, от текущей конъюнктуры. Даже больше, чем б2с. Например, понятно, что компании в текущие времена скипнули статью расходов на обучение. Поэтому обучение в б2б-сильно просело в наши дни. Значительней, чем б2с
ИТОГО: ваш продукт может не продаваться на б2б не потому что он плохой, а потому что никто не хочет ничего менять, пока продадите проедите последние штаны, да и рынок в плохой состоянии.
Вчера записывал подкаст для Радио «Аналитик» про развитие продуктов в В2В и набрел на крутую заметку из опыта Фари Xuyanet. Итак, особенности:
1. Продавать компаниям - это практически всегда сверху в низ. Если заинтересовать ЛПР, то все пойдет быстро. Но воздействовать на ЛПР приходится практически всегда снизу вверх. Все равно нужно показать конечному пользователю в компании, что ему это поможет. Он идет к начальнику и просит у него твой продукт.
2. Из-за пункта 1. цикл продаж может сильно удлиняться примерно в 1000 раз.
3. Из-за того же пункта 1 и 2 продукт может тупо не продаваться, потому что у компании могут быть сложившиеся порядки, которые им больно менять.
4. Чтобы этот барьер преодолеть нужны сильные продажники и нужно снимать головную боль с ЛПР по вопросам внедрения очень четко проработанными возражениями. Также нужно готовить elevator pitch под каждый уровень: эксперт - чемпион - ЛПР.
5. Исследования на б2б рынке - это больше про качественные исследования о болях, корреляции с KPI/OKR. Количественные не работают.
6. Б2б-продукт сильно зависит от состояния рынка на сегодня, от текущей конъюнктуры. Даже больше, чем б2с. Например, понятно, что компании в текущие времена скипнули статью расходов на обучение. Поэтому обучение в б2б-сильно просело в наши дни. Значительней, чем б2с
ИТОГО: ваш продукт может не продаваться на б2б не потому что он плохой, а потому что никто не хочет ничего менять, пока продадите проедите последние штаны, да и рынок в плохой состоянии.
Современные и эффективные форматы для обучения продактов
Сам практикую в рамках своих курсов и предлагаю вам.
Метафорическая игра. Этот метод позволяет использовать творческий потенциал сотрудников для поиска нестандартного решения в проблемной ситуации, избавиться от стереотипного мышления и сменить установки. Для организации метафорической игры необходимо реальную рабочую ситуацию переложить на метафорический сюжет. Метафорой могут послужить истории из сказок, легенд, фильмов и пр, которые передают аналогичную проблематику.
Поведенческое моделирование. Иначе этот метод можно назвать «делай как я». Суть метода в том, что наставник показывает правильную модель поведения, например, общения с клиентом. Задача наставляемого в точности повторить данную модель поведения. Этот метод позволяет эффективно натаскивать новичков, формирует правильные нормативы делового поведения.
Баскет – метод. Метод помогает научиться расставлять приоритеты, решать внезапно возникшие задачи, примерить на себя роль управленца. Задача ученика разобрать завал и принять соответствующие решения, заняв роль конкретного руководителя. Имитируется ситуация, максимально приближенная к реальности, перед началом действий обучающийся получает информацию о руководителе, роль которого ему предстоит выполнить и обстановке в компании.
Ротация. Позволяет сотрудникам изучать функционал коллег. Метод не только улучшает навыки персонала, но и дает компании возможность сформировать штат, умеющий выполнять более одной работы. Это удобно, когда нужна горячая замена или возникает форс-мажор.
Shadowing. В переводе с английского это метод можно назвать пребыванием в тени. Метод обучения эффективен, когда сотрудники меняют должность, растут по карьерной лестнице или адаптируются к новой профессии. Суть его в том, что начинающий специалист на несколько дней становится тенью действующего специалиста. Его задача понять как строится работа, каков объем задач и как ему предстоит их решать, какой информации не хватает, чтобы начать действовать аналогично и т.д.
Супервизия. Применяя это метод, за сотрудником прикрепляется человек, который должен постоянно выдавать обратную связь о реализуемых процедурах. Иной раз очень сложно объективно взглянуть на свою работу и определить, что получается хорошо, а что требует усовершенствования. Супервизия дает возможность расти за счет обратной связи. Чаще всего применяется, когда внедряются новые технологии работы, но также уместна как систематическая профилактика сбоев. Участники данного метода равноправные партнеры, они не находятся в роли руководитель-подчиненный.
Коллегиальная оценка и обратная связь. Если человека попросить грамотно и конструктивно провести независимую оценку сильных и слабых сторон своего товарища или коллеги, то такая обратная связь для многих станет существенным побуждающим стимулом в личностном и профессиональном развитии. Особенно в тех случаях, когда молодой сотрудник заинтересован в том, чтобы развиваться и совершенствоваться в своей профессии.
Сам практикую в рамках своих курсов и предлагаю вам.
Метафорическая игра. Этот метод позволяет использовать творческий потенциал сотрудников для поиска нестандартного решения в проблемной ситуации, избавиться от стереотипного мышления и сменить установки. Для организации метафорической игры необходимо реальную рабочую ситуацию переложить на метафорический сюжет. Метафорой могут послужить истории из сказок, легенд, фильмов и пр, которые передают аналогичную проблематику.
Поведенческое моделирование. Иначе этот метод можно назвать «делай как я». Суть метода в том, что наставник показывает правильную модель поведения, например, общения с клиентом. Задача наставляемого в точности повторить данную модель поведения. Этот метод позволяет эффективно натаскивать новичков, формирует правильные нормативы делового поведения.
Баскет – метод. Метод помогает научиться расставлять приоритеты, решать внезапно возникшие задачи, примерить на себя роль управленца. Задача ученика разобрать завал и принять соответствующие решения, заняв роль конкретного руководителя. Имитируется ситуация, максимально приближенная к реальности, перед началом действий обучающийся получает информацию о руководителе, роль которого ему предстоит выполнить и обстановке в компании.
Ротация. Позволяет сотрудникам изучать функционал коллег. Метод не только улучшает навыки персонала, но и дает компании возможность сформировать штат, умеющий выполнять более одной работы. Это удобно, когда нужна горячая замена или возникает форс-мажор.
Shadowing. В переводе с английского это метод можно назвать пребыванием в тени. Метод обучения эффективен, когда сотрудники меняют должность, растут по карьерной лестнице или адаптируются к новой профессии. Суть его в том, что начинающий специалист на несколько дней становится тенью действующего специалиста. Его задача понять как строится работа, каков объем задач и как ему предстоит их решать, какой информации не хватает, чтобы начать действовать аналогично и т.д.
Супервизия. Применяя это метод, за сотрудником прикрепляется человек, который должен постоянно выдавать обратную связь о реализуемых процедурах. Иной раз очень сложно объективно взглянуть на свою работу и определить, что получается хорошо, а что требует усовершенствования. Супервизия дает возможность расти за счет обратной связи. Чаще всего применяется, когда внедряются новые технологии работы, но также уместна как систематическая профилактика сбоев. Участники данного метода равноправные партнеры, они не находятся в роли руководитель-подчиненный.
Коллегиальная оценка и обратная связь. Если человека попросить грамотно и конструктивно провести независимую оценку сильных и слабых сторон своего товарища или коллеги, то такая обратная связь для многих станет существенным побуждающим стимулом в личностном и профессиональном развитии. Особенно в тех случаях, когда молодой сотрудник заинтересован в том, чтобы развиваться и совершенствоваться в своей профессии.
Про глубокий анализ рынка
Глубокий анализ, или market research, про перспективность того или иного рынка и помогает составить «путеводители» для успешного запуска:
- бизнес-модель,
- ценностное предложение,
- маркетинговую стратегию.
Глубинный анализ включает исследование объема рынка, профиля клиента, риски. Отдельное внимание стоит уделить предметному конкурентному анализу:
- что собой представляют основные игроки,
- какие занимают доли в динамике последних лет,
- какие ценности предлагают пользователям,
- какую ценовую политику используют.
Глубинные интервью, или попросту беседа с потребителем о его предпочтениях и пользовательских привычках с оглядкой на социально-экономические особенности, помогают выявить культурные особенности, паттерны, характерные для этого региона, и поставить финальную точку в выборе наиболее перспективного рынка.
Важно:
- Подробно расспросить про опыт решения задачи, на которую нацелен продукт — так вы получите данные о конкурентах, прямых и косвенных.
- Уточнить контекст выбора конкретного решения — вы узнаете о причинах, побудивших выбрать продукт-конкурент.
- Узнать об эмоциональной составляющей при выборе и использовании продукта-конкурента — так вы получите вводные о том, как позиционировать и продвигать ваш продукт.
Признак достаточного сбора данных — получение повторяющихся ответов на вопросы. В этом случае этап глубинных интервью можно останавливать и подводить итоги.
Сопоставление перспектив рынка, юридических аспектов, объемов доработки продукта и общего бюджета позволят сделать финальный выбор.
Уже достаточно давно изучаю рынок средней Азии, и вижу, как активно развиваются IT-компании и как сильно руководителям не хватает сильных компетентных продактов.
Глубокий анализ, или market research, про перспективность того или иного рынка и помогает составить «путеводители» для успешного запуска:
- бизнес-модель,
- ценностное предложение,
- маркетинговую стратегию.
Глубинный анализ включает исследование объема рынка, профиля клиента, риски. Отдельное внимание стоит уделить предметному конкурентному анализу:
- что собой представляют основные игроки,
- какие занимают доли в динамике последних лет,
- какие ценности предлагают пользователям,
- какую ценовую политику используют.
Глубинные интервью, или попросту беседа с потребителем о его предпочтениях и пользовательских привычках с оглядкой на социально-экономические особенности, помогают выявить культурные особенности, паттерны, характерные для этого региона, и поставить финальную точку в выборе наиболее перспективного рынка.
Важно:
- Подробно расспросить про опыт решения задачи, на которую нацелен продукт — так вы получите данные о конкурентах, прямых и косвенных.
- Уточнить контекст выбора конкретного решения — вы узнаете о причинах, побудивших выбрать продукт-конкурент.
- Узнать об эмоциональной составляющей при выборе и использовании продукта-конкурента — так вы получите вводные о том, как позиционировать и продвигать ваш продукт.
Признак достаточного сбора данных — получение повторяющихся ответов на вопросы. В этом случае этап глубинных интервью можно останавливать и подводить итоги.
Сопоставление перспектив рынка, юридических аспектов, объемов доработки продукта и общего бюджета позволят сделать финальный выбор.
Уже достаточно давно изучаю рынок средней Азии, и вижу, как активно развиваются IT-компании и как сильно руководителям не хватает сильных компетентных продактов.
❤1
Как добиться от фрилансера максимально результата?
Рассуждал вместе с ребятами из "Другой биржи”. Сам в рамках своей консалтинговой деятельности хотел сделать такой чек-лист, сохраняйте его себе в закладки:
1. Цена, которую фрилансер просит за работу. Скупой часто платит дважды. Хороший специалист стоит хороших денег, за исключением редких случаев, когда он набирает себе базу или выходит на новый рынок, работая за гроши. Часто бывает дешевле купить сразу хорошего фрилансера, чтобы потом не тратить дополнительные деньги и время на переделку плохо сделанной работы.
2. Не стоит давать не проверенному фрилансеру сложное и ответственное задание сразу. Для начала надо дать задание, провал которого не сильно испортит вам «кашу» и которое позволит оценить скорость и качество работы фрилансера.
3. Четкое тех. задание. Это обязательно. Без четкого, оформленного в письменном виде тех. задания работать с фрилансерами нельзя! Задание должно быть настолько подробным, чтобы «места для творчества» у фрилансера не оставалось. Кстати, проверять работу фрилансера надо четко по тех. заданию, по пунктам – сделано как в задании, значит ок.
4. Ежедневные отчеты, промежуточный контроль. Если фрилансер говорит, что работа на 80% готова, значит, он еще не начинал. А когда говорит, что 99% выполнено – значит, приступил к работе. Большинство фрилансеров в силу того, что они не привязаны к жесткому рабочему графику, откладывают работу в долгий ящик, как студенты сессию. И приступают к работе, когда откладывать уже некуда. Поэтому очень важно контролировать работу фрилансера. Минимум 1 раз в 2 дня он должен присылать вам отчет о проделанной работе, показывать промежуточные результаты. Как только вы ослабите контроль, высока вероятность, что фрилансер переключится на другой проект, а вас «пока отложит».
5. Никакой полной предоплаты при заказе у не проверенного фрилансера. Как только вы заплатите полную сумму, мотивация работать у фрилансера может пропасть начисто.
6. Четкие сроки. Очень важный пункт. Сроки должны быть обговорены и записаны в ТЗ. На своем опыте могу сказать, что эффективность работа без четких сроков и с четко прописанными сроками – это небо и земля. Я никогда не работаю с фрилансером, если он не может назвать сроки выполнения работы и не готов ответить за эти сроки своими деньгами.
7. Разбить проект на части и отдать разным фрилансерам. Если проект достаточно большой, иногда целесообразно разделить его на части и отдать в работу разным фрилансерам. Если кто-то со своей задачей не справится, то это будет проблемой не для всего проекта, а только для небольшой его части.
Ребята из "Другой биржи" - сервис для официальной работы с фрилансерами - сейчас ищут людей для интервью. Они хотят понять, как отток людей и закон о работе с удаленщиками повлияли на компании. Это исследование! Без продаж
Откликнитесь, если вы:
- пробовали сервисы Solar Staff, Qugo и другие
- ищите альтернативу договорам ГПХ и переводам с карты на карту
Если вам интересно напишите https://t.me/ProsvetovaN / https://t.me/golutva или запишитесь в calendly https://calendly.com/drugaya-birzha/20min
Рассуждал вместе с ребятами из "Другой биржи”. Сам в рамках своей консалтинговой деятельности хотел сделать такой чек-лист, сохраняйте его себе в закладки:
1. Цена, которую фрилансер просит за работу. Скупой часто платит дважды. Хороший специалист стоит хороших денег, за исключением редких случаев, когда он набирает себе базу или выходит на новый рынок, работая за гроши. Часто бывает дешевле купить сразу хорошего фрилансера, чтобы потом не тратить дополнительные деньги и время на переделку плохо сделанной работы.
2. Не стоит давать не проверенному фрилансеру сложное и ответственное задание сразу. Для начала надо дать задание, провал которого не сильно испортит вам «кашу» и которое позволит оценить скорость и качество работы фрилансера.
3. Четкое тех. задание. Это обязательно. Без четкого, оформленного в письменном виде тех. задания работать с фрилансерами нельзя! Задание должно быть настолько подробным, чтобы «места для творчества» у фрилансера не оставалось. Кстати, проверять работу фрилансера надо четко по тех. заданию, по пунктам – сделано как в задании, значит ок.
4. Ежедневные отчеты, промежуточный контроль. Если фрилансер говорит, что работа на 80% готова, значит, он еще не начинал. А когда говорит, что 99% выполнено – значит, приступил к работе. Большинство фрилансеров в силу того, что они не привязаны к жесткому рабочему графику, откладывают работу в долгий ящик, как студенты сессию. И приступают к работе, когда откладывать уже некуда. Поэтому очень важно контролировать работу фрилансера. Минимум 1 раз в 2 дня он должен присылать вам отчет о проделанной работе, показывать промежуточные результаты. Как только вы ослабите контроль, высока вероятность, что фрилансер переключится на другой проект, а вас «пока отложит».
5. Никакой полной предоплаты при заказе у не проверенного фрилансера. Как только вы заплатите полную сумму, мотивация работать у фрилансера может пропасть начисто.
6. Четкие сроки. Очень важный пункт. Сроки должны быть обговорены и записаны в ТЗ. На своем опыте могу сказать, что эффективность работа без четких сроков и с четко прописанными сроками – это небо и земля. Я никогда не работаю с фрилансером, если он не может назвать сроки выполнения работы и не готов ответить за эти сроки своими деньгами.
7. Разбить проект на части и отдать разным фрилансерам. Если проект достаточно большой, иногда целесообразно разделить его на части и отдать в работу разным фрилансерам. Если кто-то со своей задачей не справится, то это будет проблемой не для всего проекта, а только для небольшой его части.
Ребята из "Другой биржи" - сервис для официальной работы с фрилансерами - сейчас ищут людей для интервью. Они хотят понять, как отток людей и закон о работе с удаленщиками повлияли на компании. Это исследование! Без продаж
Откликнитесь, если вы:
- пробовали сервисы Solar Staff, Qugo и другие
- ищите альтернативу договорам ГПХ и переводам с карты на карту
Если вам интересно напишите https://t.me/ProsvetovaN / https://t.me/golutva или запишитесь в calendly https://calendly.com/drugaya-birzha/20min
Как построить эффективную воронку продаж?
На какие детали стоит обратить внимание с самого начала создания воронки, чтобы она конвертировала как можно больше потенциальных покупателей в клиентов. Еще один важный чек-лист, сохраняйте к себе в закладки!
1. Изучите свою целевую аудиторию. Ваш товар должен быть действительно актуальным.
2. Подпитывайте интерес покупателя: говорите о преимуществах и качествах вашего товара, используйте мнения экспертов.
3. Начинайте коммуникацию на первых шагах воронки. Чем раньше вы сможете пообщаться с клиентом, тем меньше вероятность его упустить: помогут формы обратной связи, или оставления заявки. Для автоматизации можно настроить лид-магнит, чтобы гарантированно убедить покупателя остаться с вами (подписаться на рассылку, на телеграмм-канал).
4. Автоматизируйте рутинную работу, например, рассылку писем. Настройте автоматическую отправку писем с благодарностями тем, кто оставил заявку или купил ваш продукт.
5. Создавайте отдельные воронки для каждого канала привлечения, так как путь клиента может отличаться.
6. Отслеживайте сделки, фиксируйте статусы на каждом этапе.
Что НЕ стоит делать при построении воронки:
- Усложнять путь: добавлять много промежуточных этапов от интереса до покупки. Чем дольше он движется по воронке к действию, тем больше времени у него для принятия решения. За этот период он может уйти к конкурентам, или передумать.
- Предлагать один товар всем сегментам. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Для каждой группы предложение должно быть уникальным, фокусироваться на их потребностях.
- Создавать неотпимизированный сайт. Зачастую люди не станут покупать продукт, если на вашем сайте нет корзины, сложно воспринимать информацию или не выгодно расположены СТА-кнопки.
На какие детали стоит обратить внимание с самого начала создания воронки, чтобы она конвертировала как можно больше потенциальных покупателей в клиентов. Еще один важный чек-лист, сохраняйте к себе в закладки!
1. Изучите свою целевую аудиторию. Ваш товар должен быть действительно актуальным.
2. Подпитывайте интерес покупателя: говорите о преимуществах и качествах вашего товара, используйте мнения экспертов.
3. Начинайте коммуникацию на первых шагах воронки. Чем раньше вы сможете пообщаться с клиентом, тем меньше вероятность его упустить: помогут формы обратной связи, или оставления заявки. Для автоматизации можно настроить лид-магнит, чтобы гарантированно убедить покупателя остаться с вами (подписаться на рассылку, на телеграмм-канал).
4. Автоматизируйте рутинную работу, например, рассылку писем. Настройте автоматическую отправку писем с благодарностями тем, кто оставил заявку или купил ваш продукт.
5. Создавайте отдельные воронки для каждого канала привлечения, так как путь клиента может отличаться.
6. Отслеживайте сделки, фиксируйте статусы на каждом этапе.
Что НЕ стоит делать при построении воронки:
- Усложнять путь: добавлять много промежуточных этапов от интереса до покупки. Чем дольше он движется по воронке к действию, тем больше времени у него для принятия решения. За этот период он может уйти к конкурентам, или передумать.
- Предлагать один товар всем сегментам. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Для каждой группы предложение должно быть уникальным, фокусироваться на их потребностях.
- Создавать неотпимизированный сайт. Зачастую люди не станут покупать продукт, если на вашем сайте нет корзины, сложно воспринимать информацию или не выгодно расположены СТА-кнопки.
Как эффективно коммуницировать со стейкхолдерами и учитывать разные интересы
Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами — это подход созидательной, а не разрушительной конкуренции: мы не пытаемся избавиться от того, кто не соответствует ее интересам, а воспринимает конкуренцию как средство для развития. Анализ стейкхолдеров используется на двух верхних уровнях управления — проектном и стратегическом. Ошибка многих в том, что они выстраивают отношения с внешней средой без четкого плана, реактивно. Поэтому:
1. Строим матрицу приоритетов
Выделяем 2 параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять).
В самой матрице 4 блока:
⁃ нижний левый — наименее важные стейкхолдеры (минимальные усилия, мониторинг время от времени),
⁃ верхний правый — наиболее важные (должны быть всегда довольны и вовлечены в проект).
⁃ нижний правый — таких стейкхолдеров надо рассмотреть (выяснять, что волнует; информировать),
⁃ верхний левый — надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров (самые сложные стейкхолдеры, как правило, — сильные игроки, которые настроены нейтрально или негативно; вторая по приоритетности зона внимания).
2. Создаем реестр стейкхолдеров — описывает характеристики стейкхолдеров: категория, роль, требования, ожидания, степень влияния, заинтересованность, важность поддержания, действия. Описываем модели взаимодействия:
- Манипулятивная модель. Например, разработка непрозрачной программы лояльности или деятельность органа власти/политической партии ради получения поддержки.
- Модель информирования. Распространение честной (возможно, не совсем полной) информации по всем возможным каналам; односторонний порядок коммуникации.
- Модель взаимопонимания. Коммуникация как диалог, важна обратная связь, хотя интересы и цели организации все равно важнее.
- Модель социального партнерства. Систематическая работа со стейкхолдером; клиент становится соавтором продукта, а не просто потребителем; эта модель наиболее эффективна для работы с участниками корпоративных отношений, поскольку позволяет со временем предугадывать их ожидания.
Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами — это подход созидательной, а не разрушительной конкуренции: мы не пытаемся избавиться от того, кто не соответствует ее интересам, а воспринимает конкуренцию как средство для развития. Анализ стейкхолдеров используется на двух верхних уровнях управления — проектном и стратегическом. Ошибка многих в том, что они выстраивают отношения с внешней средой без четкого плана, реактивно. Поэтому:
1. Строим матрицу приоритетов
Выделяем 2 параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять).
В самой матрице 4 блока:
⁃ нижний левый — наименее важные стейкхолдеры (минимальные усилия, мониторинг время от времени),
⁃ верхний правый — наиболее важные (должны быть всегда довольны и вовлечены в проект).
⁃ нижний правый — таких стейкхолдеров надо рассмотреть (выяснять, что волнует; информировать),
⁃ верхний левый — надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров (самые сложные стейкхолдеры, как правило, — сильные игроки, которые настроены нейтрально или негативно; вторая по приоритетности зона внимания).
2. Создаем реестр стейкхолдеров — описывает характеристики стейкхолдеров: категория, роль, требования, ожидания, степень влияния, заинтересованность, важность поддержания, действия. Описываем модели взаимодействия:
- Манипулятивная модель. Например, разработка непрозрачной программы лояльности или деятельность органа власти/политической партии ради получения поддержки.
- Модель информирования. Распространение честной (возможно, не совсем полной) информации по всем возможным каналам; односторонний порядок коммуникации.
- Модель взаимопонимания. Коммуникация как диалог, важна обратная связь, хотя интересы и цели организации все равно важнее.
- Модель социального партнерства. Систематическая работа со стейкхолдером; клиент становится соавтором продукта, а не просто потребителем; эта модель наиболее эффективна для работы с участниками корпоративных отношений, поскольку позволяет со временем предугадывать их ожидания.
GROW-модель в команде как защита от рецессии
Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в далекой перспективе даже в кризисное время. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент. Ниже разберем основной скрипт для модели:
1 этап — G (Goal). Задайте вопросы:
• Чего ты хочешь?
• Какой результат будет для тебя наилучшим?
• Как ты поймешь, что это именно тот результат, к которому ты шёл?
• По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
• Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
Рекомендация: цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа 1 не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, понимания, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.
2 этап — R (Reality). Задайте вопросы:
• Что сейчас происходит?
• Что тебя больше всего волнует?
• По десятибалльной шкале, если 10 — это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас?
• А на каком балле ты хотел бы находиться?
• Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
Рекомендация: на этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу».
3 этап — O (Options). Задайте вопросы:
• Что можно сделать для изменения ситуации?
• Какие есть варианты?
• А какие есть альтернативы?
• А еще? А еще? А еще?
• А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
Рекомендация: на этом этапе пользуйтесь правилами, используемыми при мозговом штурме. Это:
Максимальное количество идей без любых ограничений; принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи; идеи можно и нужно комбинировать и улучшать; не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.
4 этап — W (Will)
Этап выбора действий
Цель этапа — определить конкретные действия и первый шаг.
Задайте вопросы:
• Что ты будешь делать?
• Как ты это будешь делать?
• Каким будет твой первый шаг?
• Какая поддержка тебе нужна?
• Какие возможны препятствия на пути?
• Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Рекомендация: То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите. НЕ говорите «Я должен», «Мне нужно», говорите «Я хочу», «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление.
2023 ожидается как непростой год для всех. Релокация бизнеса, переформатирование команд и проектов все уже ощутили на себе. Но это лишь начало сложного периода. Только Microsoft к концу 2022 года сократили около 2000 сотрудников на фоне общего экономического спада. И в надвигающейся рецессии по-другому быть не может.
Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в далекой перспективе даже в кризисное время. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент. Ниже разберем основной скрипт для модели:
1 этап — G (Goal). Задайте вопросы:
• Чего ты хочешь?
• Какой результат будет для тебя наилучшим?
• Как ты поймешь, что это именно тот результат, к которому ты шёл?
• По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
• Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
Рекомендация: цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа 1 не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, понимания, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.
2 этап — R (Reality). Задайте вопросы:
• Что сейчас происходит?
• Что тебя больше всего волнует?
• По десятибалльной шкале, если 10 — это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас?
• А на каком балле ты хотел бы находиться?
• Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
Рекомендация: на этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу».
3 этап — O (Options). Задайте вопросы:
• Что можно сделать для изменения ситуации?
• Какие есть варианты?
• А какие есть альтернативы?
• А еще? А еще? А еще?
• А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
Рекомендация: на этом этапе пользуйтесь правилами, используемыми при мозговом штурме. Это:
Максимальное количество идей без любых ограничений; принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи; идеи можно и нужно комбинировать и улучшать; не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.
4 этап — W (Will)
Этап выбора действий
Цель этапа — определить конкретные действия и первый шаг.
Задайте вопросы:
• Что ты будешь делать?
• Как ты это будешь делать?
• Каким будет твой первый шаг?
• Какая поддержка тебе нужна?
• Какие возможны препятствия на пути?
• Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Рекомендация: То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите. НЕ говорите «Я должен», «Мне нужно», говорите «Я хочу», «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление.
2023 ожидается как непростой год для всех. Релокация бизнеса, переформатирование команд и проектов все уже ощутили на себе. Но это лишь начало сложного периода. Только Microsoft к концу 2022 года сократили около 2000 сотрудников на фоне общего экономического спада. И в надвигающейся рецессии по-другому быть не может.
Как сделать эффективную базу знаний
Выберите решение с хорошим поиском
Сотрудник вводит запрос или ключевое слово и находит нужный файл из списка по запросу. Без этой функции база знаний просто не полетит. Попав в один раздел базы, сотрудник должен иметь ссылки на все пересекающиеся разделы. Это может быть облако тегов, поиск по словам или раздел «Вам может быть интересно» внизу статьи. Хорошая навигация упрощает работу с системой и позволяет сэкономить время на поиске нужной информации.
Повышайте качество клиентского сервиса
Переносите в базу знаний не только инструкции, но и примеры типовых разговоров с клиентами. В базе знаний проще актуализировать скрипты, потому что нужный документ легче найти. Дописывайте неожиданные ситуации, приводите примеры переписки и разговоров в видео- и аудио- форматах и разбирайте их вместе с коллегами, где были ошибки, что было хорошо, а что можно улучшить. Со временем вы совместно соберете сценарии общения с клиентами на все случаи.
Определяйте сильные стороны и разрабатывайте стратегии развития
Когда вся информация, все знания компании собраны в едином сервисе, можно полноценно проанализировать сильные и слабые стороны компании. То, как заполнена база знаний, покажет, какие знания и навыки сотрудников развиты хорошо, с какими стоит поработать, а чем вообще не занимаются. С помощью полного анализа знаний можно разрабатывать стратегии развития команды с опорой на конкретные, измеримые данные.
Создайте конструктор документов и общайтесь с клиентами на одном языке
Конструктор документов нужен, чтобы сотрудники использовали одинаковые формулировки при составлении договоров, КП или технического задания. Когда вы сформируете редакционную политику и начнете переносить договоры, КП, ТЗ и шаблоны в базу знаний, обратите внимание на формулировки. Если они отличаются, соберите типовые договоры, выделите базовые формулировки и определите наиболее емкие и удачные.
Выберите решение с хорошим поиском
Сотрудник вводит запрос или ключевое слово и находит нужный файл из списка по запросу. Без этой функции база знаний просто не полетит. Попав в один раздел базы, сотрудник должен иметь ссылки на все пересекающиеся разделы. Это может быть облако тегов, поиск по словам или раздел «Вам может быть интересно» внизу статьи. Хорошая навигация упрощает работу с системой и позволяет сэкономить время на поиске нужной информации.
Повышайте качество клиентского сервиса
Переносите в базу знаний не только инструкции, но и примеры типовых разговоров с клиентами. В базе знаний проще актуализировать скрипты, потому что нужный документ легче найти. Дописывайте неожиданные ситуации, приводите примеры переписки и разговоров в видео- и аудио- форматах и разбирайте их вместе с коллегами, где были ошибки, что было хорошо, а что можно улучшить. Со временем вы совместно соберете сценарии общения с клиентами на все случаи.
Определяйте сильные стороны и разрабатывайте стратегии развития
Когда вся информация, все знания компании собраны в едином сервисе, можно полноценно проанализировать сильные и слабые стороны компании. То, как заполнена база знаний, покажет, какие знания и навыки сотрудников развиты хорошо, с какими стоит поработать, а чем вообще не занимаются. С помощью полного анализа знаний можно разрабатывать стратегии развития команды с опорой на конкретные, измеримые данные.
Создайте конструктор документов и общайтесь с клиентами на одном языке
Конструктор документов нужен, чтобы сотрудники использовали одинаковые формулировки при составлении договоров, КП или технического задания. Когда вы сформируете редакционную политику и начнете переносить договоры, КП, ТЗ и шаблоны в базу знаний, обратите внимание на формулировки. Если они отличаются, соберите типовые договоры, выделите базовые формулировки и определите наиболее емкие и удачные.
Что сейчас растит зарплату продакта?
- В продуктовом сообществе четко сформировался запрос на квалифицированных менеджеров — задумайтесь об управленческих навыках. Возможно, вам стоит обратить внимание на регулярный менеджмент. Я тоже сейчас прохожу сертификацию в управлении проектами
- Топ навыков по-прежнему возглавляют аналитика и маркетинг, однако их доля постепенно падает, а общие управленческие навыки стремительно набирают популярность. Видимо, продуктовые команды видят, что неэффективные процессы тормозят их и мешают выдавать максимальный результат.
- Должна быть полноценная ответственность за бизнес и цифры, в текущее время влияние на каждый юнит-должно быть посчитано
- Скорость проверки за счет сокращения способов и стоимости подходов одновременно
- Умение проверять больше гипотез одновременно: все меняется быстро, продакт-менеджмент превращается в продакт-шорт-менеджмент
- Кейсы оптимизаций затрат, стоимости привлечения клиента - тоже важный приоритет сейчас
- Полное совмещение с ролью продакт-оунера и частичное с маркетингом, аналитикой, тестированием и дизайном
- В продуктовом сообществе четко сформировался запрос на квалифицированных менеджеров — задумайтесь об управленческих навыках. Возможно, вам стоит обратить внимание на регулярный менеджмент. Я тоже сейчас прохожу сертификацию в управлении проектами
- Топ навыков по-прежнему возглавляют аналитика и маркетинг, однако их доля постепенно падает, а общие управленческие навыки стремительно набирают популярность. Видимо, продуктовые команды видят, что неэффективные процессы тормозят их и мешают выдавать максимальный результат.
- Должна быть полноценная ответственность за бизнес и цифры, в текущее время влияние на каждый юнит-должно быть посчитано
- Скорость проверки за счет сокращения способов и стоимости подходов одновременно
- Умение проверять больше гипотез одновременно: все меняется быстро, продакт-менеджмент превращается в продакт-шорт-менеджмент
- Кейсы оптимизаций затрат, стоимости привлечения клиента - тоже важный приоритет сейчас
- Полное совмещение с ролью продакт-оунера и частичное с маркетингом, аналитикой, тестированием и дизайном
Антихрупность и психологическая прочность продуктовых команд
Сильная команда — это когда она может больше, чем каждый из ее членов по отдельности, и когда никто не гасит эффективность и потенциал друг друга.
Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные причины того, почему команды становятся хрупкими и непрочными. Из данных пунктов можно сделать чек-лист борьбы с проблемами:
1. Токсичность. Лера сделала исследование про токсичных сотрудников и то, как с ними стоит поступать. Один из выводов такой: токсичность порождает токсичность. То есть, если один человек в команде будет токсить, это быстро расползется. Второй вывод — токсики, как правило, топ-перформеры. Живите теперь с этим. А лучше, прочтите исследование, оцените команду и предпримите действия.
2. Отсутствие стратегии и целей. Даже самая бриллиантовая команда будет болтаться без дела, генерить конфликты и энтропию, если у нее нет внятной стратегии и целей. И, как правило, их и вправду нет. В таких случаях команде не обо что проверить свои решения, все становится сугубо нравится/не нравится. Эффективность падает. Внедряйте OKR, если нужна помощь - пишите автору.
3. Невнятные роли. Особенно это процветает там, где есть пропаганда бирюзовости, холакратии и прочего. Принятие решений размазано, любое проявление иерархии забанено, быть лидером зазорно, обсуждать зоны ответственности не принято. Очень часто, непонимание ролей вызывает конфликты и просадки в работе. Либо все делают все, либо никто не делает важные куски работы. Также особая история - когда несколько человек должны решить одну задачу.
4. Отсутствие системы принятия решений. Решения могут приниматься коллективно, только боссом или еще как-то. Ни одна из моделей не является устойчивой. В команде должна существовать понятная и эффективная метода принятия решений. Один человек может решить это, другой — то. Для решений в области Х, У и Z действует механизм согласования. Как правило, таких принципов нет в командах.
5. Слишком разная культура и неподходящие по культуре люди. Разнообразие, или diversity, это очень круто, потому что помогает команде быть полноценной, быстрее учиться и закрывать самые разные зоны экспертизы. Но иногда, оказывается так, что в команде роста или инноваций оказывается половина оптимизаторов и консерваторов. Тогда начинаются проблемы, потому что команда инвестирует силы в переговоры, а не в запуски.
6. Отсутствие экономики заслуг. Если нет награды и признанных достижений - сотрудники просто не получают обратную связь. Речь не про формы ревью 360, а про реальные портфолио-кейсы каждого сотрудника. Без них каждый сотрудник теряется и уходит. Важно, что прочными становятся спортивные команды, в которых каждый может быть номером 1 в чем-то.
А если нужны консультации по оцифровке бизнеса и поиску точек роста - пишите @SKoloskov
Сильная команда — это когда она может больше, чем каждый из ее членов по отдельности, и когда никто не гасит эффективность и потенциал друг друга.
Сегодня вместе с Лерой Розовой поговорим про основные причины того, почему команды становятся хрупкими и непрочными. Из данных пунктов можно сделать чек-лист борьбы с проблемами:
1. Токсичность. Лера сделала исследование про токсичных сотрудников и то, как с ними стоит поступать. Один из выводов такой: токсичность порождает токсичность. То есть, если один человек в команде будет токсить, это быстро расползется. Второй вывод — токсики, как правило, топ-перформеры. Живите теперь с этим. А лучше, прочтите исследование, оцените команду и предпримите действия.
2. Отсутствие стратегии и целей. Даже самая бриллиантовая команда будет болтаться без дела, генерить конфликты и энтропию, если у нее нет внятной стратегии и целей. И, как правило, их и вправду нет. В таких случаях команде не обо что проверить свои решения, все становится сугубо нравится/не нравится. Эффективность падает. Внедряйте OKR, если нужна помощь - пишите автору.
3. Невнятные роли. Особенно это процветает там, где есть пропаганда бирюзовости, холакратии и прочего. Принятие решений размазано, любое проявление иерархии забанено, быть лидером зазорно, обсуждать зоны ответственности не принято. Очень часто, непонимание ролей вызывает конфликты и просадки в работе. Либо все делают все, либо никто не делает важные куски работы. Также особая история - когда несколько человек должны решить одну задачу.
4. Отсутствие системы принятия решений. Решения могут приниматься коллективно, только боссом или еще как-то. Ни одна из моделей не является устойчивой. В команде должна существовать понятная и эффективная метода принятия решений. Один человек может решить это, другой — то. Для решений в области Х, У и Z действует механизм согласования. Как правило, таких принципов нет в командах.
5. Слишком разная культура и неподходящие по культуре люди. Разнообразие, или diversity, это очень круто, потому что помогает команде быть полноценной, быстрее учиться и закрывать самые разные зоны экспертизы. Но иногда, оказывается так, что в команде роста или инноваций оказывается половина оптимизаторов и консерваторов. Тогда начинаются проблемы, потому что команда инвестирует силы в переговоры, а не в запуски.
6. Отсутствие экономики заслуг. Если нет награды и признанных достижений - сотрудники просто не получают обратную связь. Речь не про формы ревью 360, а про реальные портфолио-кейсы каждого сотрудника. Без них каждый сотрудник теряется и уходит. Важно, что прочными становятся спортивные команды, в которых каждый может быть номером 1 в чем-то.
А если нужны консультации по оцифровке бизнеса и поиску точек роста - пишите @SKoloskov
vc.ru
Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками
Как вообще появляется токсичность в рабочем коллективе и что делать с людьми, которые мешают работать другим
Ловушки в аналитике, с которыми сталкивается каждый
Ошибка корреляции. Совместное изменение двух переменных в динамике не свидетельствует о наличии причинно-следственной связи между ними.
Пример из бизнеса: чем ближе летний сезон, тем больше компания тратит на ремаргетинг и тем больше у этой компании заказов.
Как избежать ловушки? Единственный способ установить причинно-следственную связь между двумя переменными — провести управляемый эксперимент (AB-тест).
Мультиколлинеарность. Это частный случай ошибки корреляции, которая объясняется наличием третьей переменной, которая связана с обоими изучаемыми признаками.
Пример из бизнеса: было замечено, что те, кто оставляет гневные отзывы в приложении, имеют гораздо больший LTV по сравнению с остальными. Начали рождаться гипотезы о том, что это клиенты, которые эмоционально вовлечены в продукт... Или же те, кому важен продукт, будут его критиковать, потому что часто пользуются и искренне хотят, чтобы сервис изменился... Истинное объяснение оказалось, как с размером города: чем дольше клиент «живёт» с компанией, тем больше вероятность, что рано или поздно он оставит гневный отзыв.
Как избежать ловушки? Нужно зафиксировать фактор времени константой для обоих групп. Для этого сравним LTV клиентов, которые оставляли отзыв за первые 7 дней с теми, кто не оставлял отзыв, но точно пользовался продуктом первые 7 дней
Неоднородные группы. При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.Если тестовая группа изначально наполнена так, что содержит более благоприятную аудиторию, то метрики по ней будут выше, но не из-за влияния изучаемого фактора, а из-за преимущества контрольной группы по своему составу.
Пример из бизнеса: сервис по доставке еды решил проверить, как неожиданные сюрпризы на 8 марта повлияют на LTV клиенток. Логичным контрольным сегментом могут показаться мужчины (так как они не получают сюрпризы на 8 марта).. Но сравнивать LTV между такими группами будет ошибкой. Мужчины в среднем больше едят и богаче (временно, несправедливо, но факт), а значит и заказывают больше еды и имеют больший LTV.
Как избежать ловушки? При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.
Малые выборки. В выборочных исследованиях (когда по части объектов судим о всей совокупности) часто обнаруживается сегмент, в котором метрика выше или ниже, чем в среднем. Может возникнуть соблазн делать далеко идущие выводы, но такие выводы будут ошибочными без расчета доверительного интервала.
Пример из бизнеса: при очередном замере метрик здоровья бренда засекли рост спонтанного знания среди старшей аудитории, отпраздновали на корпоративе и выписали премию коллегам, которые сотрудничают с газетами. На следующем замере метрика среди старшей аудитории отскочила к стандартным значениям, хотя на газеты потратили ещё больший бюджет.
Как избежать ловушки? Всегда смотреть на среднее по выборке с оглядкой на доверительный интервал
Ошибка подглядывания. Если постоянно подглядывать на промежуточные результаты эксперимента, то однажды мы получим желаемые результаты и соблазн остановить эксперимент в этот момент будет слишком велик.
Пример из бизнеса: вы запустили АБ-тест и вам так интересно, что заходите проверять результаты каждый день. Уже три дня подряд показатели тестовой группы были лучше, чем у контрольной, поэтому вы решили досрочно закрыть эксперимент, признав его успешным.
Как избежать ловушки? Рассчитывать достаточный размер выборки и не подглядывать пока она не накопится.
Ошибка корреляции. Совместное изменение двух переменных в динамике не свидетельствует о наличии причинно-следственной связи между ними.
Пример из бизнеса: чем ближе летний сезон, тем больше компания тратит на ремаргетинг и тем больше у этой компании заказов.
Как избежать ловушки? Единственный способ установить причинно-следственную связь между двумя переменными — провести управляемый эксперимент (AB-тест).
Мультиколлинеарность. Это частный случай ошибки корреляции, которая объясняется наличием третьей переменной, которая связана с обоими изучаемыми признаками.
Пример из бизнеса: было замечено, что те, кто оставляет гневные отзывы в приложении, имеют гораздо больший LTV по сравнению с остальными. Начали рождаться гипотезы о том, что это клиенты, которые эмоционально вовлечены в продукт... Или же те, кому важен продукт, будут его критиковать, потому что часто пользуются и искренне хотят, чтобы сервис изменился... Истинное объяснение оказалось, как с размером города: чем дольше клиент «живёт» с компанией, тем больше вероятность, что рано или поздно он оставит гневный отзыв.
Как избежать ловушки? Нужно зафиксировать фактор времени константой для обоих групп. Для этого сравним LTV клиентов, которые оставляли отзыв за первые 7 дней с теми, кто не оставлял отзыв, но точно пользовался продуктом первые 7 дней
Неоднородные группы. При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.Если тестовая группа изначально наполнена так, что содержит более благоприятную аудиторию, то метрики по ней будут выше, но не из-за влияния изучаемого фактора, а из-за преимущества контрольной группы по своему составу.
Пример из бизнеса: сервис по доставке еды решил проверить, как неожиданные сюрпризы на 8 марта повлияют на LTV клиенток. Логичным контрольным сегментом могут показаться мужчины (так как они не получают сюрпризы на 8 марта).. Но сравнивать LTV между такими группами будет ошибкой. Мужчины в среднем больше едят и богаче (временно, несправедливо, но факт), а значит и заказывают больше еды и имеют больший LTV.
Как избежать ловушки? При проектировании экспериментов использовать случайное перемешивание и квоты, общие для контрольной и тестовой групп. Проверять, что тестовая и контрольная группа имеют однородный состав.
Малые выборки. В выборочных исследованиях (когда по части объектов судим о всей совокупности) часто обнаруживается сегмент, в котором метрика выше или ниже, чем в среднем. Может возникнуть соблазн делать далеко идущие выводы, но такие выводы будут ошибочными без расчета доверительного интервала.
Пример из бизнеса: при очередном замере метрик здоровья бренда засекли рост спонтанного знания среди старшей аудитории, отпраздновали на корпоративе и выписали премию коллегам, которые сотрудничают с газетами. На следующем замере метрика среди старшей аудитории отскочила к стандартным значениям, хотя на газеты потратили ещё больший бюджет.
Как избежать ловушки? Всегда смотреть на среднее по выборке с оглядкой на доверительный интервал
Ошибка подглядывания. Если постоянно подглядывать на промежуточные результаты эксперимента, то однажды мы получим желаемые результаты и соблазн остановить эксперимент в этот момент будет слишком велик.
Пример из бизнеса: вы запустили АБ-тест и вам так интересно, что заходите проверять результаты каждый день. Уже три дня подряд показатели тестовой группы были лучше, чем у контрольной, поэтому вы решили досрочно закрыть эксперимент, признав его успешным.
Как избежать ловушки? Рассчитывать достаточный размер выборки и не подглядывать пока она не накопится.
👍1
Про рынок инструментов исследования
⁃ По мере того, как все больше и больше компаний начинают ориентироваться на продуктовых подход в своих процессах, важность исследований становится всё более очевидна.Чтобы быстрее разрабатывать идеи продукта и сократить время до MVP (минимально жизнеспособный продукт), компании должны быстро создать прототип, протестировать несколько жизнеспособных сценариев параллельно с потенциальными пользователями, а затем сосредоточить усилия разработки на выигрышном направлении.
⁃ Сейчас мы достигли момента, когда рынку требуются инструменты исследования пользователей, которые работают в режиме реального времени, контекстуальны, интегрированы с другими инструментами и легко вписываются в процесс.
⁃ Поскольку «законченного» продукта никогда не бывает, обратная связь с пользователями незаменима как для текущих улучшений продукта, так и для запуска новых продуктов. Исследования становятся быстро развивающейся областью, подпитываемой тенденцией, ориентированной на продукт, и ростом количества квалифицированных специалистов.
⁃ Большинство продуктовых команд используют инструменты общего назначения, такие как Zoom и Google Meet, для проведения/записи интервью с пользователями; SurveyMonkey, Qualtrics и Typeform для проведения опросов; и Google Docs и Notion для записи заметок; и таблицы для анализа результатов. Первые специализированные инструменты, такие как UserTesting и UserZoom, как правило, были точечными решениями, покупаемыми и используемыми исследователями для конкретных задач в общем рабочем процессе, таких как поиск респондентов или юзабилити-тесты интерфейсов.
⁃ Разрозненность инструментов исследования приводит к длительным (читай дорогим) циклам исследований. Инструменты исследования не связаны с различными инструментами по управлению продуктом, дизайном или наборами для работы/заметок (такими как Figma, Jira, Notion и так далее), поэтому отзывы пользователей часто хранятся изолированно. Все участники продуктовой команды, который проводят исследования (дизайнер, исследователь или продакт) несут ответственность за передачу знаний дальше, в какой-то момент становится невозможно разобраться в сотнях результатов опросов, часов видеозаписи и страниц подробных заметок об интервью, чтобы найти полезную информацию. Хорошо, если есть быстрый поиск по исследовательским отчётам, но даже отчёты далеко не во всех случаях создаются
⁃ С точки зрения рыночного спроса и технологической зрелости — индустрия исследовательских инструментов готова к новой волне инноваций. Чтобы выпустить успешный продукт, исследовательский процесс требует вклада и участия нескольких команд/отделов/процессов, таких как дизайн продукта, разработка, маркетинг, Data Science, не говоря уже о продажах, чьи данные нужны продуктовым командам. Мы находимся на первых этапах разработки новых инструментов для исследования пользователей, и в этом пространстве будут появляться ценные игроки. Поскольку продуктовая тенденция, продолжается, скорость и точность понимания информации о клиентах станут самым важным конкурентным преимуществом.
⁃ По мере того, как все больше и больше компаний начинают ориентироваться на продуктовых подход в своих процессах, важность исследований становится всё более очевидна.Чтобы быстрее разрабатывать идеи продукта и сократить время до MVP (минимально жизнеспособный продукт), компании должны быстро создать прототип, протестировать несколько жизнеспособных сценариев параллельно с потенциальными пользователями, а затем сосредоточить усилия разработки на выигрышном направлении.
⁃ Сейчас мы достигли момента, когда рынку требуются инструменты исследования пользователей, которые работают в режиме реального времени, контекстуальны, интегрированы с другими инструментами и легко вписываются в процесс.
⁃ Поскольку «законченного» продукта никогда не бывает, обратная связь с пользователями незаменима как для текущих улучшений продукта, так и для запуска новых продуктов. Исследования становятся быстро развивающейся областью, подпитываемой тенденцией, ориентированной на продукт, и ростом количества квалифицированных специалистов.
⁃ Большинство продуктовых команд используют инструменты общего назначения, такие как Zoom и Google Meet, для проведения/записи интервью с пользователями; SurveyMonkey, Qualtrics и Typeform для проведения опросов; и Google Docs и Notion для записи заметок; и таблицы для анализа результатов. Первые специализированные инструменты, такие как UserTesting и UserZoom, как правило, были точечными решениями, покупаемыми и используемыми исследователями для конкретных задач в общем рабочем процессе, таких как поиск респондентов или юзабилити-тесты интерфейсов.
⁃ Разрозненность инструментов исследования приводит к длительным (читай дорогим) циклам исследований. Инструменты исследования не связаны с различными инструментами по управлению продуктом, дизайном или наборами для работы/заметок (такими как Figma, Jira, Notion и так далее), поэтому отзывы пользователей часто хранятся изолированно. Все участники продуктовой команды, который проводят исследования (дизайнер, исследователь или продакт) несут ответственность за передачу знаний дальше, в какой-то момент становится невозможно разобраться в сотнях результатов опросов, часов видеозаписи и страниц подробных заметок об интервью, чтобы найти полезную информацию. Хорошо, если есть быстрый поиск по исследовательским отчётам, но даже отчёты далеко не во всех случаях создаются
⁃ С точки зрения рыночного спроса и технологической зрелости — индустрия исследовательских инструментов готова к новой волне инноваций. Чтобы выпустить успешный продукт, исследовательский процесс требует вклада и участия нескольких команд/отделов/процессов, таких как дизайн продукта, разработка, маркетинг, Data Science, не говоря уже о продажах, чьи данные нужны продуктовым командам. Мы находимся на первых этапах разработки новых инструментов для исследования пользователей, и в этом пространстве будут появляться ценные игроки. Поскольку продуктовая тенденция, продолжается, скорость и точность понимания информации о клиентах станут самым важным конкурентным преимуществом.
❤1
Этапы построения онбординга
Прикрепляю чек-лист действий, которые точно приходятся для настройки эффективного онбординга в компанию.
1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.
2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.
3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.
4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.
5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.
6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.
7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.
8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.
9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.
10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.
Очень крутая секция про онбординг будет на конференции TeamLead Conf 2023. Спикеры TeamLead Conf 2023 готовы поговорить с вами о самом больном: жизнь в условиях текучки и непрерывной смены команд. На конференции вы узнаете, как снизить эту самую текучку и как не выгореть самому.
Прикрепляю чек-лист действий, которые точно приходятся для настройки эффективного онбординга в компанию.
1. Провести аудит. Как сейчас в компании адаптируют сотрудников? Все 4 аспекта охвачены, что западает, в чем проблемы? Бывает, все аспекты охвачены, но в процессах бардак — и из-за этого онбординг плохо работает.
2. Построить путь сотрудника. Он еще называется EJM (Employee Journey Map). Все просто: это линия, на которой в последовательном и логичном порядке отмечается точками то, что будет происходить с сотрудником в компании. Рабочие события и процессы — welcome-встреча, конец испытательного срока и т. д. И учебные события — онлайн-курс по софт скиллам, тренинг по 1С с наставником и т. п.
3. Продумать метрики эффективности. Например, выход на полноценный рабочий уровень через Х недель, уровень владения программой %, сокращение затрат на рекрутмент в Х раз.
4. Скрестить путь сотрудника с метриками. То, что получится, называется целевая модель онбординга.
5. Подобрать форматы контента и подачи. Что оптимально: видео, лонгрид, квест? Как и где это подать: сделать базу знаний в Confluence или в чат-боте, а может — онлайн-курс на платформе для обучения? Кстати, только на 5-м этапе начинается автоматизация.
6. Сделать контент. Понять, где брать информацию, кто в компании ее носитель? Добыть информацию и упаковать в нужные форматы.
7. Спроектировать сценарий обучения. Если просто вывалить на человека гору контента, вот тебе 3 курса и 2 — не получится системного процесса и трудно будет нормально оценить качество адаптации. Сценарий — это последовательность потребления контента плюс отметки на некоторых этапах, что здесь должны быть достигнуты определенные результаты.
8. Автоматизировать обучение. Самый удобный способ это сделать — перенести все на платформу для дистанционного обучения, она же СДО или LMS.
9. Запустить обучение. Сначала запустить пилот, чтобы выявить и доработать проблемные места. А потом можно масштабную историю.
10. Организовать наставничество и профсообщества. Пока онлайн-обучение будет делать дело, параллельно можно выстраивать такие сложные человеческие вещи, которые потом помогут дополнить программу адаптации.
Очень крутая секция про онбординг будет на конференции TeamLead Conf 2023. Спикеры TeamLead Conf 2023 готовы поговорить с вами о самом больном: жизнь в условиях текучки и непрерывной смены команд. На конференции вы узнаете, как снизить эту самую текучку и как не выгореть самому.
❤1👍1