Гайд по запуску инновационной лаборатории от Авито

Когда я буду запускать свою инновационную лабораторию (кстати, пишите в лс, если нужна с этим помощь), я бы делал, как Авито. Ниже описание кейса http://bit.ly/3BWjAG9:

Перед запуском лаборатории, опираясь на опыт крупных IT-компаний, определили, что для текущих стратегических задач компании нужны:

⁃ выделенная команда, которая будет постоянно работать в лаборатории, развивать и тестировать идеи;
⁃ продукты, дополняющие текущую экосистему
⁃ цели и критерии развития лаборатории.

Цель Experiments Lab:
Создание новых глобальных точек роста для бизнеса. Их ищут на стыке текущего продукта и новых рынков.

Критерии идей, с которыми работать:
1. Близкие к основному продукту:
• То, что соответствует текущей стратегии. Все идеи должны быть связаны с покупкой-продажей товаров и услуг.
• То, что базируется на компетенциях компании и сотрудников.
• То, что можно встроить в существующую экосистему.
• То, что будет ориентировано на внешнего пользователя, а не на внутреннего.

2. С большим потенциалом. При оценке идеи команда должна видеть возможность вырастить её до продукта, который положительно влияет на продуктовые и бизнес-метрики. Также идея должна быть простой в реализации и попадать в потребности пользователей.

Сроки:
На проверку одной гипотезы закладывают 3–6 месяцев.

Результаты работы:
• обосновать гипотезу с помощью экспериментов;
• проверить наличие product-market fit;
• определить лучшую конфигурацию решения;
• передать собранные знаний core-команде для запуска и масштабирования.

Еще больше подробностей — по ссылке http://bit.ly/3BWjAG9

Основные принципы экологичного продакт-менеджмента

Это руководящие принципы экологического менеджмента, которых придерживаются при принятии экологических решений. Для продуктовых решений тоже нужно иметь в виду:

- Принцип «Загрязнитель платит». В течение последних двух десятилетий многие экономисты предлагали, чтобы фирмы, сбрасывающие загрязняющие стоки в окружающую среду, платили за такие сбросы цену, привязанную к объемам причиненного ущерба окружающей среде;

- Принцип «Пользователь платит», который гласит, что все пользователи ресурса должны оплачивать полные долгосрочные предельные затраты на использование ресурса и связанных с ним услуг, включая любые расходы на лечение. Применяется, когда ресурсы используются и потребляются;

- Принцип предосторожности. Его основная цель заключается в обеспечении того, чтобы деятельность, представляющая угрозу для окружающей среды, не оказывала неблагоприятного воздействия на нее, даже если нет убедительных научных доказательств связи этой деятельности с ущербом для окружающей среды;

- Принцип эффективности и результативности. Важно, чтобы эффективность использования ресурсов также могла быть достигнута за счет использования инструментов политики, которые создают стимул для минимизации расточительного использования. Это также относится к различным вопросам экологического руководства путем оптимизации процессов и процедур с целью минимизации экологических издержек;

- Принцип ответственности. Все люди, корпорации и государства несут ответственность за поддержание экологических процессов. Доступ к природным ресурсам несет совокупную ответственность за их использование экологически устойчивым, экономически эффективным и социально справедливым образом;

- Принцип участия. Все обязаны участвовать в коллективной экологической деятельности по принятию решений. 

- Принцип пропорциональности – основан на концепции баланса. Необходимо поддерживать баланс между экономическим развитием, с одной стороны, и охраной окружающей среды, с другой. Нельзя оспаривать, что развитие невозможно без каких-либо неблагоприятных воздействий на экологию. Кроме того, возможные трудности должны быть сбалансированы, а выгоды для большей части населения должны сохраняться.

Важность Scrum для эффективного управления продуктами

Продукт – это то, к чему применимы словосочетания Continuous Exploration, Continuous Deployment, Continuous Improvement. Мы постоянно растим наше “детище”, улучшаем его, делаем более масштабным, популярным и прибыльным, без четких дедлайнов. Наша главная задача в продакт-менеджменте – сделать лучше, дешевле, быстрее, попадать в желания рынка, постоянно получая обратную связь от него.

Scrum позволяет нам не уложиться в конкретные проектные дедлайны и ресурсы, а быстро создать продукт, вывести его на рынок и постоянно улучшать, получая фидбек от тех, для кого мы и создаем продукт. Scrum буквально пропитан всем тем, что нужно нам для эффективного продуктового менеджмента. У нас есть Product Owner, который владеет всем бизнес-контекстом, и цель которого – заработать продукту и компании денег. Есть команда, которую Scrum поощряет растить, развивать, делать кроссфункциональной и мобильной для того, чтобы быстро осуществлять поставку исходя из бизнес-вводных. И есть Scrum Master, который и делает так, чтобы вся продуктовая команда, или несколько продуктовых команд стали “жить по Scrum”, то есть могла создавать качественные продукты максимально быстро, качественно и будучи довольной своей работой благодаря ценностям и принципам Scrum.

Scrum позволяет в условиях рыночной турбулентности быстро адаптироваться, проверять гипотезы, улучшать себя и тех, с кем вы работаете.

Часто мы слишком сильно фокусируемся на бизнесе и продуктовых фреймворках, забывая о процессах. И Scrum позволяет нам синхронизировать бизнес-видение и то, как работают команды.

Большое исследование от Christiaan Verwijs из The Liberators, основанное на 1200 продуктовых командах показало, что наиболее эффективные команды – это те, которые часто выпускают релизы и фокусируются на потребностях своих заинтересованных сторон, а не на том или ином. В свою очередь, это требует высокой степени автономии команды, атмосферы постоянного совершенствования и поддержки со стороны руководства. Организациям, которые хотят сделать свои Scrum-команды более эффективными, рекомендуется инвестировать значительные средства в эти области.

Внедрение и поддержка Scrum при его простоте и лаконичности – сложный и напряженный процесс, который требует усилий и от тех, кто его внедряет, и от команд, и от бизнеса. Но это того стоит. И в это действительно стоит инвестировать.

Еще одна заметка с крутыми мыслями от канала в этом году

1. Ключевые привычки продакта:

– Привычка активного Слушания и насмотренности. Внимательно наблюдайте, читайте и слушайте то, что происходит вокруг вас и продукта, стараясь понять главное – почему именно это говорят другие люди. Раскачав своё Слушание, вы сможете лучше и быстрее понимать то, чего хотят люди/пользователи (иногда даже лучше, чем они сами).

– Привычка устранения продуктовых рисков. Секрет очередной аналитики в том, что устранение внутренних и внешних рисков помогает найти новые идеи для улучшения и обновления ранее внедренных решений (как в фичи, так и в процессы).

2. Три сигнала, что ваш продукт соответствует Product Market Fit:

– Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).

– CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.

– Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.

3. Продавайте первым 100 пользователям

$0,99 сильно отличается от Free. Взимание платы за продукт меняет ход разговора и помогает вам получить больше релевантной информации о проблеме и вашем продукте как решении этой проблемы.

1-я продажа вашей семье/друзьям. 2-я продажа вашему комьюнити. 3-я продажа незнакомым людям. Именно в этой последовательности.

4. В глазах пользователей существует всего пять типов продуктов:

приносят им деньги, экономят их деньги, сжигают время, экономят их время и делают их лучше. Все остальные модели и образы лишь в голове продакт-менеджера и его команды.

Как продакту прокачивать знания в продуктовом дизайне?

1. Анализировать все попадающиеся вам на глаза интерфейсы. Начиная от повседневных приложение для транспорта и навигации, которыми вы пользуетесь, заканчивая приложениями, которые вы открываете достаточно редко. Было бы неплохо еще думать над тем, почему вы открываете то или иное приложение редко, и что можно сделать, чтобы это происходило чаще. Также стоит рассуждать на тему того, что удобно в конкретном приложении, а что не очень. И что бы вы изменили?

2. Постоянно прокачивать насмотренность. Благодаря этому вы сможете генерировать больше решений, у вас в голове будет больше паттернов. Насмотренность стоит прокачивать ежедневно, причем способов прокачки очень много: вы можете смотреть пинтерест, создавать доски с понравившимися идеями. Тот же дриббл хорош для развития насмотренности. Хотя, стоит отметить, что дриббл — это больше визуальная история, про то, как интерфейс выглядит, а не про, как он работает.

3. Чтобы прокачивать навыки UI, можно начать с копирования интерфейсов. Например, можно взять тот же фейсбук и просто перерисовать несколько экранов. Но не перерисовывать их бездумно, а вникать и анализировать, почему тот или иной элемент расположен на конкретном месте.

4. Если вы понимаете, что копирование наскучило вам, начинайте перерабатывать интерфейсы, думаете о том, как можно улучшить ту или иную фичу, может быть стоит поменять элементы местами, или написать другой текст, или вообще всё перекрасить — и воплощайте это. Всегда старайтесь отвечать на вопрос: почему? Почему кнопка находится здесь, почему такой цвет, почему именно так происходит взаимодействие, почему интерфейс работает так, и т.д. Старайтесь проваливаться со своими «почему» как можно глубже.

5. Постоянная практика. Без этого навыки будут затухать, а тем, кто решил перейти в продукт, это совсем не нужно. Практикуйтесь, пробуйте, создавайте свои интерфейсы. Для тех, кто чувствует себя достаточно уверенно, могу порекомендовать Челлендж 100 дней UI. Начав этот челендж, вы будете ежедневно получать на почту тему дня, для которой нужно нарисовать интерфейс. Например «Отправка письма, или „Корзина с покупками“, или даже „Калькулятор“. Благодаря этому вы сможете прокачаться в UI, а если будете логически размышлять при работе над челленджем, то сможете прокачать и UX.

6. Читать статьи, книги, изучать юзер-кейсы. Здесь может помочь Behance, на котором дизайнеры часто описывают свои решения, и почему пришли к тому или иному выводу. Это поможет прокачивать логическое мышление и выстраивать причинно-следственные связи в ваших интерфейсах. Современные продукты — это набор определенных паттернов, к которым пользователи уже привыкли. Например, мы уже знаем, что при открытии фотографии в соцсети ее можно смахнуть вниз, чтобы закрыть. Или при свайпе влево у нас появятся дополнительные опции или удаление. Мы понимаем, что, тапнув дважды по картинке, ее можно увеличить, и так далее. Таких паттернов становится все больше, и важно понимать, как они работают, и не ломать. Для примера, представьте, что на вашем телефоне вдруг инвертировался скролл, и вместо привычного свайпа снизу вверх теперь скролл работает снизу вверх. Вам как пользователям определенное время придется привыкать к новому паттерну, что вызовет определенное раздражение и негодование.

7. Пройти бесплатное обучение дизайну с нуля с личной поддержкой от наставника от школы “Бесплатный курс по дизайну”. Будет фидбэк (мощный разбор всех ДЗ от куратора), портфолио и экзамен (упакуем по урокам и проверим), а также астер-класс "как заработать на дизайне" и найти клиента.

Тренды, которые повлияют на продакт-менеджмент в 2023 году

Первую часть писал тут

Рост популярности RevOps
Внутренняя фрагментация процесса продаж долгое время вызывала препятствия на пути покупателя. Revenue Operations (RevOps) — один из способов его объединить. Эта бизнес-модель побуждает всех стремиться к одной цели — получению дохода. А поскольку доход тесно связан с покупками клиентов, команды мотивированы объединить усилия, чтобы создавать для них лучший опыт. Для этого потребуется внедрить процессы и тактики, ориентированные на обмен данными, согласованные процедуры и четкую коммуникацию. Если модель RevOps будет успешно реализована, то удовлетворенность внутренних клиентов может вырасти на 10-20%.

Тщательный подбор контента
Сейчас компании располагают большим объемом данных о потенциальных клиентах. Анализируя их предыдущие действия и информацию из отдела маркетинга, команды по продажам могут узнавать, какой контент видели потенциальные клиенты. Затем на основе исторических данных они могут принимать обоснованные решения, чтобы сделать последующий контент наиболее ценным.
Это позволяет не только предоставлять клиентам актуальную информацию, но и показать, что к ним прислушиваются и понимают их проблему. Это, в свою очередь, помогает формировать доверие.

Персонализация через маркетинг ключевых клиентов
Качество важнее количества: можно показать рекламу сотне человек, но это не принесет продаж, если аудитория вам не подходит. «Беспорядочный» маркетинг, нацеленный на просмотры и клики, а не вовлечение и интерес, уже вышел из моды. Современные клиенты завалены рекламой и не обращают внимания на то, что их не интересует. На этой концепции базируется маркетинг ключевых клиентов (account-based marketing). Он предполагает изучение конкретного покупателя и выстраивания с ним коммуникации исходя из его потребностей.

Стремление к самообслуживанию, дезинтеграция
Все больше потребителей, особенно среди молодого поколения, предпочитают самостоятельно проходить путь покупателя, не взаимодействуя с командами по продажам и маркетингу. Свыше 80% клиентов сообщают, что хотят видеть больше вариантов самообслуживания. Это сложная проблема для компаний, которые десятилетиями продвигали продукты с помощью людских ресурсов. Теперь им нужно сосредоточиться на опыте продукта и предоставить покупателям возможность взаимодействовать с ним. После этого они с большей вероятностью будут обращаться к специалистам по продажам, поскольку смогут задавать вопросы исходя из полученного опыта.

Фокус на реальную ценность для клиента (наконец-то)
Начинается переосмысление продуктов с точки зрения клиента, мышления команд, чтобы создавать реальную ценность для клиентов. Продуктовые команды начинают и продолжают переходить от функций к понятию ценностного предложения и клиентского опыта. Отчасти это связано с тем, что компании с одной стороны уже внедрили Agile (снизили time-2-market), но при этом не дошли до ценности для клиента. С этим в том числе сейчас помогаю на консалтинг командам.

Спасибо, что читаете мой канал и предоставляете мне возможность заниматься любимым делом!
Если нужна помощь по развитию продуктов - пишите @SKoloskov.

В любом деле важно окружение

Если создаёте бизнес или продукт — лучше делать это вместе с теми, кто может поддержать и помочь. Советом, идеей, инструментами, временем. Собрал 4 канала, которые помогают мне в насмотренности и развитии:

Герман Гаврилов — СЕО Roistat: «Одна из обязанностей любого руководителя заключается в том, чтобы в рамках своей зоны ответственности были созданы активы для обучения: регламенты, правила, скрипты. Ведь если этого не сделать, то он будет постоянно заниматься разруливанием проблем, проведением бесконечных совещаний, которыми он будет постоянно оправдывать нехватку времени на развитие.»

Кутергин в огне — сооснователь YouDo Денис Кутергин: «Мне кажется, невозможно делать бизнес независимо от страны и не быть оптимистом. Иначе — это тоннель в никуда. Есть у меня личный принцип — оставаться оптимистом, но быть готовым к наихудшему сценарию. У Колинза есть хорошая книга «Великие по собственному выбору». Среди трёх самых важных принципов, свойственных компаниям-победителям, он выделил «продуктивную паранойю». Даже в лучшие годы такие компании готовились к кризисам и катастрофам.

Гуринович делится! — Эдуард Гуринович, сооснователь CarPrice: «Как увеличить прибыль бизнеса: три варианта. 1) Попробуйте сесть с командой и подумать над всеми вариантами апсейла. Выписываете список всех идей и за месяц тестируете. Начинаете с самого маржинального.
2) Повысьте цену на 20% для части клиентов (в одном магазине , для одного региона в мобильном приложении, на одну услугу из списка).
3) Cократите избыточные расходы. Посмотрите все расходы и их структуру, выделите группу сомнительных или избыточных по вашему мнению постоянных расходов и сокращайте их за месяц нещадно.

Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор:»Если вы хотите иметь растущий бизнес - начните встречаться с клиентами. Ежедневно. С текущими и потенциальными. Следите за изменениями и запросами. Общайтесь. И максимально упрощайте, даже бизнес-формул». В своем канале он рассказывает о людях из мира бизнеса и инвестиций, с которыми знакомится сам и помогает другим.

Нужна помощь в развитию процессов и продуктов - пишите автору канала Сергею Колоскову.

Analysis Paradisis: заметка с крутыми мыслями от канала

⁃ Насмотренность может быть разная. В своей сфере (использование и исследование сервисов-конкурентов) или в совершенно другой области (физика, творчество, биология и т.д.) Часто новые продукты — это перенос того, что в одной сфере что-то уже вовсю применяется, на другую. Кажется, Давыдов в интервью с Дудем говорил, что он периодически скачивает и смотрит топ-100 приложений. Вот это — насмотренность, что выстрелило, что модно, какие механики используются

⁃ Во многих компаниях фаундеры знают проблемы, но команды решают сначала подтвердить, что проблема есть и затрагивает достаточное количество клиентов. Это занимает месяцы и это было бы ок, но в реальном мире часики тикают и это время можно было бы посвятить поиску решения. Доверяйте фаундерам (или, по крайней мере, не тратьте на проверку месяцы)

⁃ Чтобы выработать правильную стратегию, вам надо понимать причину главного вызова (который стоит перед вашим бизнесом). Скажу проще, вы не можете решить проблему, которую не можете идентифицировать. Поэтому первое, что вы должны сделать — это отложить в сторону все эти финансовые прогнозы и рассказать мне о главном вызове, который стоит перед вашей компанией, о том, какая у вас самая главная проблема с вашим бизнесом, вашим окружением, вашими конкурентами… Затем вы должны решить, какую из этих проблем можно решить. И я говорю: „Давайте рассмотрим эту проблему и решим её“. Это и есть стратегия» - цитата из интервью Ричарда Румельта

⁃ Маркетинг - это про то, как донести ценность вашего предложения. Не ценность спикеров, не их регалии и достижения, а простое - зачем мне этот курс или продукт? Что я буду знать, какие проблемы решу с его помощью? Если ядром предложения сделать пользу для покупателя, то и "уникальные, единственные в своём роде" и прочие призывы к действию перестанут быть нужны.

О специализациях продакт-менеджера

В работе продакт-менеджера давно заметна тенденция: специалисты выбирают для себя определенное направление и сосредотачиваются на более узком наборе компетенций. Влияет ли такая специализация на уровень зарплаты? Вместе с экспертами рекрутинговой компании Benchmark проанализировали условия, которые компании предлагают продактам в зависимости от направления их работы.

Какая специализация может быть у продакт-менеджера?

• Business PM ориентирован на развитие общей стратегии продукта с фокусом на бизнес-метрики, связанные с прибылью, доходами, монетизацией — например, LTV или MRR;
• Technical PM ориентирован на технические возможности и функционал продукта;
• Marketing PM (или продакт-маркетолог) ориентирован не столько на решение болей юзеров, сколько на донесение ценностей продукта. Он фокусируется на маркетинговых метриках, связанных с продвижением, — например, Acquisition Rate или CAC.

Зарплатные вилки в России: зависит ли оплата от специализации?

• Business PM:
— Junior — 100-150K;
— Middle — 150-250K;
— Senior — 250-300K
• Technical PM: аналогичные показатели;
• Marketing PM: зарплата в большинстве случаев меньше, чем у бизнес и технических продактов.

Сравним это с предложениями в США и Европе

• в США Business PM может получать 10 800$ в месяц, Technical PM — 9 500$ в месяц, а Marketing PM — 8 750$ в месяц;

• в Германии, например, Business и Technical PM получают порядка 5 800€ в месяц, а Marketing PM — 4 800€ в месяц.

Какие компетенции позволяют претендовать на более высокую оплату?

Опыт запуска успешных продуктов с нуля в большинстве случаев позволяет претендовать на более высокую оплату. Кроме того, для всех продуктовых позиций важно иметь понимание:

1. Аналитики — чем лучше продакт понимает все этапы аналитики, тем выше его ценность. Часто аналитикой в крупных компаниях занимаются отдельные специалисты, но умение оперативно найти нужную информацию — огромный плюс. Если переводить это в навыки, то, помимо отличной ориентации в дашбордах и Excel, это знание SQL (умение делать запросы), Python, Google Analytics и/или Яндекс.Метрики;

2. Продуктового дизайна — важно понимать, как работает и упрощает/усложняет использование продукта UX дизайн, как UI дизайна влияет на восприятие;

3. Разработки — конкретные навыки сильно зависят от продукта, легаси компании, от того, какие языки ей нужны именно сейчас;

4. Маркетинга — важно понимать, как маркетинг влияет на продвижение продукта, как провести анализ конкурентов и выделиться на их фоне.

Сейчас, особенно в России, наиболее востребованы Business PM, хотя опыт разработки часто тоже очень важен. Если продукт международный, то, конечно, нужен английский язык. Это кажется элементарным, и есть ощущение, будто все его уже знают, но на практике хорошее владением английским — это всё ещё конкурентное преимущество.

Каковы тенденции на рынке труда?

Заметно, что проджект-менеджеров становится меньше. В последнее время продакты перекрывают эту позицию и берут на себя задачи по коммуникации с бизнес-заказчиком, сбору и обработке требований, контролю бюджета, ресурсов и работы команды. Так что умение сочетать компетенции обеих специальностей — это навык, который сейчас переходит из nice-to-have в must.

Техники проведения ретроспектив

Ретроспектива — важный этап в работе команды, который позволяет в будущем улучшить процессы.

Морская Звезда (Starfish)
В этом упражнении вместо трех типичных вопросов рисуют круг с пятью словами:
Stop — вещи, которые не приносят пользы команде и от них нужно избавиться.
Less — действия, которые требуют много усилий и не приносят пользы. Это могут быть мероприятия, которые когда-то были внедрены командой, но не привели к улучшениям.
Keep — обычно это хорошая деятельность или практика, которую члены команды хотят сохранить. Эти практики уже применяются.
More — действия, на которых команда должна сосредоточиться и выполнять чаще.
Start — идеи, которые команда хочет ввести в ежедневный процесс.

Парусник (Sailboat)
Что нужно? Ватман и умение рисовать. Можно распечатать нужную картинку из интернета.
Идея техники в том, что команда находится на паруснике и движется к своей цели. На пути она встречает препятствия. Ветра помогают продвинуть лодку вперед, но препятствия представляют риски, с которыми может столкнуться команда. И это замедляет её путь.
Упражнение позволяет команде в игровом формате подумать о собственных целях, препятствиях, рисках и хороших практиках. Команды хорошо воспринимают технику благодаря её простоте.
Цели, которые определила команда всегда легче принять, чем цели, которые определил менеджмент.

Team Health Radar
Суть упражнения в том, чтобы оценить различные рабочие аспекты. Я выделяю четыре основные: Product Health, Sprint Health, Team Health, Tech Debt Health. Вы можете модифицировать их в соответствии с потребностями. Для каждой сферы придумайте несколько вопросов и попросите команду ответить на них перед ретроспективой (от нуля до пяти).
Совет: сконцентрируйтесь на одной сфере за один митинг и работайте над её улучшением. По моему опыту, это упражнение лучше подходит сформированным командам. Особенно рекомендую его использовать, если команда считает, что ничего не нужно менять.
Помните, никто не может заставить участников обсуждать то, что не важно для команды. На ретроспективе коллектив соглашается на определенные действия и выполняет их. Если изменения не происходят, не на кого будет перебросить ответственность.
Все в руках команды.

Как прокачать нетворкинг?

Хочу посоветовать 4 книги и 1 мероприятие:

⁃ “Как создать и эффективно использовать личную сеть связей” А. Евстегнеев. Книжка хорошо и внятно рассказывает о том, как надо заводить полезные связи. Доходчиво написано где и с кем стоит заводить эти самые связи, а заодно и приводит немало годных примеров. Автор книги Евстегнеев Александр Николаевич  является успешным предпринимателем и инвестором. Опытный бизнес-тренер, который прошел обучение у  именитых Бодо Шефера и Роберта Кийосаки рассказывает личные (и не только) секреты нетворкинга.

⁃ “Налаженные связи” Т. Сингер
По сути, эта книга рассказывает все то, о чем рассказано в первой, однако тут есть несколько аспектов, которые не затронул товарищ Евстегнеев. Прочесть стоит обе книги для сравнения. Так вы прочувствуете разные точки зрения авторов.  

⁃ “Магия мгновенных связей, или клик” О. Брафман, Р. Брафман. Та самая книга, которая научит вас абсолютно любым переговорам. После прочтения и некоторой практической тренировки вы сможете легко и непринужденно переводить разговоры в то русло, которое вам интересно и получать нужные вам результаты от бесед. И бонусом книга раскроет пару секретов “мгновенно образующихся связей” между двумя только что познакомившимися людьми. И это секрет не о влюбленных с первого взгляда, а об обычных людях, которые только познакомились, но уже душа в душу. Очень интересно читается, а главное, все информативно и по делу.

⁃ “Связи не главное. Главное – их качество” Т. Сполдинг.Эта книга научит вас знакомиться с теми людьми, которые вам действительно нужны и заводить по настоящему эффективные связи. Опять таки связи не из России 1994, а мира Евростандартов 2017. Максимум пользы, объективности и реально дельных советов. Стоит прочитать за искренность рассказов автора и автобиографичность в некоторых моментах. Действительно дает понять работоспособность его теорий.

⁃ И мероприятие для очень качественного нетворка. Если ИТ – это ваш конек, то Тинькофф ждет вас 23 января на катке в московском Парке Горького!

Ледовый ИТ-квест, нетворкинг, дискуссии со спикерами в теплом шатре и многое другое. Вечер точно будет насыщенным и приятным. За коньки не беспокойтесь — их выдадут бесплатно.

Регистрируйтесь сами и зовите коллег — будет весело!

Что должно входить в экспресс-аудит продукта

Чтобы анализ был максимально полезным, поставьте себя на место пользователя, отключите собственный опыт и оцените удобство сайта как в первый раз. Внимательно пройдитесь по этим пунктам:

1. Как зарегистрироваться (взаимодействие внутри продукт, письма и коды, которые приходят на почту). От удобства регистрации напрямую зависит первое впечатление от сайта.

2. Как связаться с компанией в случае возникновения вопросов, проблем. Для этого протестируйте и оцените форму коммуникации и самые разные каналы: боты в мессенджерах, соцсети.

3. Как выполнить целевое действие. На этот опыт на сайте обратите особое внимание, так как клиент хочет с помощью аудита решить какую-то проблему: мотивировать пользователей покупать, участвовать в акции.

4. Как войти в личный кабинет и выйти из него. Полезно, если человек часто перемещается между аккаунтами на устройстве.

5. Все ли ссылки ведут на нужные страницы, корректно ли работают фильтры.

6. Удобно ли расположены кнопки и сгруппированы разделы, есть ли сложности с перемещением по сайту.

Помимо основных сценариев всегда есть альтернативные: возврат, отмена заказа сразу после оформления, отказ от участия в акции. Проанализируйте их тоже, потому что пользователю должно быть удобно всегда и везде.
В процессе аудита посмотрите на продукт с двух сторон:
- Как новичок. Интерфейс должен быть вам понятен, функционал всех кнопок должен быть очевиден, страницы должны открываться корректно.
- Как опытный пользователь. Оцените, насколько быстро и просто выполняются повторяющиеся действия: заполнение данных, выбор адреса.

Делитесь постами канала!
Хотите экспресс-аудит сайта? Можете обратиться автору канала

Основные способы сегментации клиентов

1 способ: ABC XYZ
Этот метод сегментации основан на принципе Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% всей прибыли. Он подходит для всех компаний, которые продают больше одного продукта.

Первый этап — АВС-анализ. Необходимо выделить «сегмент А», то есть те 20% клиентов, которые будут генерировать основную прибыль — 80%. В ходе сегментации также получим группу В, которая даёт 15% выручки, и группу С — 5%. АВС-анализ удобно проводить в Excel или просто в таблице.

Второй этап — XYZ-анализ. Выясняем стабильность спроса у разных групп. Будем искать отклонения от показателей за месяц. Для этого нужно рассчитать коэффициент вариации. Для примера возьмём один квартал, но лучше брать данные за один год и делить по месяцам.

Третий этап — соединение данных и работа с ними. Составляем матрицу и выясняем, какие клиенты приносят высокий доход.

Клиенты, которые стабильно приносят выручку компании, — АХ, а CZ приносят компании меньше всего выручки и их спрос не поддаётся прогнозу.

2 способ: RFM-анализ
Сегментируем базу по покупательской активности. Делим её на группы, чтобы узнать, как часто клиенты покупают и сколько тратят. Анализируем по трём параметрам:
⁃ время с момента последней покупки — «recency»;
⁃ количество покупок — «frequency»;
⁃ сумма покупок — «monetary».
С помощью каждого параметра получаем три группы клиентов. Например, давние, относительно недавние и новые покупатели для параметра «recency». Заполняем таблицу и для каждого клиента указываем принадлежность в одной из трёх групп по R, F и M.

3 способ: сегментация по методу LTV
Метод LTV отвечает на вопрос — сколько прибыли получим от одного клиента за всё время взаимодействия с ним? Для расчёта LTV учитываем средний чек клиентов, число покупок в месяц и время, в течение которого они продолжают у нас покупать. Сегментация клиентов по LTV показывает, сколько денег можно получить от клиентов. Эти данные помогут спланировать затраты на рекламу.

4 способ: матрица BCG
Обычно матрицу BCG используют, чтобы определять, продажа каких товаров приносит больше всего прибыли. Но эту матрицу также можно использовать для сегментации клиентов.
Матрица помогает разделить покупателей по объёму и темпам роста выручки. Результаты фиксируют на графике с четырьмя секторами:
⁃ трудные дети — клиенты, которые пока приносят мало выручки, но активно увеличивают спрос;
⁃ собаки — клиенты, которые приносят мало выручки или с отрицательным темпом роста. Им можно уделять меньше всего внимания и применять автоматизированные методы продаж — например, продавать с помощью чат-бота;
⁃ звёзды — крупные клиенты с высоким темпом роста выручки. Этой группе клиентов необходимо уделять больше всего внимания, поскольку это хорошая точка роста для бизнеса;
⁃ дойные коровы — клиенты с низким или даже отрицательным темпом роста выручки, которые при этом совершают много покупок и приносят компании большую часть текущей выручки.
Матрица BCG помогает скорректировать продвижение для разных групп клиентов. Цель — сбалансировать график.

Хотите больше погрузиться в аналитику и сегментации? Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом. В нём можно набить руку на исследованиях, сегментации, ad-hoc запросах и А/В тестах для реальной сферы бизнеса. Научитесь растить продукт на основе данных за 2,5 месяца. После курса студенты смогут разбираться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них и проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает и считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.

Начать учиться по ссылке.

Особенности работы с В2В-продуктами

Вчера записывал подкаст для Радио «Аналитик» про развитие продуктов в В2В и набрел на крутую заметку из опыта Фари Xuyanet. Итак, особенности:

1. Продавать компаниям - это практически всегда сверху в низ. Если заинтересовать ЛПР, то все пойдет быстро. Но воздействовать на ЛПР приходится практически всегда снизу вверх. Все равно нужно показать конечному пользователю в компании, что ему это поможет. Он идет к начальнику и просит у него твой продукт.

2. Из-за пункта 1. цикл продаж может сильно удлиняться примерно в 1000 раз.

3. Из-за того же пункта 1 и 2 продукт может тупо не продаваться, потому что у компании могут быть сложившиеся порядки, которые им больно менять.

4. Чтобы этот барьер преодолеть нужны сильные продажники и нужно снимать головную боль с ЛПР по вопросам внедрения очень четко проработанными возражениями. Также нужно готовить elevator pitch под каждый уровень: эксперт - чемпион - ЛПР.

5. Исследования на б2б рынке - это больше про качественные исследования о болях, корреляции с KPI/OKR. Количественные не работают.

6. Б2б-продукт сильно зависит от состояния рынка на сегодня, от текущей конъюнктуры. Даже больше, чем б2с. Например, понятно, что компании в текущие времена скипнули статью расходов на обучение. Поэтому обучение в б2б-сильно просело в наши дни. Значительней, чем б2с

ИТОГО: ваш продукт может не продаваться на б2б не потому что он плохой, а потому что никто не хочет ничего менять, пока продадите проедите последние штаны, да и рынок в плохой состоянии.

Современные и эффективные форматы для обучения продактов

Сам практикую в рамках своих курсов и предлагаю вам.

Метафорическая игра. Этот метод позволяет использовать творческий потенциал сотрудников для поиска нестандартного решения в проблемной ситуации, избавиться от стереотипного мышления и сменить установки. Для организации метафорической игры необходимо реальную рабочую ситуацию переложить на метафорический сюжет. Метафорой могут послужить истории из сказок, легенд, фильмов и пр, которые передают аналогичную проблематику.

Поведенческое моделирование. Иначе этот метод можно назвать «делай как я». Суть метода в том, что наставник показывает правильную модель поведения, например, общения с клиентом. Задача наставляемого в точности повторить данную модель поведения. Этот метод позволяет эффективно натаскивать новичков, формирует правильные нормативы делового поведения.

Баскет – метод. Метод помогает научиться расставлять приоритеты, решать внезапно возникшие задачи, примерить на себя роль управленца. Задача ученика разобрать завал и принять соответствующие решения, заняв роль конкретного руководителя. Имитируется ситуация, максимально приближенная к реальности, перед началом действий обучающийся получает информацию о руководителе, роль которого ему предстоит выполнить и обстановке в компании.

Ротация. Позволяет сотрудникам изучать функционал коллег. Метод не только улучшает навыки персонала, но и дает компании возможность сформировать штат, умеющий выполнять более одной работы. Это удобно, когда нужна горячая замена или возникает форс-мажор.

Shadowing. В переводе с английского это метод можно назвать пребыванием в тени. Метод обучения эффективен, когда сотрудники меняют должность, растут по карьерной лестнице или адаптируются к новой профессии. Суть его в том, что начинающий специалист на несколько дней становится тенью действующего специалиста. Его задача понять как строится работа, каков объем задач и как ему предстоит их решать, какой информации не хватает, чтобы начать действовать аналогично и т.д.

Супервизия. Применяя это метод, за сотрудником прикрепляется человек, который должен постоянно выдавать обратную связь о реализуемых процедурах. Иной раз очень сложно объективно взглянуть на свою работу и определить, что получается хорошо, а что требует усовершенствования. Супервизия дает возможность расти за счет обратной связи. Чаще всего применяется, когда внедряются новые технологии работы, но также уместна как систематическая профилактика сбоев. Участники данного метода равноправные партнеры, они не находятся в роли руководитель-подчиненный.

Коллегиальная оценка и обратная связь. Если человека попросить грамотно и конструктивно провести независимую оценку сильных и слабых сторон своего товарища или коллеги, то такая обратная связь для многих станет существенным побуждающим стимулом в личностном и профессиональном развитии. Особенно в тех случаях, когда молодой сотрудник заинтересован в том, чтобы развиваться и совершенствоваться в своей профессии.

Про глубокий анализ рынка

Глубокий анализ, или market research, про перспективность того или иного рынка и помогает составить «путеводители» для успешного запуска:
- бизнес-модель,
- ценностное предложение,
- маркетинговую стратегию.

Глубинный анализ включает исследование объема рынка, профиля клиента, риски. Отдельное внимание стоит уделить предметному конкурентному анализу:
- что собой представляют основные игроки,
- какие занимают доли в динамике последних лет,
- какие ценности предлагают пользователям,
- какую ценовую политику используют.

Глубинные интервью, или попросту беседа с потребителем о его предпочтениях и пользовательских привычках с оглядкой на социально-экономические особенности, помогают выявить культурные особенности, паттерны, характерные для этого региона, и поставить финальную точку в выборе наиболее перспективного рынка.

Важно:
- Подробно расспросить про опыт решения задачи, на которую нацелен продукт — так вы получите данные о конкурентах, прямых и косвенных.
- Уточнить контекст выбора конкретного решения — вы узнаете о причинах, побудивших выбрать продукт-конкурент.
- Узнать об эмоциональной составляющей при выборе и использовании продукта-конкурента — так вы получите вводные о том, как позиционировать и продвигать ваш продукт.

Признак достаточного сбора данных — получение повторяющихся ответов на вопросы. В этом случае этап глубинных интервью можно останавливать и подводить итоги. 
Сопоставление перспектив рынка, юридических аспектов, объемов доработки продукта и общего бюджета позволят сделать финальный выбор. 

Уже достаточно давно изучаю рынок средней Азии, и вижу, как активно развиваются IT-компании и как сильно руководителям не хватает сильных компетентных продактов.

Как добиться от фрилансера максимально результата?

Рассуждал вместе с ребятами из "Другой биржи”. Сам в рамках своей консалтинговой деятельности хотел сделать такой чек-лист, сохраняйте его себе в закладки:

1. Цена, которую фрилансер просит за работу. Скупой часто платит дважды. Хороший специалист стоит хороших денег, за исключением редких случаев, когда он набирает себе базу или выходит на новый рынок, работая за гроши. Часто бывает дешевле купить сразу хорошего фрилансера, чтобы потом не тратить дополнительные деньги и время на переделку плохо сделанной работы.

2. Не стоит давать не проверенному фрилансеру сложное и ответственное задание сразу. Для начала надо дать задание, провал которого не сильно испортит вам «кашу» и которое позволит оценить скорость и качество работы фрилансера.

3. Четкое тех. задание. Это обязательно. Без четкого, оформленного в письменном виде тех. задания работать с фрилансерами нельзя! Задание должно быть настолько подробным, чтобы «места для творчества» у фрилансера не оставалось. Кстати, проверять работу фрилансера надо четко по тех. заданию, по пунктам – сделано как в задании, значит ок.

4. Ежедневные отчеты, промежуточный контроль. Если фрилансер говорит, что работа на 80% готова, значит, он еще не начинал. А когда говорит, что 99% выполнено – значит, приступил к работе. Большинство фрилансеров в силу того, что они не привязаны к жесткому рабочему графику, откладывают работу в долгий ящик, как студенты сессию. И приступают к работе, когда откладывать уже некуда. Поэтому очень важно контролировать работу фрилансера. Минимум 1 раз в 2 дня он должен присылать вам отчет о проделанной работе, показывать промежуточные результаты. Как только вы ослабите контроль, высока вероятность, что фрилансер переключится на другой проект, а вас «пока отложит».

5. Никакой полной предоплаты при заказе у не проверенного фрилансера. Как только вы заплатите полную сумму, мотивация работать у фрилансера может пропасть начисто.

6. Четкие сроки. Очень важный пункт. Сроки должны быть обговорены и записаны в ТЗ. На своем опыте могу сказать, что эффективность работа без четких сроков и с четко прописанными сроками – это небо и земля. Я никогда не работаю с фрилансером, если он не может назвать сроки выполнения работы и не готов ответить за эти сроки своими деньгами.

7. Разбить проект на части и отдать разным фрилансерам. Если проект достаточно большой, иногда целесообразно разделить его на части и отдать в работу разным фрилансерам. Если кто-то со своей задачей не справится, то это будет проблемой не для всего проекта, а только для небольшой его части.

Ребята из "Другой биржи" - сервис для официальной работы с фрилансерами - сейчас ищут людей для интервью. Они хотят понять, как отток людей и закон о работе с удаленщиками повлияли на компании. Это исследование! Без продаж

Откликнитесь, если вы:
- пробовали сервисы Solar Staff, Qugo и другие
- ищите альтернативу договорам ГПХ и переводам с карты на карту

Если вам интересно напишите https://t.me/ProsvetovaN / https://t.me/golutva или запишитесь в calendly https://calendly.com/drugaya-birzha/20min

Как построить эффективную воронку продаж?

На какие детали стоит обратить внимание с самого начала создания воронки, чтобы она конвертировала как можно больше потенциальных покупателей в клиентов. Еще один важный чек-лист, сохраняйте к себе в закладки!

1. Изучите свою целевую аудиторию. Ваш товар должен быть действительно актуальным.
2. Подпитывайте интерес покупателя: говорите о преимуществах и качествах вашего товара, используйте мнения экспертов.
3. Начинайте коммуникацию на первых шагах воронки. Чем раньше вы сможете пообщаться с клиентом, тем меньше вероятность его упустить: помогут формы обратной связи, или оставления заявки. Для автоматизации можно настроить лид-магнит, чтобы гарантированно убедить покупателя остаться с вами (подписаться на рассылку, на телеграмм-канал).
4. Автоматизируйте рутинную работу, например, рассылку писем. Настройте автоматическую отправку писем с благодарностями тем, кто оставил заявку или купил ваш продукт.
5. Создавайте отдельные воронки для каждого канала привлечения, так как путь клиента может отличаться. 
6. Отслеживайте сделки, фиксируйте статусы на каждом этапе.

Что НЕ стоит делать при построении воронки:
- Усложнять путь: добавлять много промежуточных этапов от интереса до покупки. Чем дольше он движется по воронке к действию, тем больше времени у него для принятия решения. За этот период он может уйти к конкурентам, или передумать.
- Предлагать один товар всем сегментам. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Для каждой группы предложение должно быть уникальным, фокусироваться на их потребностях.
- Создавать неотпимизированный сайт. Зачастую люди не станут покупать продукт, если на вашем сайте нет корзины, сложно воспринимать информацию или не выгодно расположены СТА-кнопки.

Как эффективно коммуницировать со стейкхолдерами и учитывать разные интересы

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами — это подход созидательной, а не разрушительной конкуренции: мы не пытаемся избавиться от того, кто не соответствует ее интересам, а воспринимает конкуренцию как средство для развития. Анализ стейкхолдеров используется на двух верхних уровнях управления — проектном и стратегическом. Ошибка многих в том, что они выстраивают отношения с внешней средой без четкого плана, реактивно. Поэтому:

1. Строим матрицу приоритетов
Выделяем 2 параметра: интерес стейкхолдера (желание влиять на организацию) и власть стейкхолдера (способность влиять).
В самой матрице 4 блока:
⁃ нижний левый — наименее важные стейкхолдеры (минимальные усилия, мониторинг время от времени),
⁃ верхний правый — наиболее важные (должны быть всегда довольны и вовлечены в проект).
⁃ нижний правый — таких стейкхолдеров надо рассмотреть (выяснять, что волнует; информировать),
⁃ верхний левый — надо удовлетворить потребности таких стейкхолдеров (самые сложные стейкхолдеры, как правило, — сильные игроки, которые настроены нейтрально или негативно; вторая по приоритетности зона внимания).

2. Создаем реестр стейкхолдеров — описывает характеристики стейкхолдеров: категория, роль, требования, ожидания, степень влияния, заинтересованность, важность поддержания, действия. Описываем модели взаимодействия:
- Манипулятивная модель. Например, разработка непрозрачной программы лояльности или деятельность органа власти/политической партии ради получения поддержки.
- Модель информирования. Распространение честной (возможно, не совсем полной) информации по всем возможным каналам; односторонний порядок коммуникации.
- Модель взаимопонимания. Коммуникация как диалог, важна обратная связь, хотя интересы и цели организации все равно важнее.
- Модель социального партнерства. Систематическая работа со стейкхолдером; клиент становится соавтором продукта, а не просто потребителем; эта модель наиболее эффективна для работы с участниками корпоративных отношений, поскольку позволяет со временем предугадывать их ожидания.

GROW-модель в команде как защита от рецессии

Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в далекой перспективе даже в кризисное время. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент. Ниже разберем основной скрипт для модели:

1 этап — G (Goal). Задайте вопросы:
• Чего ты хочешь?
• Какой результат будет для тебя наилучшим?
• Как ты поймешь, что это именно тот результат, к которому ты шёл?
• По каким критериям будешь оценивать успешность достижения результата?
• Как достижение цели повлияет на все сферы твоей жизни?
Рекомендация: цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа 1 не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, понимания, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.

2 этап — R (Reality). Задайте вопросы:
• Что сейчас происходит?
• Что тебя больше всего волнует?
• По десятибалльной шкале, если 10 — это идеальная ситуация, на каком балле ты находишься сейчас?
• А на каком балле ты хотел бы находиться?
• Что ты уже успел сделать и делаешь для решения этого вопроса?
Рекомендация: на этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу».

3 этап — O (Options). Задайте вопросы:
• Что можно сделать для изменения ситуации?
• Какие есть варианты?
• А какие есть альтернативы?
• А еще? А еще? А еще?
• А если бы что-то еще могло быть как вариант, что бы это было?
Рекомендация: на этом этапе пользуйтесь правилами, используемыми при мозговом штурме. Это:
Максимальное количество идей без любых ограничений; принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи; идеи можно и нужно комбинировать и улучшать; не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.

4 этап — W (Will)
Этап выбора действий
Цель этапа — определить конкретные действия и первый шаг.
Задайте вопросы:
• Что ты будешь делать?
• Как ты это будешь делать?
• Каким будет твой первый шаг?
• Какая поддержка тебе нужна?
• Какие возможны препятствия на пути?
• Как ты оценишь по шкале от 1 до 10 степень уверенности в том, что ты это сделаешь?
Рекомендация: То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите. НЕ говорите «Я должен», «Мне нужно», говорите «Я хочу», «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление.

2023 ожидается как непростой год для всех. Релокация бизнеса, переформатирование команд и проектов все уже ощутили на себе. Но это лишь начало сложного периода. Только Microsoft к концу 2022 года сократили около 2000 сотрудников на фоне общего экономического спада. И в надвигающейся рецессии по-другому быть не может.

Как сделать эффективную базу знаний

Выберите решение с хорошим поиском
Сотрудник вводит запрос или ключевое слово и находит нужный файл из списка по запросу. Без этой функции база знаний просто не полетит. Попав в один раздел базы, сотрудник должен иметь ссылки на все пересекающиеся разделы. Это может быть облако тегов, поиск по словам или раздел «Вам может быть интересно» внизу статьи. Хорошая навигация упрощает работу с системой и позволяет сэкономить время на поиске нужной информации.

Повышайте качество клиентского сервиса
Переносите в базу знаний не только инструкции, но и примеры типовых разговоров с клиентами. В базе знаний проще актуализировать скрипты, потому что нужный документ легче найти. Дописывайте неожиданные ситуации, приводите примеры переписки и разговоров в видео- и аудио- форматах и разбирайте их вместе с коллегами, где были ошибки, что было хорошо, а что можно улучшить. Со временем вы совместно соберете сценарии общения с клиентами на все случаи.

Определяйте сильные стороны и разрабатывайте стратегии развития
Когда вся информация, все знания компании собраны в едином сервисе, можно полноценно проанализировать сильные и слабые стороны компании. То, как заполнена база знаний, покажет, какие знания и навыки сотрудников развиты хорошо, с какими стоит поработать, а чем вообще не занимаются. С помощью полного анализа знаний можно разрабатывать стратегии развития команды с опорой на конкретные, измеримые данные.

Создайте конструктор документов и общайтесь с клиентами на одном языке
Конструктор документов нужен, чтобы сотрудники использовали одинаковые формулировки при составлении договоров, КП или технического задания. Когда вы сформируете редакционную политику и начнете переносить договоры, КП, ТЗ и шаблоны в базу знаний, обратите внимание на формулировки. Если они отличаются, соберите типовые договоры, выделите базовые формулировки и определите наиболее емкие и удачные.