Проблемы перформанс-ревью

1. Разное отношение к бонусам. Здесь есть два подхода. Один подход (он особенно популярен на Западе) опирается на почти гарантированный годовой бонус: в процентах к годовому он у тебя составляет столько-то, и если всё нормально, он выплачивается в полном объёме. Если есть какие-то вопросы или были установлены какие-то KPI, то, как говорится, возможны варианты… В общем, при таком подходе бонус, как правило, выплачивается либо полностью, либо почти полностью – то есть изменение бонуса однозначно является “наказанием”. Но чем сильнее пытаться играть им, тем хуже, потому что сотрудник ожидает, что эта часть дохода ему гарантирована.

Есть другой подход: если в целом сотрудник соответствует ожиданиям компании, то он получает такой-то годовой бонус. Но он может превышать эти ожидания или наоборот чуть-чуть не дотягивать до них. Поэтому используется фреймворк, который даёт возможность получить как очень хорошую оценку, так и похуже. Но бонусом надо управлять: ленивый менеджер будет просто раздавать максимальный бонус, и тем самым система не только не будет улучшать эффективность, а наоборот, будет работать на усиление протухания.

2. Попытка найти простой “алгоритм оценки”. Большинство программистов по природе своей аналитики и пытаются выстроить чёткую схему получения максимальной оценки. Более того, менеджеры перенимают этот подход и начинают придумывать свои истории о том, как и почему они дали ту или иную оценку, тем самым снимая с себя ответственность (это не я! – это машина тебе посчитала).

Каждый раз, когда мы делаем ревью зарплат, какой-нибудь менеджер обязательно говорит: «Этот сотрудник находится не на медиане. Несправедливо – надо его подтянуть на медиану!». Но если следовать такому подходу, то в результате у сотрудников зарплата может вырасти непропорционально успехам. На самом деле в этой медиане изначально уже заложена очень большая ошибка. Поэтому медиана – это очень приблизительный ориентир, к нему не нужно ничего специально “подтягивать”! А в действительности нужно анализировать очень много факторов в комплексе. В первую очередь, – успехи человека и как повышалась зарплата этому человеку в течение нескольких лет, если он работает в компании достаточно давно.

3. Инфляция оценок и инфляцию уровней. Если было какое-то количество проектов и они все реализованы в срок или с небольшой задержкой (до 25% – но единого правила нет), то это – превышение ожидания. В любом случае, как только речь заходит о сроках, это значит, что в процедуру ревью должен попасть какой-то документ, содержащий информацию о том, какие сроки были установлены и когда в итоге всё было выполнено. Это само по себе очень здорово – приучает к ответственности за дедлайны. Борьба с инфляцией уровней сложнее. Верхние уровни обычно сформулированы не очень конкретно. Получается, менеджеры видят, что люди растут, развиваются. Вот они уже достойны уровня эксперта – значит, нужно их продвигать. Здесь очень важно сравнивать одних экспертов с другими и постоянно совершенствовать описания или хотя бы рассказывать друг другу, что предполагает тот или иной уровень.

Хотите обсудить другие решения этих проблем? В кризис сотрудникам особенно важна обратная связь. Однако важно быть готовым не только к правильному проведению оценки, но и к вопросам, которые могут задать сотрудники или члены команды на таких встречах.

Несколько причин, почему не нужно релоцироваться Продактам

1. Миф - зарплаты вне РФ больше
Сколько таких ошибок я видел. Люди бегут в погоне за деньгами, но совсем забывают, что их ожидают совсем другие налоги, другая стоимость жизни. Возьмём например Германию, которая выдаёт 90% Blue card (разрешение на работу для ИТшников) от всей Европы. Получили вы например оффер на очень высокую зп 100.000 Евро гросс, Senior Product. Если вы не женаты/замужем, то это -42% на налоги. Остаётся 58к. 58к/12 = 4.800. Аренда квартиры вам обойдётся в ~1.500 Евро. Остаётся 3,3к евро на которые в Европе можно жить. Но жить не так как в центральных городах России, вы вряд ли купите себе машину или начнёте откладывать на ипотеку. Вы будете тратить все эти деньги в ноль.

2. Миф - низкая конкуренция
Большая интенсивность оттока кадров из РФ создаёт ощущение, что ёмкость рынка найма, в частности в Европе, очень большая. Это заблуждение. Европа находится в экономической рецессии, у большинства компаний остановлен найм, многие из них провели масштабные сокращения. На одно место вы конкурируете с сотнями, если не с тысячами кандидитов в том числе из Индии, ЮАР, СНГ и Европы. Конверсия ооооочеень низкая и боли будет много.

3. Правда - вакантные места
По понятным причинам много мужчин уехало из РФ, это факт. Очень многих уволили и рабочие места освободились, это факт. В любом кризисе есть возможности, в том числе для начинающих продактов, для тех, кому было тяжело было конкурировать раньше. Рынок стал проще, менее конкурентным и условный шанс стать CPO вырос в разы.

Всегда можно найти много плюсов и минусом, За и Против релокации. У каждого своя мотивация, свои причины, но всегда нужно смотреть на ситуацию сверху и искать shortcuts(быстрые пути достижения целей).

Мой товарищ Александр Лепёшкин как раз переехал в Берлин в 2021 году и много рассказывает о жизни там в своём инстаграмм. Ещё с 2021 года он начал помогать продактам и проджектам с релокацией в Европу, помогал проходить собеседования. По итогам накопленного опыта он записал программу Career PUMP. Программа отлично подойдет и тем, кто все же решился на поиск вне РФ и тем, кто хочет перескочить в другую компанию со значительным ростом.

За что отвечают продакт-менеджер и проджект

Странно, но по-прежнему натыкаюсь на этот вопрос.

Менеджер продукта определяет общую стратегию развития продукта, проводит исследование целевой аудитории, анализирует полученные данные, проверяет все возможные гипотезы в тесном сотрудничестве со всеми родственниками (специалистами) и в конечном итоге определяет, что нужно сделать. Менеджер продукта ежедневно взаимодействует с командами, в которых есть компетенции для быстрого и творческого решения поставленных задач.
Он принимает непосредственное участие в каждом проекте, связанным с реализацией продукта, ведь он ответственен за него на протяжении всего жизненного цикла.

Зона его ответственности:

• формирование идеи продукта;
• создание стратегии развития продукта;
• видение продукта командой;
• разработка стратегии выхода на рынок;
• определение очередности релизов;
• конечные прибыль и убытки.

За что отвечает проджект-менеджер

Чтобы ответить на вопрос, как сделать, менеджер проекта определяет оптимальные инструменты и методологии, задействует доступные ресурсы, оценивает и сокращает риски.

Зона его ответственности:

• соблюдение бюджета;
• рациональное потребление ресурсов;
• скорость разработки;
• организация работы команд(ы);
• поставка продукта;
• разрешение проблем;
• обновление статуса проекта.
Менеджер проектов тесно взаимодействует с текущей командой и сфокусирован на воплощение запланированного в жизнь. Перед ним стоят четкие задачи, объем ресурсов, бюджет и период, за который нужно все сделать. И если продакт после выполнения очередного проекта остается в рамках текущего продукта, то проджект может перейти к выполнению задач совершенного другого.

14 тем для Минимально Жизнеспособного Продукта

1. Интервью с клиентом – это может стать для вас источником вдохновения. Вы узнаете много нового и сможете на полученном опыте построить свой проект.

2. Лендинги – создание странички с товаром услуг. За короткий срок можно запустить свой landing page и заняться продажами.

3. Рекламные компании (РК) – можно проводить тесты и отслеживать демографические данные и выбирать ту целевую аудиторию, которая больше подходит. В итоге удастся собрать информацию о переходах и конверсиях.

4. Сбор средств – краудфандинг, такие сайты занимаются сбором пожертвований на развитие проекта. Если есть гениальная идея и хотите её реализовать, то в этом случае  вам поможет краудфандинг.

5. Поясняющее видео. Лучше один раз увидеть, чем несколько раз услышать, а еще лучше посмотреть видеоролик с полезной информацией. С помощью поясняющего видео можно рассказать об услуги и о товаре.

6. MVP по частям – зачем тратить силы и финансы для разработки своего стартапа, когда можно собрать проект, используя различные движки.

7. SAAS и PAAS – как и в предыдущем варианте предлагается использовать сторонние сервисы для запуска MVP. К вашим услугам предоставлены следующие платформы и инструменты для работы - Amazon Web Services, Heroku, например.

8. Блоги – запустить первый стартовый проект можно с помощью блогов. Для этого существует разные CMS-системы wordpress, joomla.

9. MVP вручную. Когда создавать полнофункциональную систему слишком долго, то можно убедить клиентов, что они работают с реальным продуктом при этом не показывать весь функционал, а часть работы делать вручную.

10. MVP-консьерж. Похож на предыдущий вариант, только вы заранее объявляете, что вся работа делается вручную. Это позволяет работать с каждым человеком индивидуально. 

11. Цифровые Прототипы. Используя мокапы(шаблоны), wirefram-ы и прототипы можно продемонстрировать заказчику функции продукта приближенные к реальным.

12. Бумажные прототипы. Основное отличие от электронных – это то, что они выполнены на бумажном носителе. Их цель продемонстрировать концепцию продукта и показать пользовательский опыт. В некоторых случаях бумажный вариант не подойдет, когда требуется рассказать о софте.

13. MVP с одной функцией. Иногда единственно верным решением является создание одной функции, чтобы не отвлекать внимания пользователя от главного назначения продукта.

14. Предзаказ. Делаете описание продукта настолько заманчивым, чтобы клиент захотел бы внести оплату за проект, который находится только на этапе разработки. Этим способом пользуются многие крупные компании, например, это активно распространено в игровой индустрии, когда игроки вносят оплату еще до выхода самой игры.

Фазы технологии АDM для преобразования архитектуры компаний

Предварительная фаза.  Базовая фаза в стандарте, подразумевающая, что прежде чем в компании будет работать  функция архитектура предприятия, эту функцию надо создать. Архитектурная функция - это тоже часть архитектуры организации, другими словами.
Мы не будем заострять своё внимание на предварительной фазе и сразу перейдем к жизненному циклу:

A. Видение архитектуры. Исходя из того куда движется компания, понимание того, где мы находимся и куда мы хотим прийти, какой наша организация должна стать.
B. Бизнес-архитектура. Более структурированный анализ. Как должен быть устроен наш бизнес. Как  должна эволюционировать наша бизнес-модель, и операционной модель.
C. Архитектура информационных систем.
D. Техническая архитектура. Как это реализуется технологически.
E. Возможности и решения. Какие технические решения нам нужны, чтобы реализовать функции в тех приложениях, которые мы у себя заложили, или которые решили развивать.
F. Планирование миграции. Планируем переход из состояния А, в состояние Б. 
G. Управление реализацией. Как некая дорожная карта изменений компании последовательно/параллельно. Важно следить за отклонениями реализации от видения, архитектуры движения, которые мы нарисовали ранее.
H. Управление изменениями архитектуры. Любое событие, которое возникает в реальном мире, может повлиять на наше понимание организации, понимание того, куда эта организация должна двигаться.

В центре находится управление требованиями, которое служит напоминанием того, что мы не рисуем архитектуру в вакууме. Мы находимся в организации, где есть сотрудники, заинтересованные стороны, бизнес-руководители, формирующие потребности в изменениях. То есть мы можем структурировать, направить и даже во многих случаях  предвосхитить. Но что именно, конкретно и как делать - принимают решения, те кто потом это делают и смотрят как это должно работать (в основном руководители, управляющие операционной деятельностью).

С появлением продуктовой модели продуктовый менеджер тоже видит, что клиентам непосредственно нужно. Поэтому мы стараемся фокусироваться не на абстрактных требованиях, а на ценности для клиента, о чём нам говорит новый стандарт.

Проблемы, которые осталось решить для развития продуктов распознавания и синтеза речи

⁃ Одно из самых заметных различий в распознавании речи — это способность разбираться с акцентами и фоновым шумом. Увеличение количества данных для обучения не решит проблему просто так. Существует множество языков с большим количеством диалектов и акцентов. Невозможно собрать достаточно данных для всех случаев. Создание качественной системы распознавания речи только для английского с американским акцентом требует пять тысяч часов транскрибированного аудио.
⁃ Семантические ошибки. Это доля высказываний, в которых мы искажаем смысл. Пример семантической ошибки: если кто-то сказал “let’s meet up Tuesday” (давайте встретимся во вторник), но система распознала высказывание как “let’s meet up today” (давайте встретимся сегодня). У нас также могут быть ошибки в словах без семантических ошибок: если система отбросила слово up и распознала “let’s meet Tuesday”, то семантика высказывания не изменилась.
⁃ Один канал, множество говорящих. Хорошая систем распознавания речи должна быть способна сегментировать аудио на основании того, кто говорит (диаризация). Она также должна понимать аудио от нескольких говорящих (разделение источников). Это должно быть возможно без необходимости присутствия микрофона около каждого говорящего.
⁃ Акценты и фоновый шум — это всего лишь два фактора, в отношении которых должна повышаться надежность распознавателя речи. Вот еще несколько: реверберация от изменения акустической среды, артефакты аппаратного обеспечения, частота выборки, возраст оратора.
⁃ Ошибки контекста. В реальной жизни мы используем много других подсказок, чтобы понять, что говорит собеседник. Несколько примеров контекста, который используеют люди: прошлые разговоры и тема обсуждения, визуальные подсказки, например, выражения лица и движения губ.
⁃ Задержка, время от момента завершения речи до завершения транскрибирования. Низкое время задержки — распространенное требование в системах распознавания речи. Это может сильно повлияет на опыт пользователя, и задержка часто измеряется в десятках миллисекунд. Это может показаться чрезмерным, но помните, что создание транскрипции — это первый шаг в серии вычислений. Например, в голосовом поиске сам поиск совершается после распознавания речи.
⁃ В следующие пять лет будет расширение возможностей в новые области, на новые акценты и на речь с низким соотношением сигнала и шума, внедрение большего количества контекста в процесс распознавания, диаризация и разделение источников и показатель семантических ошибок и инновационные методы оценки распознавателей.

Функции синтеза и распознавания речи необходимы разработчикам голосовых ассистентов, кол-центрам, электронным библиотекам, сервисам мобильных операторов и многим другим. Как выбрать подходящее решение, которое легко можно интегрировать с вашим продуктом?

Гайд по запуску инновационной лаборатории от Авито

Когда я буду запускать свою инновационную лабораторию (кстати, пишите в лс, если нужна с этим помощь), я бы делал, как Авито. Ниже описание кейса http://bit.ly/3BWjAG9:

Перед запуском лаборатории, опираясь на опыт крупных IT-компаний, определили, что для текущих стратегических задач компании нужны:

⁃ выделенная команда, которая будет постоянно работать в лаборатории, развивать и тестировать идеи;
⁃ продукты, дополняющие текущую экосистему
⁃ цели и критерии развития лаборатории.

Цель Experiments Lab:
Создание новых глобальных точек роста для бизнеса. Их ищут на стыке текущего продукта и новых рынков.

Критерии идей, с которыми работать:
1. Близкие к основному продукту:
• То, что соответствует текущей стратегии. Все идеи должны быть связаны с покупкой-продажей товаров и услуг.
• То, что базируется на компетенциях компании и сотрудников.
• То, что можно встроить в существующую экосистему.
• То, что будет ориентировано на внешнего пользователя, а не на внутреннего.

2. С большим потенциалом. При оценке идеи команда должна видеть возможность вырастить её до продукта, который положительно влияет на продуктовые и бизнес-метрики. Также идея должна быть простой в реализации и попадать в потребности пользователей.

Сроки:
На проверку одной гипотезы закладывают 3–6 месяцев.

Результаты работы:
• обосновать гипотезу с помощью экспериментов;
• проверить наличие product-market fit;
• определить лучшую конфигурацию решения;
• передать собранные знаний core-команде для запуска и масштабирования.

Еще больше подробностей — по ссылке http://bit.ly/3BWjAG9

Основные принципы экологичного продакт-менеджмента

Это руководящие принципы экологического менеджмента, которых придерживаются при принятии экологических решений. Для продуктовых решений тоже нужно иметь в виду:

- Принцип «Загрязнитель платит». В течение последних двух десятилетий многие экономисты предлагали, чтобы фирмы, сбрасывающие загрязняющие стоки в окружающую среду, платили за такие сбросы цену, привязанную к объемам причиненного ущерба окружающей среде;

- Принцип «Пользователь платит», который гласит, что все пользователи ресурса должны оплачивать полные долгосрочные предельные затраты на использование ресурса и связанных с ним услуг, включая любые расходы на лечение. Применяется, когда ресурсы используются и потребляются;

- Принцип предосторожности. Его основная цель заключается в обеспечении того, чтобы деятельность, представляющая угрозу для окружающей среды, не оказывала неблагоприятного воздействия на нее, даже если нет убедительных научных доказательств связи этой деятельности с ущербом для окружающей среды;

- Принцип эффективности и результативности. Важно, чтобы эффективность использования ресурсов также могла быть достигнута за счет использования инструментов политики, которые создают стимул для минимизации расточительного использования. Это также относится к различным вопросам экологического руководства путем оптимизации процессов и процедур с целью минимизации экологических издержек;

- Принцип ответственности. Все люди, корпорации и государства несут ответственность за поддержание экологических процессов. Доступ к природным ресурсам несет совокупную ответственность за их использование экологически устойчивым, экономически эффективным и социально справедливым образом;

- Принцип участия. Все обязаны участвовать в коллективной экологической деятельности по принятию решений. 

- Принцип пропорциональности – основан на концепции баланса. Необходимо поддерживать баланс между экономическим развитием, с одной стороны, и охраной окружающей среды, с другой. Нельзя оспаривать, что развитие невозможно без каких-либо неблагоприятных воздействий на экологию. Кроме того, возможные трудности должны быть сбалансированы, а выгоды для большей части населения должны сохраняться.

Важность Scrum для эффективного управления продуктами

Продукт – это то, к чему применимы словосочетания Continuous Exploration, Continuous Deployment, Continuous Improvement. Мы постоянно растим наше “детище”, улучшаем его, делаем более масштабным, популярным и прибыльным, без четких дедлайнов. Наша главная задача в продакт-менеджменте – сделать лучше, дешевле, быстрее, попадать в желания рынка, постоянно получая обратную связь от него.

Scrum позволяет нам не уложиться в конкретные проектные дедлайны и ресурсы, а быстро создать продукт, вывести его на рынок и постоянно улучшать, получая фидбек от тех, для кого мы и создаем продукт. Scrum буквально пропитан всем тем, что нужно нам для эффективного продуктового менеджмента. У нас есть Product Owner, который владеет всем бизнес-контекстом, и цель которого – заработать продукту и компании денег. Есть команда, которую Scrum поощряет растить, развивать, делать кроссфункциональной и мобильной для того, чтобы быстро осуществлять поставку исходя из бизнес-вводных. И есть Scrum Master, который и делает так, чтобы вся продуктовая команда, или несколько продуктовых команд стали “жить по Scrum”, то есть могла создавать качественные продукты максимально быстро, качественно и будучи довольной своей работой благодаря ценностям и принципам Scrum.

Scrum позволяет в условиях рыночной турбулентности быстро адаптироваться, проверять гипотезы, улучшать себя и тех, с кем вы работаете.

Часто мы слишком сильно фокусируемся на бизнесе и продуктовых фреймворках, забывая о процессах. И Scrum позволяет нам синхронизировать бизнес-видение и то, как работают команды.

Большое исследование от Christiaan Verwijs из The Liberators, основанное на 1200 продуктовых командах показало, что наиболее эффективные команды – это те, которые часто выпускают релизы и фокусируются на потребностях своих заинтересованных сторон, а не на том или ином. В свою очередь, это требует высокой степени автономии команды, атмосферы постоянного совершенствования и поддержки со стороны руководства. Организациям, которые хотят сделать свои Scrum-команды более эффективными, рекомендуется инвестировать значительные средства в эти области.

Внедрение и поддержка Scrum при его простоте и лаконичности – сложный и напряженный процесс, который требует усилий и от тех, кто его внедряет, и от команд, и от бизнеса. Но это того стоит. И в это действительно стоит инвестировать.

Еще одна заметка с крутыми мыслями от канала в этом году

1. Ключевые привычки продакта:

– Привычка активного Слушания и насмотренности. Внимательно наблюдайте, читайте и слушайте то, что происходит вокруг вас и продукта, стараясь понять главное – почему именно это говорят другие люди. Раскачав своё Слушание, вы сможете лучше и быстрее понимать то, чего хотят люди/пользователи (иногда даже лучше, чем они сами).

– Привычка устранения продуктовых рисков. Секрет очередной аналитики в том, что устранение внутренних и внешних рисков помогает найти новые идеи для улучшения и обновления ранее внедренных решений (как в фичи, так и в процессы).

2. Три сигнала, что ваш продукт соответствует Product Market Fit:

– Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).

– CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.

– Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.

3. Продавайте первым 100 пользователям

$0,99 сильно отличается от Free. Взимание платы за продукт меняет ход разговора и помогает вам получить больше релевантной информации о проблеме и вашем продукте как решении этой проблемы.

1-я продажа вашей семье/друзьям. 2-я продажа вашему комьюнити. 3-я продажа незнакомым людям. Именно в этой последовательности.

4. В глазах пользователей существует всего пять типов продуктов:

приносят им деньги, экономят их деньги, сжигают время, экономят их время и делают их лучше. Все остальные модели и образы лишь в голове продакт-менеджера и его команды.

Как продакту прокачивать знания в продуктовом дизайне?

1. Анализировать все попадающиеся вам на глаза интерфейсы. Начиная от повседневных приложение для транспорта и навигации, которыми вы пользуетесь, заканчивая приложениями, которые вы открываете достаточно редко. Было бы неплохо еще думать над тем, почему вы открываете то или иное приложение редко, и что можно сделать, чтобы это происходило чаще. Также стоит рассуждать на тему того, что удобно в конкретном приложении, а что не очень. И что бы вы изменили?

2. Постоянно прокачивать насмотренность. Благодаря этому вы сможете генерировать больше решений, у вас в голове будет больше паттернов. Насмотренность стоит прокачивать ежедневно, причем способов прокачки очень много: вы можете смотреть пинтерест, создавать доски с понравившимися идеями. Тот же дриббл хорош для развития насмотренности. Хотя, стоит отметить, что дриббл — это больше визуальная история, про то, как интерфейс выглядит, а не про, как он работает.

3. Чтобы прокачивать навыки UI, можно начать с копирования интерфейсов. Например, можно взять тот же фейсбук и просто перерисовать несколько экранов. Но не перерисовывать их бездумно, а вникать и анализировать, почему тот или иной элемент расположен на конкретном месте.

4. Если вы понимаете, что копирование наскучило вам, начинайте перерабатывать интерфейсы, думаете о том, как можно улучшить ту или иную фичу, может быть стоит поменять элементы местами, или написать другой текст, или вообще всё перекрасить — и воплощайте это. Всегда старайтесь отвечать на вопрос: почему? Почему кнопка находится здесь, почему такой цвет, почему именно так происходит взаимодействие, почему интерфейс работает так, и т.д. Старайтесь проваливаться со своими «почему» как можно глубже.

5. Постоянная практика. Без этого навыки будут затухать, а тем, кто решил перейти в продукт, это совсем не нужно. Практикуйтесь, пробуйте, создавайте свои интерфейсы. Для тех, кто чувствует себя достаточно уверенно, могу порекомендовать Челлендж 100 дней UI. Начав этот челендж, вы будете ежедневно получать на почту тему дня, для которой нужно нарисовать интерфейс. Например «Отправка письма, или „Корзина с покупками“, или даже „Калькулятор“. Благодаря этому вы сможете прокачаться в UI, а если будете логически размышлять при работе над челленджем, то сможете прокачать и UX.

6. Читать статьи, книги, изучать юзер-кейсы. Здесь может помочь Behance, на котором дизайнеры часто описывают свои решения, и почему пришли к тому или иному выводу. Это поможет прокачивать логическое мышление и выстраивать причинно-следственные связи в ваших интерфейсах. Современные продукты — это набор определенных паттернов, к которым пользователи уже привыкли. Например, мы уже знаем, что при открытии фотографии в соцсети ее можно смахнуть вниз, чтобы закрыть. Или при свайпе влево у нас появятся дополнительные опции или удаление. Мы понимаем, что, тапнув дважды по картинке, ее можно увеличить, и так далее. Таких паттернов становится все больше, и важно понимать, как они работают, и не ломать. Для примера, представьте, что на вашем телефоне вдруг инвертировался скролл, и вместо привычного свайпа снизу вверх теперь скролл работает снизу вверх. Вам как пользователям определенное время придется привыкать к новому паттерну, что вызовет определенное раздражение и негодование.

7. Пройти бесплатное обучение дизайну с нуля с личной поддержкой от наставника от школы “Бесплатный курс по дизайну”. Будет фидбэк (мощный разбор всех ДЗ от куратора), портфолио и экзамен (упакуем по урокам и проверим), а также астер-класс "как заработать на дизайне" и найти клиента.

Тренды, которые повлияют на продакт-менеджмент в 2023 году

Первую часть писал тут

Рост популярности RevOps
Внутренняя фрагментация процесса продаж долгое время вызывала препятствия на пути покупателя. Revenue Operations (RevOps) — один из способов его объединить. Эта бизнес-модель побуждает всех стремиться к одной цели — получению дохода. А поскольку доход тесно связан с покупками клиентов, команды мотивированы объединить усилия, чтобы создавать для них лучший опыт. Для этого потребуется внедрить процессы и тактики, ориентированные на обмен данными, согласованные процедуры и четкую коммуникацию. Если модель RevOps будет успешно реализована, то удовлетворенность внутренних клиентов может вырасти на 10-20%.

Тщательный подбор контента
Сейчас компании располагают большим объемом данных о потенциальных клиентах. Анализируя их предыдущие действия и информацию из отдела маркетинга, команды по продажам могут узнавать, какой контент видели потенциальные клиенты. Затем на основе исторических данных они могут принимать обоснованные решения, чтобы сделать последующий контент наиболее ценным.
Это позволяет не только предоставлять клиентам актуальную информацию, но и показать, что к ним прислушиваются и понимают их проблему. Это, в свою очередь, помогает формировать доверие.

Персонализация через маркетинг ключевых клиентов
Качество важнее количества: можно показать рекламу сотне человек, но это не принесет продаж, если аудитория вам не подходит. «Беспорядочный» маркетинг, нацеленный на просмотры и клики, а не вовлечение и интерес, уже вышел из моды. Современные клиенты завалены рекламой и не обращают внимания на то, что их не интересует. На этой концепции базируется маркетинг ключевых клиентов (account-based marketing). Он предполагает изучение конкретного покупателя и выстраивания с ним коммуникации исходя из его потребностей.

Стремление к самообслуживанию, дезинтеграция
Все больше потребителей, особенно среди молодого поколения, предпочитают самостоятельно проходить путь покупателя, не взаимодействуя с командами по продажам и маркетингу. Свыше 80% клиентов сообщают, что хотят видеть больше вариантов самообслуживания. Это сложная проблема для компаний, которые десятилетиями продвигали продукты с помощью людских ресурсов. Теперь им нужно сосредоточиться на опыте продукта и предоставить покупателям возможность взаимодействовать с ним. После этого они с большей вероятностью будут обращаться к специалистам по продажам, поскольку смогут задавать вопросы исходя из полученного опыта.

Фокус на реальную ценность для клиента (наконец-то)
Начинается переосмысление продуктов с точки зрения клиента, мышления команд, чтобы создавать реальную ценность для клиентов. Продуктовые команды начинают и продолжают переходить от функций к понятию ценностного предложения и клиентского опыта. Отчасти это связано с тем, что компании с одной стороны уже внедрили Agile (снизили time-2-market), но при этом не дошли до ценности для клиента. С этим в том числе сейчас помогаю на консалтинг командам.

Спасибо, что читаете мой канал и предоставляете мне возможность заниматься любимым делом!
Если нужна помощь по развитию продуктов - пишите @SKoloskov.

В любом деле важно окружение

Если создаёте бизнес или продукт — лучше делать это вместе с теми, кто может поддержать и помочь. Советом, идеей, инструментами, временем. Собрал 4 канала, которые помогают мне в насмотренности и развитии:

Герман Гаврилов — СЕО Roistat: «Одна из обязанностей любого руководителя заключается в том, чтобы в рамках своей зоны ответственности были созданы активы для обучения: регламенты, правила, скрипты. Ведь если этого не сделать, то он будет постоянно заниматься разруливанием проблем, проведением бесконечных совещаний, которыми он будет постоянно оправдывать нехватку времени на развитие.»

Кутергин в огне — сооснователь YouDo Денис Кутергин: «Мне кажется, невозможно делать бизнес независимо от страны и не быть оптимистом. Иначе — это тоннель в никуда. Есть у меня личный принцип — оставаться оптимистом, но быть готовым к наихудшему сценарию. У Колинза есть хорошая книга «Великие по собственному выбору». Среди трёх самых важных принципов, свойственных компаниям-победителям, он выделил «продуктивную паранойю». Даже в лучшие годы такие компании готовились к кризисам и катастрофам.

Гуринович делится! — Эдуард Гуринович, сооснователь CarPrice: «Как увеличить прибыль бизнеса: три варианта. 1) Попробуйте сесть с командой и подумать над всеми вариантами апсейла. Выписываете список всех идей и за месяц тестируете. Начинаете с самого маржинального.
2) Повысьте цену на 20% для части клиентов (в одном магазине , для одного региона в мобильном приложении, на одну услугу из списка).
3) Cократите избыточные расходы. Посмотрите все расходы и их структуру, выделите группу сомнительных или избыточных по вашему мнению постоянных расходов и сокращайте их за месяц нещадно.

Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор:»Если вы хотите иметь растущий бизнес - начните встречаться с клиентами. Ежедневно. С текущими и потенциальными. Следите за изменениями и запросами. Общайтесь. И максимально упрощайте, даже бизнес-формул». В своем канале он рассказывает о людях из мира бизнеса и инвестиций, с которыми знакомится сам и помогает другим.

Нужна помощь в развитию процессов и продуктов - пишите автору канала Сергею Колоскову.

Analysis Paradisis: заметка с крутыми мыслями от канала

⁃ Насмотренность может быть разная. В своей сфере (использование и исследование сервисов-конкурентов) или в совершенно другой области (физика, творчество, биология и т.д.) Часто новые продукты — это перенос того, что в одной сфере что-то уже вовсю применяется, на другую. Кажется, Давыдов в интервью с Дудем говорил, что он периодически скачивает и смотрит топ-100 приложений. Вот это — насмотренность, что выстрелило, что модно, какие механики используются

⁃ Во многих компаниях фаундеры знают проблемы, но команды решают сначала подтвердить, что проблема есть и затрагивает достаточное количество клиентов. Это занимает месяцы и это было бы ок, но в реальном мире часики тикают и это время можно было бы посвятить поиску решения. Доверяйте фаундерам (или, по крайней мере, не тратьте на проверку месяцы)

⁃ Чтобы выработать правильную стратегию, вам надо понимать причину главного вызова (который стоит перед вашим бизнесом). Скажу проще, вы не можете решить проблему, которую не можете идентифицировать. Поэтому первое, что вы должны сделать — это отложить в сторону все эти финансовые прогнозы и рассказать мне о главном вызове, который стоит перед вашей компанией, о том, какая у вас самая главная проблема с вашим бизнесом, вашим окружением, вашими конкурентами… Затем вы должны решить, какую из этих проблем можно решить. И я говорю: „Давайте рассмотрим эту проблему и решим её“. Это и есть стратегия» - цитата из интервью Ричарда Румельта

⁃ Маркетинг - это про то, как донести ценность вашего предложения. Не ценность спикеров, не их регалии и достижения, а простое - зачем мне этот курс или продукт? Что я буду знать, какие проблемы решу с его помощью? Если ядром предложения сделать пользу для покупателя, то и "уникальные, единственные в своём роде" и прочие призывы к действию перестанут быть нужны.

О специализациях продакт-менеджера

В работе продакт-менеджера давно заметна тенденция: специалисты выбирают для себя определенное направление и сосредотачиваются на более узком наборе компетенций. Влияет ли такая специализация на уровень зарплаты? Вместе с экспертами рекрутинговой компании Benchmark проанализировали условия, которые компании предлагают продактам в зависимости от направления их работы.

Какая специализация может быть у продакт-менеджера?

• Business PM ориентирован на развитие общей стратегии продукта с фокусом на бизнес-метрики, связанные с прибылью, доходами, монетизацией — например, LTV или MRR;
• Technical PM ориентирован на технические возможности и функционал продукта;
• Marketing PM (или продакт-маркетолог) ориентирован не столько на решение болей юзеров, сколько на донесение ценностей продукта. Он фокусируется на маркетинговых метриках, связанных с продвижением, — например, Acquisition Rate или CAC.

Зарплатные вилки в России: зависит ли оплата от специализации?

• Business PM:
— Junior — 100-150K;
— Middle — 150-250K;
— Senior — 250-300K
• Technical PM: аналогичные показатели;
• Marketing PM: зарплата в большинстве случаев меньше, чем у бизнес и технических продактов.

Сравним это с предложениями в США и Европе

• в США Business PM может получать 10 800$ в месяц, Technical PM — 9 500$ в месяц, а Marketing PM — 8 750$ в месяц;

• в Германии, например, Business и Technical PM получают порядка 5 800€ в месяц, а Marketing PM — 4 800€ в месяц.

Какие компетенции позволяют претендовать на более высокую оплату?

Опыт запуска успешных продуктов с нуля в большинстве случаев позволяет претендовать на более высокую оплату. Кроме того, для всех продуктовых позиций важно иметь понимание:

1. Аналитики — чем лучше продакт понимает все этапы аналитики, тем выше его ценность. Часто аналитикой в крупных компаниях занимаются отдельные специалисты, но умение оперативно найти нужную информацию — огромный плюс. Если переводить это в навыки, то, помимо отличной ориентации в дашбордах и Excel, это знание SQL (умение делать запросы), Python, Google Analytics и/или Яндекс.Метрики;

2. Продуктового дизайна — важно понимать, как работает и упрощает/усложняет использование продукта UX дизайн, как UI дизайна влияет на восприятие;

3. Разработки — конкретные навыки сильно зависят от продукта, легаси компании, от того, какие языки ей нужны именно сейчас;

4. Маркетинга — важно понимать, как маркетинг влияет на продвижение продукта, как провести анализ конкурентов и выделиться на их фоне.

Сейчас, особенно в России, наиболее востребованы Business PM, хотя опыт разработки часто тоже очень важен. Если продукт международный, то, конечно, нужен английский язык. Это кажется элементарным, и есть ощущение, будто все его уже знают, но на практике хорошее владением английским — это всё ещё конкурентное преимущество.

Каковы тенденции на рынке труда?

Заметно, что проджект-менеджеров становится меньше. В последнее время продакты перекрывают эту позицию и берут на себя задачи по коммуникации с бизнес-заказчиком, сбору и обработке требований, контролю бюджета, ресурсов и работы команды. Так что умение сочетать компетенции обеих специальностей — это навык, который сейчас переходит из nice-to-have в must.

Техники проведения ретроспектив

Ретроспектива — важный этап в работе команды, который позволяет в будущем улучшить процессы.

Морская Звезда (Starfish)
В этом упражнении вместо трех типичных вопросов рисуют круг с пятью словами:
Stop — вещи, которые не приносят пользы команде и от них нужно избавиться.
Less — действия, которые требуют много усилий и не приносят пользы. Это могут быть мероприятия, которые когда-то были внедрены командой, но не привели к улучшениям.
Keep — обычно это хорошая деятельность или практика, которую члены команды хотят сохранить. Эти практики уже применяются.
More — действия, на которых команда должна сосредоточиться и выполнять чаще.
Start — идеи, которые команда хочет ввести в ежедневный процесс.

Парусник (Sailboat)
Что нужно? Ватман и умение рисовать. Можно распечатать нужную картинку из интернета.
Идея техники в том, что команда находится на паруснике и движется к своей цели. На пути она встречает препятствия. Ветра помогают продвинуть лодку вперед, но препятствия представляют риски, с которыми может столкнуться команда. И это замедляет её путь.
Упражнение позволяет команде в игровом формате подумать о собственных целях, препятствиях, рисках и хороших практиках. Команды хорошо воспринимают технику благодаря её простоте.
Цели, которые определила команда всегда легче принять, чем цели, которые определил менеджмент.

Team Health Radar
Суть упражнения в том, чтобы оценить различные рабочие аспекты. Я выделяю четыре основные: Product Health, Sprint Health, Team Health, Tech Debt Health. Вы можете модифицировать их в соответствии с потребностями. Для каждой сферы придумайте несколько вопросов и попросите команду ответить на них перед ретроспективой (от нуля до пяти).
Совет: сконцентрируйтесь на одной сфере за один митинг и работайте над её улучшением. По моему опыту, это упражнение лучше подходит сформированным командам. Особенно рекомендую его использовать, если команда считает, что ничего не нужно менять.
Помните, никто не может заставить участников обсуждать то, что не важно для команды. На ретроспективе коллектив соглашается на определенные действия и выполняет их. Если изменения не происходят, не на кого будет перебросить ответственность.
Все в руках команды.

Как прокачать нетворкинг?

Хочу посоветовать 4 книги и 1 мероприятие:

⁃ “Как создать и эффективно использовать личную сеть связей” А. Евстегнеев. Книжка хорошо и внятно рассказывает о том, как надо заводить полезные связи. Доходчиво написано где и с кем стоит заводить эти самые связи, а заодно и приводит немало годных примеров. Автор книги Евстегнеев Александр Николаевич  является успешным предпринимателем и инвестором. Опытный бизнес-тренер, который прошел обучение у  именитых Бодо Шефера и Роберта Кийосаки рассказывает личные (и не только) секреты нетворкинга.

⁃ “Налаженные связи” Т. Сингер
По сути, эта книга рассказывает все то, о чем рассказано в первой, однако тут есть несколько аспектов, которые не затронул товарищ Евстегнеев. Прочесть стоит обе книги для сравнения. Так вы прочувствуете разные точки зрения авторов.  

⁃ “Магия мгновенных связей, или клик” О. Брафман, Р. Брафман. Та самая книга, которая научит вас абсолютно любым переговорам. После прочтения и некоторой практической тренировки вы сможете легко и непринужденно переводить разговоры в то русло, которое вам интересно и получать нужные вам результаты от бесед. И бонусом книга раскроет пару секретов “мгновенно образующихся связей” между двумя только что познакомившимися людьми. И это секрет не о влюбленных с первого взгляда, а об обычных людях, которые только познакомились, но уже душа в душу. Очень интересно читается, а главное, все информативно и по делу.

⁃ “Связи не главное. Главное – их качество” Т. Сполдинг.Эта книга научит вас знакомиться с теми людьми, которые вам действительно нужны и заводить по настоящему эффективные связи. Опять таки связи не из России 1994, а мира Евростандартов 2017. Максимум пользы, объективности и реально дельных советов. Стоит прочитать за искренность рассказов автора и автобиографичность в некоторых моментах. Действительно дает понять работоспособность его теорий.

⁃ И мероприятие для очень качественного нетворка. Если ИТ – это ваш конек, то Тинькофф ждет вас 23 января на катке в московском Парке Горького!

Ледовый ИТ-квест, нетворкинг, дискуссии со спикерами в теплом шатре и многое другое. Вечер точно будет насыщенным и приятным. За коньки не беспокойтесь — их выдадут бесплатно.

Регистрируйтесь сами и зовите коллег — будет весело!

Что должно входить в экспресс-аудит продукта

Чтобы анализ был максимально полезным, поставьте себя на место пользователя, отключите собственный опыт и оцените удобство сайта как в первый раз. Внимательно пройдитесь по этим пунктам:

1. Как зарегистрироваться (взаимодействие внутри продукт, письма и коды, которые приходят на почту). От удобства регистрации напрямую зависит первое впечатление от сайта.

2. Как связаться с компанией в случае возникновения вопросов, проблем. Для этого протестируйте и оцените форму коммуникации и самые разные каналы: боты в мессенджерах, соцсети.

3. Как выполнить целевое действие. На этот опыт на сайте обратите особое внимание, так как клиент хочет с помощью аудита решить какую-то проблему: мотивировать пользователей покупать, участвовать в акции.

4. Как войти в личный кабинет и выйти из него. Полезно, если человек часто перемещается между аккаунтами на устройстве.

5. Все ли ссылки ведут на нужные страницы, корректно ли работают фильтры.

6. Удобно ли расположены кнопки и сгруппированы разделы, есть ли сложности с перемещением по сайту.

Помимо основных сценариев всегда есть альтернативные: возврат, отмена заказа сразу после оформления, отказ от участия в акции. Проанализируйте их тоже, потому что пользователю должно быть удобно всегда и везде.
В процессе аудита посмотрите на продукт с двух сторон:
- Как новичок. Интерфейс должен быть вам понятен, функционал всех кнопок должен быть очевиден, страницы должны открываться корректно.
- Как опытный пользователь. Оцените, насколько быстро и просто выполняются повторяющиеся действия: заполнение данных, выбор адреса.

Делитесь постами канала!
Хотите экспресс-аудит сайта? Можете обратиться автору канала

Основные способы сегментации клиентов

1 способ: ABC XYZ
Этот метод сегментации основан на принципе Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% всей прибыли. Он подходит для всех компаний, которые продают больше одного продукта.

Первый этап — АВС-анализ. Необходимо выделить «сегмент А», то есть те 20% клиентов, которые будут генерировать основную прибыль — 80%. В ходе сегментации также получим группу В, которая даёт 15% выручки, и группу С — 5%. АВС-анализ удобно проводить в Excel или просто в таблице.

Второй этап — XYZ-анализ. Выясняем стабильность спроса у разных групп. Будем искать отклонения от показателей за месяц. Для этого нужно рассчитать коэффициент вариации. Для примера возьмём один квартал, но лучше брать данные за один год и делить по месяцам.

Третий этап — соединение данных и работа с ними. Составляем матрицу и выясняем, какие клиенты приносят высокий доход.

Клиенты, которые стабильно приносят выручку компании, — АХ, а CZ приносят компании меньше всего выручки и их спрос не поддаётся прогнозу.

2 способ: RFM-анализ
Сегментируем базу по покупательской активности. Делим её на группы, чтобы узнать, как часто клиенты покупают и сколько тратят. Анализируем по трём параметрам:
⁃ время с момента последней покупки — «recency»;
⁃ количество покупок — «frequency»;
⁃ сумма покупок — «monetary».
С помощью каждого параметра получаем три группы клиентов. Например, давние, относительно недавние и новые покупатели для параметра «recency». Заполняем таблицу и для каждого клиента указываем принадлежность в одной из трёх групп по R, F и M.

3 способ: сегментация по методу LTV
Метод LTV отвечает на вопрос — сколько прибыли получим от одного клиента за всё время взаимодействия с ним? Для расчёта LTV учитываем средний чек клиентов, число покупок в месяц и время, в течение которого они продолжают у нас покупать. Сегментация клиентов по LTV показывает, сколько денег можно получить от клиентов. Эти данные помогут спланировать затраты на рекламу.

4 способ: матрица BCG
Обычно матрицу BCG используют, чтобы определять, продажа каких товаров приносит больше всего прибыли. Но эту матрицу также можно использовать для сегментации клиентов.
Матрица помогает разделить покупателей по объёму и темпам роста выручки. Результаты фиксируют на графике с четырьмя секторами:
⁃ трудные дети — клиенты, которые пока приносят мало выручки, но активно увеличивают спрос;
⁃ собаки — клиенты, которые приносят мало выручки или с отрицательным темпом роста. Им можно уделять меньше всего внимания и применять автоматизированные методы продаж — например, продавать с помощью чат-бота;
⁃ звёзды — крупные клиенты с высоким темпом роста выручки. Этой группе клиентов необходимо уделять больше всего внимания, поскольку это хорошая точка роста для бизнеса;
⁃ дойные коровы — клиенты с низким или даже отрицательным темпом роста выручки, которые при этом совершают много покупок и приносят компании большую часть текущей выручки.
Матрица BCG помогает скорректировать продвижение для разных групп клиентов. Цель — сбалансировать график.

Хотите больше погрузиться в аналитику и сегментации? Яндекс Практикум разработал практический курс по аналитике для тех, кто работает с продуктом. В нём можно набить руку на исследованиях, сегментации, ad-hoc запросах и А/В тестах для реальной сферы бизнеса. Научитесь растить продукт на основе данных за 2,5 месяца. После курса студенты смогут разбираться в метриках продукта, рассчитывать их и влиять на них и проводить продуктовые исследования, сегментировать пользователей и определять, какой сегмент что покупает и считать юнит-экономику и находить точки роста в продукте и готовиться к A/B-тестам, интерпретировать результаты и улучшать анализ.

Начать учиться по ссылке.

Особенности работы с В2В-продуктами

Вчера записывал подкаст для Радио «Аналитик» про развитие продуктов в В2В и набрел на крутую заметку из опыта Фари Xuyanet. Итак, особенности:

1. Продавать компаниям - это практически всегда сверху в низ. Если заинтересовать ЛПР, то все пойдет быстро. Но воздействовать на ЛПР приходится практически всегда снизу вверх. Все равно нужно показать конечному пользователю в компании, что ему это поможет. Он идет к начальнику и просит у него твой продукт.

2. Из-за пункта 1. цикл продаж может сильно удлиняться примерно в 1000 раз.

3. Из-за того же пункта 1 и 2 продукт может тупо не продаваться, потому что у компании могут быть сложившиеся порядки, которые им больно менять.

4. Чтобы этот барьер преодолеть нужны сильные продажники и нужно снимать головную боль с ЛПР по вопросам внедрения очень четко проработанными возражениями. Также нужно готовить elevator pitch под каждый уровень: эксперт - чемпион - ЛПР.

5. Исследования на б2б рынке - это больше про качественные исследования о болях, корреляции с KPI/OKR. Количественные не работают.

6. Б2б-продукт сильно зависит от состояния рынка на сегодня, от текущей конъюнктуры. Даже больше, чем б2с. Например, понятно, что компании в текущие времена скипнули статью расходов на обучение. Поэтому обучение в б2б-сильно просело в наши дни. Значительней, чем б2с

ИТОГО: ваш продукт может не продаваться на б2б не потому что он плохой, а потому что никто не хочет ничего менять, пока продадите проедите последние штаны, да и рынок в плохой состоянии.

Современные и эффективные форматы для обучения продактов

Сам практикую в рамках своих курсов и предлагаю вам.

Метафорическая игра. Этот метод позволяет использовать творческий потенциал сотрудников для поиска нестандартного решения в проблемной ситуации, избавиться от стереотипного мышления и сменить установки. Для организации метафорической игры необходимо реальную рабочую ситуацию переложить на метафорический сюжет. Метафорой могут послужить истории из сказок, легенд, фильмов и пр, которые передают аналогичную проблематику.

Поведенческое моделирование. Иначе этот метод можно назвать «делай как я». Суть метода в том, что наставник показывает правильную модель поведения, например, общения с клиентом. Задача наставляемого в точности повторить данную модель поведения. Этот метод позволяет эффективно натаскивать новичков, формирует правильные нормативы делового поведения.

Баскет – метод. Метод помогает научиться расставлять приоритеты, решать внезапно возникшие задачи, примерить на себя роль управленца. Задача ученика разобрать завал и принять соответствующие решения, заняв роль конкретного руководителя. Имитируется ситуация, максимально приближенная к реальности, перед началом действий обучающийся получает информацию о руководителе, роль которого ему предстоит выполнить и обстановке в компании.

Ротация. Позволяет сотрудникам изучать функционал коллег. Метод не только улучшает навыки персонала, но и дает компании возможность сформировать штат, умеющий выполнять более одной работы. Это удобно, когда нужна горячая замена или возникает форс-мажор.

Shadowing. В переводе с английского это метод можно назвать пребыванием в тени. Метод обучения эффективен, когда сотрудники меняют должность, растут по карьерной лестнице или адаптируются к новой профессии. Суть его в том, что начинающий специалист на несколько дней становится тенью действующего специалиста. Его задача понять как строится работа, каков объем задач и как ему предстоит их решать, какой информации не хватает, чтобы начать действовать аналогично и т.д.

Супервизия. Применяя это метод, за сотрудником прикрепляется человек, который должен постоянно выдавать обратную связь о реализуемых процедурах. Иной раз очень сложно объективно взглянуть на свою работу и определить, что получается хорошо, а что требует усовершенствования. Супервизия дает возможность расти за счет обратной связи. Чаще всего применяется, когда внедряются новые технологии работы, но также уместна как систематическая профилактика сбоев. Участники данного метода равноправные партнеры, они не находятся в роли руководитель-подчиненный.

Коллегиальная оценка и обратная связь. Если человека попросить грамотно и конструктивно провести независимую оценку сильных и слабых сторон своего товарища или коллеги, то такая обратная связь для многих станет существенным побуждающим стимулом в личностном и профессиональном развитии. Особенно в тех случаях, когда молодой сотрудник заинтересован в том, чтобы развиваться и совершенствоваться в своей профессии.