Как попасть на работу в международную компанию?

База 1. Приведите в порядок свое резюме, опыт и соцсети. Приступать к работе зарубежом с покрытым пылью линкедином никак нельзя. С резюме на русском/плохом английском — тоже. Важно все круто оформить, расписать в стиле той страны, куда вы хотите податься на работу, проверить все ключевые слова, запастись рекомендациями, примерами cover letters (сопроводительных писем).

База 2. Работайте с воронками и шортлистами. Важно делать домашнюю работу и выписывать компании, куда вы хотите попасть. Важно относиться к поиску, как к работе с воронкой, 500 заявок, 50 интервью, 1 оффер.

Где поискать работу?

1. Подключите весь свой нетворк. Любые контакты людей, которые уже работают в компаниях из вашего шортлиста — будут полезны. Почти везде есть система реферралов, и эти люди могут дать рекомендацию на вас. Это дает вероятность, что заявка обойдет спам и попадет к рекрутеру. Бывшие коллеги, коллеги коллег, университетские однокурсники. Без шортлиста такое исполнить нереально, а если он есть — поиск становится точечным.

2. Посетите корпоративные мероприятия, если подаетесь в большую компанию. Там вы сможете задать свои вопросы, завязать с кем-то знакомство, узнать, как они скорят людей при отборе, какие у них сейчас есть вакансии. После каждого ивента добавляйте всех, кого запомнили, в LinkedIn. И пишите интро о себе, чтобы человек вас добавил и запомнил.

3. Если подаетесь в стартапы и небольшие компании, ищите основателей или топов в LinkedIn, питчите напрямую и попробуйте сразу предложить что-то полезное. Так как, у них не всегда есть поток кандидатов и устоявшиеся процессы отбора, вы можете напрямую дотянуться до человека, который принимает решения. Попробуйте им что-то предложить: вот я вам сделал такую аналитику, вот я собрал такие-то отзывы. Им всегда не хватает рук и ресурсов, и такой заход может быть очень крутым, полезным и запоминающимся.

4. Ищите компании с российскими фаундерами и топами. Они охотнее берут вас на работу. Все знают, что огромная часть Революта — выпускники физтеха. Я скоро поделюсь большим списком международных стартапов с российскими фаундерами.

5. Приходите на День Бешеного Продуктового Развития — там будут эксперты из 13 международных компаний, в большинстве случаев международных. Будет возможность задать прямой вопрос про трудоустройство, получить контакты и узнать лайфхаки. Он пройдет 10 декабря. Среди спикеров: Денис Пушкин, CPO Englease (Middle East), Илья Лейрих, Senior Product Director, Wise (UK), Георгий Овсянников, Senior Product manager, Glovo (UK), Дмитрий Зборовский, Global Data Science Director, Deliveroo (UK), Ксения Стернина, VP Ecommerce & UX Research, Arrival (UK) и Александр Мурашко, Senior Product Designer, Skyscanner (UK).

Ресурсы для прокачки аналитики

- StatQuest with Josh Starmer. Каждое видео на канале — это небольшой квест, раскрывающий определённую тему из мира статистики. Уникальная подача материала, юмор, последовательное объяснение сложных вещей простым языком — буквально на пальцах. Всё это сопровождается наглядными примерами и визуализацией. У автора канала есть свой сайт с удобной навигацией по каналу. Если вы только начинаете изучать статистику, рекомендуем придерживаться её. А для опытных дата-сайентистов есть целые плейлисты, посвящённые ML-моделям и нейросетям.

- Brandon Foltz. Канал с уроками по основам теории вероятностей и статистики, который подойдет тем, кто только начинает знакомиться с этой областью. Что такое мода и медиана? Как строится гистограмма? Как проводятся статистические тесты и для чего нужны линейные модели? Все эти вопросы последовательно раскрываются автором канала — каждая тема подкреплена большим количеством практических примеров с визуализацией, а к некоторым урокам приложены наглядные расчёты в Excel.

- zedstatistics. Канал посвящён наиболее популярным темам и сложным вопросам в области статистики. По сути это сборник полезных видео, проливающих свет на отдельные понятия и проблемы, который можно использовать для более глубокого погружения в предметную область.

- Cимулятор от школы karpovꓸcourses, где вы сможете поработать с нетривиальными кейсами и разобрать полный пайплайн тестирования на реальных задачах бизнеса — всё под руководством экспертов из X5 Retail Group и Blockchainꓸcom. Какие метрики нужно измерять, как улучшать их с помощью экспериментов и как получить качественный результат даже на небольшой выборке. Программа подойдёт всем, кто хочет разобраться в A/B-тестировании без погружения в программирование и математическую статистику. Все задачи вы будете решать в Google Sheets, а запускать эксперименты — на уже готовой инфраструктуре.
Новый поток стартует 14 декабря, присоединяйтесь по ссылке.

Рекомендованные KPI для проведения Цифровой трансформации

Вклад в реализацию стратегических целей:
1) оценка снижения операционных затрат за счет ЦТ;
2) оценка увеличения EBITDA за счет ЦТ;
3) оценка снижения капитальных затрат за счет ЦТ;
4) оценка увеличения выручки за счет ЦТ;
5) оценка доли выручки от цифровых бизнес-моделей в общей выручке компании.

Измерение хода ключевых сфер деятельности компании:
6) доля выручки в цифровых каналах;
7) доля цифровых продуктов/услуг в выручке;
8)число активных пользователей цифровых решений (физических лиц);
9) число активных пользователей цифровых решений (юридических лиц);
10) доля цифровизированных бизнес-процессов в поддерживающих функциях.

Измерение развития базовых корпоративных условий, необходимых для успешной ЦТ:
11) доля облачной серверной мощности;
12) число активных пользователей API;
13) доля доменов данных, управляемых в соответствии со стандартом;
14) доля руководителей, специалистов и служащих, обладающих знаниями в сфере цифровой
трансформации;
15) объем инвестиций в цифровую трансформацию;
16) доля инвестиций в цифровую трансформацию от общего объема инвестиций;
17) отношение инвестиций в цифровую трансформацию к выручке;
18) доля инициатив цифровой трансформации, реализованных с применением искусственного
интеллекта, как ключевой технологии;
19) доля расходов на закупку российского программного обеспечения;
20) увеличение вложений в отечественные решения в сфере информационных технологий.

Данные метрики я использую в своей работе в цифровой трансформации заказчиков. Обычно специалист по цифровой трансформации помогает компании заработать деньги, с помощью внедрения новых технологий в бизнес. Зарплата у таких специалистов в России достигает 750 тыс. руб. в месяц. Есть, о чем задуматься

Принципы анализа данных по итогам интервью

После систематизации данных и группировки фактов мы раскрываем смысл найденных закономерностей и описываем, что означают результаты. Не держите находки в голове, а сразу фиксируйте, чтобы не упустить чего-то важного. Качественные данные помогают понять суть проблемы, а количественные — оценить, насколько часто эта проблема встречается у целевой аудитории.

При интерпретации данных, придерживайтесь следующих принципов:
- Сохраняйте нейтральную позицию. Подмечайте не только негативные моменты, но и позитивные, смотрите на всю картинку сразу.Если пользователь вёл себя излишне эмоционально, сохраняйте спокойствие. Не ведитесь на громкие крики и эмоции, будьте непредвзяты в суждениях.

- Разделяйте факты и мнения. Учитывайте, что порой мнение расходится с поведением.Если пользователь выполнял три простых действия полчаса, но назвал тестирование простым — смотрите на факты. Объективно он потратил много времени. Но помните, что субъективная оценка сложности тоже важна.

- Отделяйте главное от побочного. Главное — это то, что работает на цель исследования и помогает проверить гипотезы.Оставляйте за скобками исследования остальную информацию, например, пожелания пользователя по сервису — к ним вы вернётесь позже. Но если пользователь говорит, что откажется от сервиса, если не вы не сделаете фичу — это признак, что проблема критичная.

- Отделяйте частное от общего. Учитывайте, что не все проблемы пользователей — типичные.Когда один человек жалуется громко и настойчиво, а десять других не видят проблемы, не стоит фиксировать, что «пользователи недовольны».

- Ищите логические связи. Задумывайтесь о закономерностях, причинах и следствиях.Если 30% пользователей не делают выгрузку ключевого отчёта из сервиса, уточните, кто эти пользователи? Возможно, их объединяет какой-то общий признак, который объясняет такое поведение.

- Выводы всегда привязаны к цели и гипотезам, это те самые ответы на вопросы исследования, которые мы искали. Погружаясь в результаты исследования, мы начинаем видеть не только проблемы, но и возможности их решения. На основании этого видения можно разработать рекомендации — это тоже результат анализа. Важно учитывать, что количественные выводы применимы только для количественных данных, а качественные для качественных данных.
Нельзя сделать вывод, что треть ваших пользователей отказываются от продления из-за сложного интерфейса, проведя 12 интервью.

- В рамках одного исследования не всегда получается найти ответы на все поставленные вопросы. Зафиксируйте это в итогах, уточнив, какие области остались неизученными, и как их можно исследовать в будущем.

Если неправильно собрать и истолковать информацию, весь проект может провалиться. Упростите свою работу: научитесь проводить интервью и анализировать метрики на курсе Яндекс Практикума по бизнес-аналитике.

Можно собрать около 20 интервью, требований клиентов, презентации решения и расчетов финансовой выгоды. А ещё можно научиться работать с данными в SQL.

Вас ждут тренажёр с реальными рабочими задачами, вебинары с бизнес-аналитиками и проекты для практики. Опытные наставники не дадут вам запутаться, а кураторы — бросить учёбу на половине.

Записывайтесь на курс, чтобы понимать заказчиков и аудиторию лучше.

Как делегировать и распределять задачи команде эффективно и экологично

Делегирование – не всегда простой и понятный процесс, но чем раньше вы начнёте это делать, тем быстрее вы станете в этом разбираться и распределять задачи эффективно. Примите тот факт, что это никогда не будет проходить идеально, но полученный опыт будет помогать вам совершенствоваться с каждым днем.

Научитесь передавать обязательства
Главной проблемой, с которой сталкивается большинство новоиспеченных начальников и лидеров, является неспособность передавать свои рабочие обязанности. Иногда они настолько хотят выполнить всю работу сами, что игнорируют помощь других людей. А иногда думают, что никто другой просто не обладает навыками и умениями, чтобы справиться с определенной задачей. Делайте крохотные шаги с мыслью о том, что однажды вам придется делегировать всю свою работу, если вы хотите добиться больших высот.

Разработайте систему приоритетов
Начните разрабатывать систему приоритетов для поручений, как часть процесса «отступления от дел». Конечно, эта система будет зависеть от вашей квалификации, сферы деятельности и видов задач, с которыми вы обычно имеете дело, но она должна состоять как минимум из четырех категорий, которые будут зависеть от усилий и мастерства, требуемых для выполнения работы. В самой приоритетной категории должны находиться задачи, которые вы будете выполнять сами, а в категории с самым низким приоритетом – те, которые будут выполняться другими людьми.

Используйте сильные стороны своих работников
В процессе делегирования отдавайте задания тому, кто обладает лучшими знаниями и навыками для выполнения конкретной работы. Это выглядит очевидным советом, но многие лидеры зачастую поручают задачи тому, кто меньше всего занят или просто первым попадается под руку.

Всегда прилагайте инструкции
Обговаривайте детали и подробно описывайте суть работы, это поможет избежать большинства коммуникативных проблем и позволит вашим подчиненным точно и в срок выполнять поставленные задачи. Вы, как и ваши сотрудники, со временем оцените по достоинству такой превентивный подход.

Не бойтесь обучать людей новым навыкам. Первые делегированные задания отнимут у вас больше времени, чем сэкономят (ведь вам необходимо обучить выбранного сотрудника), рассматривайте это как инвестицию. Передавайте свои знания и умения и откроете для себя возможность поручать все схожие задания одному и тому же работнику.

Доверяйте, но проверяйте Как только вы делегировали задачу, доверяйте своему подчиненному и дайте ему выполнять её на его же условиях. Это позволит ему справиться с работой таким способом, который он посчитает лучшим. Тем не менее, не бойтесь иногда включаться в процесс и проверять, что выполнение задачи идет по намеченному ранее пути.

Используйте обратную связь, чтобы развивать делегирование
Отзывы являются самой важной частью процесса делегирования и работают в обе стороны. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной задачей – дайте им знать, выразите публичную благодарность и похвалите как следует. Если же они потерпели неудачу, то не бойтесь их конструктивно критиковать.

Советы самому себе при работе на консультировании и проектах

1. Берите за работу столько, сколько работа стоит и не беритесь за низкооплачиваемую работу или "со скидками"

На себе проверено не один десяток раз, что силы лучше потратить на поиск "профитабл" проекта, чем взять три дешевых.

Если вы возьмёте проект, который принесет вам 30% от желаемого, вы мало того что расстроитесь, вы с высокой вероятностью пропустите хорошо оплачиваемый, потому что растратите все силы и энергию.

А ещё, с высокой вероятность, "дешевый" заказчик вынесет вам мозг.
Формула "чем меньше плачу - тем больше хочу" работает в 99 случаях из 100.

2. Не называйте цену первыми

За этот публичный совет бизнесмены захотят меня пнуть, но это супер подход.

По опыту могу сказать, что для того, чтобы закрыть позицию или проект, который важен для собственника или компании, вилку бюджета для вакансии многие готовы закладывать большую.

"Пока я нанимала, я никогда не называла цену первой и помню 4 случая, когда внутри мы обсуждали готовность пойти на зп в 2-3 раза выше, чем ту, что называл соискатель. Не на 10000 рублей, а в 3 раза. То есть, человек говорит “70", мы берем, но готовы были платить 200. "

И ещё, платить сотруднику 200, который сам себя оценивает в 70 - оказывать медвежью услугу и себе и ему.

3. Если вы работаете проектно - четко оговаривайте количество правок или дополнительных звонков

Вас не сочтут непрофессионалом, если вы подробно опишите то, что для вас важно, по пунктам и без скромности. Подробно описывая условия работы - вы только повышаете свой профессионализм в глазах работодателя. Такая высокая организованность скорее будет вам на пользу. А вы не будете делать в 6 раз больше работы, чем планировали.

Эффективные тактики для удаленной команды продактов

1. Настройте командные ритуалы. Важно организовать повторяющиеся командные встречи для проверки, чтобы все согласовывались с основными направлениями и тем, что нужно делать дальше. Многие команды являются гибкими и регулярно проводят планирование спринтов, обработку невыполненных работ и ретроспективы проектов, а также раз в две недели встречи 1:1, собрания отделов и ежеквартальное полное руководство компанией. Лучше всего проводить эти встречи в приложениях для видеоконференций, таких как Zoom или Google Hangouts, чтобы помочь товарищам по команде наладить личные отношения.

2. Сделайте приоритетным значимую работу. Когда люди работают из дома в разных местах и часовых поясах, легко понять, что вам нужно немедленно отвечать на запросы, чтобы показать, что вы продолжаете активно участвовать . Как менеджер вы можете задать тон тому, как ваша команда справляется с этим чувством «всегда на связи»: определитесь с разумным ожиданием времени отклика и согласитесь с тем, что у каждого есть время, чтобы выкроить время для значимой работы, требующей непрерывного внимания.

3. Документируйте все важные решения. Создайте виртуальную «комнату пульса» (документ, виртуальную доску, канал Slack или что-то еще) для каждого проекта, над которым вы работаете. Таким образом, даже если кто-то не может присутствовать на собрании команды или в центре с остальными товарищами по команде, он может понять текущий статус проекта и не чувствовать, что он упустил или не принадлежит к команде.

4. Помогите людям найти наставников. Один из наиболее важных аспектов построения сильной удаленной команды - помочь людям расти и учиться у своих коллег. Включите ритуалы, которые помогут каждому расти индивидуально и в группе: обсудите цели каждого человека при оценке их эффективности и установите метрику для измерения прогресса, проведите семинар по предоставлению обратной связи, дайте сотрудникам канал для разговора о кулере с водой или создайте еженедельный обед и учится.

5. Используйте разные стили общения. В каждом манифесте общения должны быть ответы на следующие вопросы: как вы работаете с командами или отдельными людьми? как вам нравится общаться или встречаться? как вы любите оставлять или получать отзывы? как вы общаетесь?
как вы соотносите ценности нашей компании со своей личностью? мне нравится, когда мои товарищи по команде… не люблю, когда товарищи по команде… Добавьте все манифесты в вашу вики для удобного доступа (чтобы помочь новым удаленным членам команды быстрее подключиться к работе!)

Как в YouTravel.me достигли ДРР CPA-сети в 2 раза ниже, чем контекстной рекламы

Оценка эффективности CPA-сети. Измеряем ROMI: учитываем маркетинговые расходы, оплату SaaS-решения и зарплату CPA-менеджера. ROMI раскрывать не буду, скажу только, что на первом этапе у нас была цель выйти на самоокупаемость — достигли ее за полтора месяца.
За год доля CPA-сети в общей выручке выросла в четыре раза, объем выручки в канале вырос в шесть раз. ДРР CPA-сети в два раза ниже, чем у контекстной рекламы. Если среди наших партнеров есть веб-мастера, занимающиеся контекстом, — отдаем им часть целевых запросов, чтобы не переплачивать.

Советы, как улучшить ДРР:
1. СРА-модель не подойдет компаниям с небольшим оборотом и неизвестным брендом: будет сложно заинтересовать веб-мастеров.
2. Чтобы зарабатывать на CPA, нужна четко выстроенная воронка продаж. Если компания не умеет работать с входящим трафиком, эта модель окажется убыточной.
3. Обязательно нужно отслеживать фрод: уровень выявленного фрода у нас доходил до 20%.
Приведу пример типичного фрода: пользователь приходит из контекстной рекламы и буквально через несколько секунд он же приходит по ссылке веб-мастера. Это значит, что он увидел уведомление вроде «Перейди по ссылке и получи выгодное предложение!» Он кликает на баннер, не получает никакого предложения, но клик записывается как последний платный источник.
На первых этапах можно анализировать аномальное поведение пользователей с помощью Google Analytics, при росте трафика стоит подключить антифродовые программы.
4. Нужно также следить за тем, чтобы веб-мастера не приводили брендовый трафик. Иначе вы будете платить за привлечение клиентов, которые и так искали именно вас и ваш продукт.
5. Даже если платите за завершенное действие, обязательно анализируйте качество трафика. Да, за нецелевой трафик вы не заплатите комиссию, но рискуете испортить репутацию сайта для поисковых сетей и look-a-like моделей в таргете и контексте.

Заметили, как часто мы происходят коллаборации и кросс-промо? Всё потому, что это эффективный инструмент для привлечения клиентов, хотя использовать его решаются не все.

Партнёрства можно заключить с брендами, экспертами и медиа и пробовать разные механики: от выпуска совместного продукта до реферральных программ. Какая подойдёт вам? Читайте в статье с кейсами brand-a-porter, MirCli, YouTravel.me, Mario Berlucci, eLama, YouDo.

Проблемы перформанс-ревью

1. Разное отношение к бонусам. Здесь есть два подхода. Один подход (он особенно популярен на Западе) опирается на почти гарантированный годовой бонус: в процентах к годовому он у тебя составляет столько-то, и если всё нормально, он выплачивается в полном объёме. Если есть какие-то вопросы или были установлены какие-то KPI, то, как говорится, возможны варианты… В общем, при таком подходе бонус, как правило, выплачивается либо полностью, либо почти полностью – то есть изменение бонуса однозначно является “наказанием”. Но чем сильнее пытаться играть им, тем хуже, потому что сотрудник ожидает, что эта часть дохода ему гарантирована.

Есть другой подход: если в целом сотрудник соответствует ожиданиям компании, то он получает такой-то годовой бонус. Но он может превышать эти ожидания или наоборот чуть-чуть не дотягивать до них. Поэтому используется фреймворк, который даёт возможность получить как очень хорошую оценку, так и похуже. Но бонусом надо управлять: ленивый менеджер будет просто раздавать максимальный бонус, и тем самым система не только не будет улучшать эффективность, а наоборот, будет работать на усиление протухания.

2. Попытка найти простой “алгоритм оценки”. Большинство программистов по природе своей аналитики и пытаются выстроить чёткую схему получения максимальной оценки. Более того, менеджеры перенимают этот подход и начинают придумывать свои истории о том, как и почему они дали ту или иную оценку, тем самым снимая с себя ответственность (это не я! – это машина тебе посчитала).

Каждый раз, когда мы делаем ревью зарплат, какой-нибудь менеджер обязательно говорит: «Этот сотрудник находится не на медиане. Несправедливо – надо его подтянуть на медиану!». Но если следовать такому подходу, то в результате у сотрудников зарплата может вырасти непропорционально успехам. На самом деле в этой медиане изначально уже заложена очень большая ошибка. Поэтому медиана – это очень приблизительный ориентир, к нему не нужно ничего специально “подтягивать”! А в действительности нужно анализировать очень много факторов в комплексе. В первую очередь, – успехи человека и как повышалась зарплата этому человеку в течение нескольких лет, если он работает в компании достаточно давно.

3. Инфляция оценок и инфляцию уровней. Если было какое-то количество проектов и они все реализованы в срок или с небольшой задержкой (до 25% – но единого правила нет), то это – превышение ожидания. В любом случае, как только речь заходит о сроках, это значит, что в процедуру ревью должен попасть какой-то документ, содержащий информацию о том, какие сроки были установлены и когда в итоге всё было выполнено. Это само по себе очень здорово – приучает к ответственности за дедлайны. Борьба с инфляцией уровней сложнее. Верхние уровни обычно сформулированы не очень конкретно. Получается, менеджеры видят, что люди растут, развиваются. Вот они уже достойны уровня эксперта – значит, нужно их продвигать. Здесь очень важно сравнивать одних экспертов с другими и постоянно совершенствовать описания или хотя бы рассказывать друг другу, что предполагает тот или иной уровень.

Хотите обсудить другие решения этих проблем? В кризис сотрудникам особенно важна обратная связь. Однако важно быть готовым не только к правильному проведению оценки, но и к вопросам, которые могут задать сотрудники или члены команды на таких встречах.

Несколько причин, почему не нужно релоцироваться Продактам

1. Миф - зарплаты вне РФ больше
Сколько таких ошибок я видел. Люди бегут в погоне за деньгами, но совсем забывают, что их ожидают совсем другие налоги, другая стоимость жизни. Возьмём например Германию, которая выдаёт 90% Blue card (разрешение на работу для ИТшников) от всей Европы. Получили вы например оффер на очень высокую зп 100.000 Евро гросс, Senior Product. Если вы не женаты/замужем, то это -42% на налоги. Остаётся 58к. 58к/12 = 4.800. Аренда квартиры вам обойдётся в ~1.500 Евро. Остаётся 3,3к евро на которые в Европе можно жить. Но жить не так как в центральных городах России, вы вряд ли купите себе машину или начнёте откладывать на ипотеку. Вы будете тратить все эти деньги в ноль.

2. Миф - низкая конкуренция
Большая интенсивность оттока кадров из РФ создаёт ощущение, что ёмкость рынка найма, в частности в Европе, очень большая. Это заблуждение. Европа находится в экономической рецессии, у большинства компаний остановлен найм, многие из них провели масштабные сокращения. На одно место вы конкурируете с сотнями, если не с тысячами кандидитов в том числе из Индии, ЮАР, СНГ и Европы. Конверсия ооооочеень низкая и боли будет много.

3. Правда - вакантные места
По понятным причинам много мужчин уехало из РФ, это факт. Очень многих уволили и рабочие места освободились, это факт. В любом кризисе есть возможности, в том числе для начинающих продактов, для тех, кому было тяжело было конкурировать раньше. Рынок стал проще, менее конкурентным и условный шанс стать CPO вырос в разы.

Всегда можно найти много плюсов и минусом, За и Против релокации. У каждого своя мотивация, свои причины, но всегда нужно смотреть на ситуацию сверху и искать shortcuts(быстрые пути достижения целей).

Мой товарищ Александр Лепёшкин как раз переехал в Берлин в 2021 году и много рассказывает о жизни там в своём инстаграмм. Ещё с 2021 года он начал помогать продактам и проджектам с релокацией в Европу, помогал проходить собеседования. По итогам накопленного опыта он записал программу Career PUMP. Программа отлично подойдет и тем, кто все же решился на поиск вне РФ и тем, кто хочет перескочить в другую компанию со значительным ростом.

За что отвечают продакт-менеджер и проджект

Странно, но по-прежнему натыкаюсь на этот вопрос.

Менеджер продукта определяет общую стратегию развития продукта, проводит исследование целевой аудитории, анализирует полученные данные, проверяет все возможные гипотезы в тесном сотрудничестве со всеми родственниками (специалистами) и в конечном итоге определяет, что нужно сделать. Менеджер продукта ежедневно взаимодействует с командами, в которых есть компетенции для быстрого и творческого решения поставленных задач.
Он принимает непосредственное участие в каждом проекте, связанным с реализацией продукта, ведь он ответственен за него на протяжении всего жизненного цикла.

Зона его ответственности:

• формирование идеи продукта;
• создание стратегии развития продукта;
• видение продукта командой;
• разработка стратегии выхода на рынок;
• определение очередности релизов;
• конечные прибыль и убытки.

За что отвечает проджект-менеджер

Чтобы ответить на вопрос, как сделать, менеджер проекта определяет оптимальные инструменты и методологии, задействует доступные ресурсы, оценивает и сокращает риски.

Зона его ответственности:

• соблюдение бюджета;
• рациональное потребление ресурсов;
• скорость разработки;
• организация работы команд(ы);
• поставка продукта;
• разрешение проблем;
• обновление статуса проекта.
Менеджер проектов тесно взаимодействует с текущей командой и сфокусирован на воплощение запланированного в жизнь. Перед ним стоят четкие задачи, объем ресурсов, бюджет и период, за который нужно все сделать. И если продакт после выполнения очередного проекта остается в рамках текущего продукта, то проджект может перейти к выполнению задач совершенного другого.

14 тем для Минимально Жизнеспособного Продукта

1. Интервью с клиентом – это может стать для вас источником вдохновения. Вы узнаете много нового и сможете на полученном опыте построить свой проект.

2. Лендинги – создание странички с товаром услуг. За короткий срок можно запустить свой landing page и заняться продажами.

3. Рекламные компании (РК) – можно проводить тесты и отслеживать демографические данные и выбирать ту целевую аудиторию, которая больше подходит. В итоге удастся собрать информацию о переходах и конверсиях.

4. Сбор средств – краудфандинг, такие сайты занимаются сбором пожертвований на развитие проекта. Если есть гениальная идея и хотите её реализовать, то в этом случае  вам поможет краудфандинг.

5. Поясняющее видео. Лучше один раз увидеть, чем несколько раз услышать, а еще лучше посмотреть видеоролик с полезной информацией. С помощью поясняющего видео можно рассказать об услуги и о товаре.

6. MVP по частям – зачем тратить силы и финансы для разработки своего стартапа, когда можно собрать проект, используя различные движки.

7. SAAS и PAAS – как и в предыдущем варианте предлагается использовать сторонние сервисы для запуска MVP. К вашим услугам предоставлены следующие платформы и инструменты для работы - Amazon Web Services, Heroku, например.

8. Блоги – запустить первый стартовый проект можно с помощью блогов. Для этого существует разные CMS-системы wordpress, joomla.

9. MVP вручную. Когда создавать полнофункциональную систему слишком долго, то можно убедить клиентов, что они работают с реальным продуктом при этом не показывать весь функционал, а часть работы делать вручную.

10. MVP-консьерж. Похож на предыдущий вариант, только вы заранее объявляете, что вся работа делается вручную. Это позволяет работать с каждым человеком индивидуально. 

11. Цифровые Прототипы. Используя мокапы(шаблоны), wirefram-ы и прототипы можно продемонстрировать заказчику функции продукта приближенные к реальным.

12. Бумажные прототипы. Основное отличие от электронных – это то, что они выполнены на бумажном носителе. Их цель продемонстрировать концепцию продукта и показать пользовательский опыт. В некоторых случаях бумажный вариант не подойдет, когда требуется рассказать о софте.

13. MVP с одной функцией. Иногда единственно верным решением является создание одной функции, чтобы не отвлекать внимания пользователя от главного назначения продукта.

14. Предзаказ. Делаете описание продукта настолько заманчивым, чтобы клиент захотел бы внести оплату за проект, который находится только на этапе разработки. Этим способом пользуются многие крупные компании, например, это активно распространено в игровой индустрии, когда игроки вносят оплату еще до выхода самой игры.

Фазы технологии АDM для преобразования архитектуры компаний

Предварительная фаза.  Базовая фаза в стандарте, подразумевающая, что прежде чем в компании будет работать  функция архитектура предприятия, эту функцию надо создать. Архитектурная функция - это тоже часть архитектуры организации, другими словами.
Мы не будем заострять своё внимание на предварительной фазе и сразу перейдем к жизненному циклу:

A. Видение архитектуры. Исходя из того куда движется компания, понимание того, где мы находимся и куда мы хотим прийти, какой наша организация должна стать.
B. Бизнес-архитектура. Более структурированный анализ. Как должен быть устроен наш бизнес. Как  должна эволюционировать наша бизнес-модель, и операционной модель.
C. Архитектура информационных систем.
D. Техническая архитектура. Как это реализуется технологически.
E. Возможности и решения. Какие технические решения нам нужны, чтобы реализовать функции в тех приложениях, которые мы у себя заложили, или которые решили развивать.
F. Планирование миграции. Планируем переход из состояния А, в состояние Б. 
G. Управление реализацией. Как некая дорожная карта изменений компании последовательно/параллельно. Важно следить за отклонениями реализации от видения, архитектуры движения, которые мы нарисовали ранее.
H. Управление изменениями архитектуры. Любое событие, которое возникает в реальном мире, может повлиять на наше понимание организации, понимание того, куда эта организация должна двигаться.

В центре находится управление требованиями, которое служит напоминанием того, что мы не рисуем архитектуру в вакууме. Мы находимся в организации, где есть сотрудники, заинтересованные стороны, бизнес-руководители, формирующие потребности в изменениях. То есть мы можем структурировать, направить и даже во многих случаях  предвосхитить. Но что именно, конкретно и как делать - принимают решения, те кто потом это делают и смотрят как это должно работать (в основном руководители, управляющие операционной деятельностью).

С появлением продуктовой модели продуктовый менеджер тоже видит, что клиентам непосредственно нужно. Поэтому мы стараемся фокусироваться не на абстрактных требованиях, а на ценности для клиента, о чём нам говорит новый стандарт.

Проблемы, которые осталось решить для развития продуктов распознавания и синтеза речи

⁃ Одно из самых заметных различий в распознавании речи — это способность разбираться с акцентами и фоновым шумом. Увеличение количества данных для обучения не решит проблему просто так. Существует множество языков с большим количеством диалектов и акцентов. Невозможно собрать достаточно данных для всех случаев. Создание качественной системы распознавания речи только для английского с американским акцентом требует пять тысяч часов транскрибированного аудио.
⁃ Семантические ошибки. Это доля высказываний, в которых мы искажаем смысл. Пример семантической ошибки: если кто-то сказал “let’s meet up Tuesday” (давайте встретимся во вторник), но система распознала высказывание как “let’s meet up today” (давайте встретимся сегодня). У нас также могут быть ошибки в словах без семантических ошибок: если система отбросила слово up и распознала “let’s meet Tuesday”, то семантика высказывания не изменилась.
⁃ Один канал, множество говорящих. Хорошая систем распознавания речи должна быть способна сегментировать аудио на основании того, кто говорит (диаризация). Она также должна понимать аудио от нескольких говорящих (разделение источников). Это должно быть возможно без необходимости присутствия микрофона около каждого говорящего.
⁃ Акценты и фоновый шум — это всего лишь два фактора, в отношении которых должна повышаться надежность распознавателя речи. Вот еще несколько: реверберация от изменения акустической среды, артефакты аппаратного обеспечения, частота выборки, возраст оратора.
⁃ Ошибки контекста. В реальной жизни мы используем много других подсказок, чтобы понять, что говорит собеседник. Несколько примеров контекста, который используеют люди: прошлые разговоры и тема обсуждения, визуальные подсказки, например, выражения лица и движения губ.
⁃ Задержка, время от момента завершения речи до завершения транскрибирования. Низкое время задержки — распространенное требование в системах распознавания речи. Это может сильно повлияет на опыт пользователя, и задержка часто измеряется в десятках миллисекунд. Это может показаться чрезмерным, но помните, что создание транскрипции — это первый шаг в серии вычислений. Например, в голосовом поиске сам поиск совершается после распознавания речи.
⁃ В следующие пять лет будет расширение возможностей в новые области, на новые акценты и на речь с низким соотношением сигнала и шума, внедрение большего количества контекста в процесс распознавания, диаризация и разделение источников и показатель семантических ошибок и инновационные методы оценки распознавателей.

Функции синтеза и распознавания речи необходимы разработчикам голосовых ассистентов, кол-центрам, электронным библиотекам, сервисам мобильных операторов и многим другим. Как выбрать подходящее решение, которое легко можно интегрировать с вашим продуктом?

Гайд по запуску инновационной лаборатории от Авито

Когда я буду запускать свою инновационную лабораторию (кстати, пишите в лс, если нужна с этим помощь), я бы делал, как Авито. Ниже описание кейса http://bit.ly/3BWjAG9:

Перед запуском лаборатории, опираясь на опыт крупных IT-компаний, определили, что для текущих стратегических задач компании нужны:

⁃ выделенная команда, которая будет постоянно работать в лаборатории, развивать и тестировать идеи;
⁃ продукты, дополняющие текущую экосистему
⁃ цели и критерии развития лаборатории.

Цель Experiments Lab:
Создание новых глобальных точек роста для бизнеса. Их ищут на стыке текущего продукта и новых рынков.

Критерии идей, с которыми работать:
1. Близкие к основному продукту:
• То, что соответствует текущей стратегии. Все идеи должны быть связаны с покупкой-продажей товаров и услуг.
• То, что базируется на компетенциях компании и сотрудников.
• То, что можно встроить в существующую экосистему.
• То, что будет ориентировано на внешнего пользователя, а не на внутреннего.

2. С большим потенциалом. При оценке идеи команда должна видеть возможность вырастить её до продукта, который положительно влияет на продуктовые и бизнес-метрики. Также идея должна быть простой в реализации и попадать в потребности пользователей.

Сроки:
На проверку одной гипотезы закладывают 3–6 месяцев.

Результаты работы:
• обосновать гипотезу с помощью экспериментов;
• проверить наличие product-market fit;
• определить лучшую конфигурацию решения;
• передать собранные знаний core-команде для запуска и масштабирования.

Еще больше подробностей — по ссылке http://bit.ly/3BWjAG9

Основные принципы экологичного продакт-менеджмента

Это руководящие принципы экологического менеджмента, которых придерживаются при принятии экологических решений. Для продуктовых решений тоже нужно иметь в виду:

- Принцип «Загрязнитель платит». В течение последних двух десятилетий многие экономисты предлагали, чтобы фирмы, сбрасывающие загрязняющие стоки в окружающую среду, платили за такие сбросы цену, привязанную к объемам причиненного ущерба окружающей среде;

- Принцип «Пользователь платит», который гласит, что все пользователи ресурса должны оплачивать полные долгосрочные предельные затраты на использование ресурса и связанных с ним услуг, включая любые расходы на лечение. Применяется, когда ресурсы используются и потребляются;

- Принцип предосторожности. Его основная цель заключается в обеспечении того, чтобы деятельность, представляющая угрозу для окружающей среды, не оказывала неблагоприятного воздействия на нее, даже если нет убедительных научных доказательств связи этой деятельности с ущербом для окружающей среды;

- Принцип эффективности и результативности. Важно, чтобы эффективность использования ресурсов также могла быть достигнута за счет использования инструментов политики, которые создают стимул для минимизации расточительного использования. Это также относится к различным вопросам экологического руководства путем оптимизации процессов и процедур с целью минимизации экологических издержек;

- Принцип ответственности. Все люди, корпорации и государства несут ответственность за поддержание экологических процессов. Доступ к природным ресурсам несет совокупную ответственность за их использование экологически устойчивым, экономически эффективным и социально справедливым образом;

- Принцип участия. Все обязаны участвовать в коллективной экологической деятельности по принятию решений. 

- Принцип пропорциональности – основан на концепции баланса. Необходимо поддерживать баланс между экономическим развитием, с одной стороны, и охраной окружающей среды, с другой. Нельзя оспаривать, что развитие невозможно без каких-либо неблагоприятных воздействий на экологию. Кроме того, возможные трудности должны быть сбалансированы, а выгоды для большей части населения должны сохраняться.

Важность Scrum для эффективного управления продуктами

Продукт – это то, к чему применимы словосочетания Continuous Exploration, Continuous Deployment, Continuous Improvement. Мы постоянно растим наше “детище”, улучшаем его, делаем более масштабным, популярным и прибыльным, без четких дедлайнов. Наша главная задача в продакт-менеджменте – сделать лучше, дешевле, быстрее, попадать в желания рынка, постоянно получая обратную связь от него.

Scrum позволяет нам не уложиться в конкретные проектные дедлайны и ресурсы, а быстро создать продукт, вывести его на рынок и постоянно улучшать, получая фидбек от тех, для кого мы и создаем продукт. Scrum буквально пропитан всем тем, что нужно нам для эффективного продуктового менеджмента. У нас есть Product Owner, который владеет всем бизнес-контекстом, и цель которого – заработать продукту и компании денег. Есть команда, которую Scrum поощряет растить, развивать, делать кроссфункциональной и мобильной для того, чтобы быстро осуществлять поставку исходя из бизнес-вводных. И есть Scrum Master, который и делает так, чтобы вся продуктовая команда, или несколько продуктовых команд стали “жить по Scrum”, то есть могла создавать качественные продукты максимально быстро, качественно и будучи довольной своей работой благодаря ценностям и принципам Scrum.

Scrum позволяет в условиях рыночной турбулентности быстро адаптироваться, проверять гипотезы, улучшать себя и тех, с кем вы работаете.

Часто мы слишком сильно фокусируемся на бизнесе и продуктовых фреймворках, забывая о процессах. И Scrum позволяет нам синхронизировать бизнес-видение и то, как работают команды.

Большое исследование от Christiaan Verwijs из The Liberators, основанное на 1200 продуктовых командах показало, что наиболее эффективные команды – это те, которые часто выпускают релизы и фокусируются на потребностях своих заинтересованных сторон, а не на том или ином. В свою очередь, это требует высокой степени автономии команды, атмосферы постоянного совершенствования и поддержки со стороны руководства. Организациям, которые хотят сделать свои Scrum-команды более эффективными, рекомендуется инвестировать значительные средства в эти области.

Внедрение и поддержка Scrum при его простоте и лаконичности – сложный и напряженный процесс, который требует усилий и от тех, кто его внедряет, и от команд, и от бизнеса. Но это того стоит. И в это действительно стоит инвестировать.

Еще одна заметка с крутыми мыслями от канала в этом году

1. Ключевые привычки продакта:

– Привычка активного Слушания и насмотренности. Внимательно наблюдайте, читайте и слушайте то, что происходит вокруг вас и продукта, стараясь понять главное – почему именно это говорят другие люди. Раскачав своё Слушание, вы сможете лучше и быстрее понимать то, чего хотят люди/пользователи (иногда даже лучше, чем они сами).

– Привычка устранения продуктовых рисков. Секрет очередной аналитики в том, что устранение внутренних и внешних рисков помогает найти новые идеи для улучшения и обновления ранее внедренных решений (как в фичи, так и в процессы).

2. Три сигнала, что ваш продукт соответствует Product Market Fit:

– Органическое удержание. Самая очевидная и важная метрика. Чем больше ваш продукт приобретает пользователей, тем больше их должно в нём оставаться и продолжать им пользоваться. На начальном этапе рекомендую проверять такое удержание без влияния на него внутренних каналов маркетинга (пуши/мыло/т.п.).

– CAC < LTV. Ещё один сигнал об удачном выборе проблемы/рынка – ваши затраты на привлечение пользователя становятся меньше выручки от каждого клиента. Иными словами, юнит-экономика сходится "на пальцах" и гибко масштабируется уже на самом старте.

– Виралка. Легко расходящаяся в соц. сетях виралка о вашем продукте это хороший сигнал о том, что ваш продукт удачно решает реальную потребность юзеров настолько, что они не стесняются и не боятся (!) публично рассказывать об этом своим друзьям/родным.

3. Продавайте первым 100 пользователям

$0,99 сильно отличается от Free. Взимание платы за продукт меняет ход разговора и помогает вам получить больше релевантной информации о проблеме и вашем продукте как решении этой проблемы.

1-я продажа вашей семье/друзьям. 2-я продажа вашему комьюнити. 3-я продажа незнакомым людям. Именно в этой последовательности.

4. В глазах пользователей существует всего пять типов продуктов:

приносят им деньги, экономят их деньги, сжигают время, экономят их время и делают их лучше. Все остальные модели и образы лишь в голове продакт-менеджера и его команды.

Как продакту прокачивать знания в продуктовом дизайне?

1. Анализировать все попадающиеся вам на глаза интерфейсы. Начиная от повседневных приложение для транспорта и навигации, которыми вы пользуетесь, заканчивая приложениями, которые вы открываете достаточно редко. Было бы неплохо еще думать над тем, почему вы открываете то или иное приложение редко, и что можно сделать, чтобы это происходило чаще. Также стоит рассуждать на тему того, что удобно в конкретном приложении, а что не очень. И что бы вы изменили?

2. Постоянно прокачивать насмотренность. Благодаря этому вы сможете генерировать больше решений, у вас в голове будет больше паттернов. Насмотренность стоит прокачивать ежедневно, причем способов прокачки очень много: вы можете смотреть пинтерест, создавать доски с понравившимися идеями. Тот же дриббл хорош для развития насмотренности. Хотя, стоит отметить, что дриббл — это больше визуальная история, про то, как интерфейс выглядит, а не про, как он работает.

3. Чтобы прокачивать навыки UI, можно начать с копирования интерфейсов. Например, можно взять тот же фейсбук и просто перерисовать несколько экранов. Но не перерисовывать их бездумно, а вникать и анализировать, почему тот или иной элемент расположен на конкретном месте.

4. Если вы понимаете, что копирование наскучило вам, начинайте перерабатывать интерфейсы, думаете о том, как можно улучшить ту или иную фичу, может быть стоит поменять элементы местами, или написать другой текст, или вообще всё перекрасить — и воплощайте это. Всегда старайтесь отвечать на вопрос: почему? Почему кнопка находится здесь, почему такой цвет, почему именно так происходит взаимодействие, почему интерфейс работает так, и т.д. Старайтесь проваливаться со своими «почему» как можно глубже.

5. Постоянная практика. Без этого навыки будут затухать, а тем, кто решил перейти в продукт, это совсем не нужно. Практикуйтесь, пробуйте, создавайте свои интерфейсы. Для тех, кто чувствует себя достаточно уверенно, могу порекомендовать Челлендж 100 дней UI. Начав этот челендж, вы будете ежедневно получать на почту тему дня, для которой нужно нарисовать интерфейс. Например «Отправка письма, или „Корзина с покупками“, или даже „Калькулятор“. Благодаря этому вы сможете прокачаться в UI, а если будете логически размышлять при работе над челленджем, то сможете прокачать и UX.

6. Читать статьи, книги, изучать юзер-кейсы. Здесь может помочь Behance, на котором дизайнеры часто описывают свои решения, и почему пришли к тому или иному выводу. Это поможет прокачивать логическое мышление и выстраивать причинно-следственные связи в ваших интерфейсах. Современные продукты — это набор определенных паттернов, к которым пользователи уже привыкли. Например, мы уже знаем, что при открытии фотографии в соцсети ее можно смахнуть вниз, чтобы закрыть. Или при свайпе влево у нас появятся дополнительные опции или удаление. Мы понимаем, что, тапнув дважды по картинке, ее можно увеличить, и так далее. Таких паттернов становится все больше, и важно понимать, как они работают, и не ломать. Для примера, представьте, что на вашем телефоне вдруг инвертировался скролл, и вместо привычного свайпа снизу вверх теперь скролл работает снизу вверх. Вам как пользователям определенное время придется привыкать к новому паттерну, что вызовет определенное раздражение и негодование.

7. Пройти бесплатное обучение дизайну с нуля с личной поддержкой от наставника от школы “Бесплатный курс по дизайну”. Будет фидбэк (мощный разбор всех ДЗ от куратора), портфолио и экзамен (упакуем по урокам и проверим), а также астер-класс "как заработать на дизайне" и найти клиента.

Тренды, которые повлияют на продакт-менеджмент в 2023 году

Первую часть писал тут

Рост популярности RevOps
Внутренняя фрагментация процесса продаж долгое время вызывала препятствия на пути покупателя. Revenue Operations (RevOps) — один из способов его объединить. Эта бизнес-модель побуждает всех стремиться к одной цели — получению дохода. А поскольку доход тесно связан с покупками клиентов, команды мотивированы объединить усилия, чтобы создавать для них лучший опыт. Для этого потребуется внедрить процессы и тактики, ориентированные на обмен данными, согласованные процедуры и четкую коммуникацию. Если модель RevOps будет успешно реализована, то удовлетворенность внутренних клиентов может вырасти на 10-20%.

Тщательный подбор контента
Сейчас компании располагают большим объемом данных о потенциальных клиентах. Анализируя их предыдущие действия и информацию из отдела маркетинга, команды по продажам могут узнавать, какой контент видели потенциальные клиенты. Затем на основе исторических данных они могут принимать обоснованные решения, чтобы сделать последующий контент наиболее ценным.
Это позволяет не только предоставлять клиентам актуальную информацию, но и показать, что к ним прислушиваются и понимают их проблему. Это, в свою очередь, помогает формировать доверие.

Персонализация через маркетинг ключевых клиентов
Качество важнее количества: можно показать рекламу сотне человек, но это не принесет продаж, если аудитория вам не подходит. «Беспорядочный» маркетинг, нацеленный на просмотры и клики, а не вовлечение и интерес, уже вышел из моды. Современные клиенты завалены рекламой и не обращают внимания на то, что их не интересует. На этой концепции базируется маркетинг ключевых клиентов (account-based marketing). Он предполагает изучение конкретного покупателя и выстраивания с ним коммуникации исходя из его потребностей.

Стремление к самообслуживанию, дезинтеграция
Все больше потребителей, особенно среди молодого поколения, предпочитают самостоятельно проходить путь покупателя, не взаимодействуя с командами по продажам и маркетингу. Свыше 80% клиентов сообщают, что хотят видеть больше вариантов самообслуживания. Это сложная проблема для компаний, которые десятилетиями продвигали продукты с помощью людских ресурсов. Теперь им нужно сосредоточиться на опыте продукта и предоставить покупателям возможность взаимодействовать с ним. После этого они с большей вероятностью будут обращаться к специалистам по продажам, поскольку смогут задавать вопросы исходя из полученного опыта.

Фокус на реальную ценность для клиента (наконец-то)
Начинается переосмысление продуктов с точки зрения клиента, мышления команд, чтобы создавать реальную ценность для клиентов. Продуктовые команды начинают и продолжают переходить от функций к понятию ценностного предложения и клиентского опыта. Отчасти это связано с тем, что компании с одной стороны уже внедрили Agile (снизили time-2-market), но при этом не дошли до ценности для клиента. С этим в том числе сейчас помогаю на консалтинг командам.

Спасибо, что читаете мой канал и предоставляете мне возможность заниматься любимым делом!
Если нужна помощь по развитию продуктов - пишите @SKoloskov.

В любом деле важно окружение

Если создаёте бизнес или продукт — лучше делать это вместе с теми, кто может поддержать и помочь. Советом, идеей, инструментами, временем. Собрал 4 канала, которые помогают мне в насмотренности и развитии:

Герман Гаврилов — СЕО Roistat: «Одна из обязанностей любого руководителя заключается в том, чтобы в рамках своей зоны ответственности были созданы активы для обучения: регламенты, правила, скрипты. Ведь если этого не сделать, то он будет постоянно заниматься разруливанием проблем, проведением бесконечных совещаний, которыми он будет постоянно оправдывать нехватку времени на развитие.»

Кутергин в огне — сооснователь YouDo Денис Кутергин: «Мне кажется, невозможно делать бизнес независимо от страны и не быть оптимистом. Иначе — это тоннель в никуда. Есть у меня личный принцип — оставаться оптимистом, но быть готовым к наихудшему сценарию. У Колинза есть хорошая книга «Великие по собственному выбору». Среди трёх самых важных принципов, свойственных компаниям-победителям, он выделил «продуктивную паранойю». Даже в лучшие годы такие компании готовились к кризисам и катастрофам.

Гуринович делится! — Эдуард Гуринович, сооснователь CarPrice: «Как увеличить прибыль бизнеса: три варианта. 1) Попробуйте сесть с командой и подумать над всеми вариантами апсейла. Выписываете список всех идей и за месяц тестируете. Начинаете с самого маржинального.
2) Повысьте цену на 20% для части клиентов (в одном магазине , для одного региона в мобильном приложении, на одну услугу из списка).
3) Cократите избыточные расходы. Посмотрите все расходы и их структуру, выделите группу сомнительных или избыточных по вашему мнению постоянных расходов и сокращайте их за месяц нещадно.

Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор:»Если вы хотите иметь растущий бизнес - начните встречаться с клиентами. Ежедневно. С текущими и потенциальными. Следите за изменениями и запросами. Общайтесь. И максимально упрощайте, даже бизнес-формул». В своем канале он рассказывает о людях из мира бизнеса и инвестиций, с которыми знакомится сам и помогает другим.

Нужна помощь в развитию процессов и продуктов - пишите автору канала Сергею Колоскову.