Что должно быть в кейсах продакт-менеджера?
1. Полный контроль за рождением, выводом и существованием продукта на рынке. Для этого менеджеру необходимо разделять цикл на этапы и понимать каждый из них, знать о том, какие инструменты воздействия на целевую аудиторию использовать в той или иной ситуации. Задача продакт-менеджера — обеспечить товару/услуге долгую и счастливую жизнь, а также мягкий «выход на пенсию».
2. Стратегия развития в мельчайших деталях. Для этого менеджеру необходимо знать портрет ЦА, ее чаяния и потребности, а также развернуто отвечать на вопрос, как продукт удовлетворит потребности потребителей. Для этого надо провести всесторонние качественные и количественные исследования, наиболее популярным инструментом для этого является создание фокус-групп. Но и другие источники информации игнорировать не следует. Так как рынок переполнен предложениями, приходится находить все новые пути воздействия на конечного пользователя (не только сайты, лендинги, соц.сети, но и мессенджеры, и Youtube).
3. Монетизация товара и услуги. Любая идея должна приносить доход, иначе она переходит в разряд хобби и к бизнесу отношения не имеет. Поэтому product manager должен принимать самостоятельные решения по выводу продукта, способах его монетизации и увеличения прибыли/снижения расходов.
4. Построение Roadmap product. Roadmap представляет собой процесс развития со всеми делегированиями полномочий отдельным специалистам, способы анализа этой деятельности и оценочную механику. Product manager должен уметь делать и это — тактически подходить к решению стратегических вопросов.
5. Расписанная структура задач и подзадач с прописанные исполнителями
6. Сбор информации от конечных пользователей. CX или UX (customer experience или user experience) являются универсальными инструментами, которые могут помочь продакт-менеджеру скорректировать развитие продукта для его вывода на широкий рынок.
Проведение фокус-групп, опросов, анкетирований, бета-тестов и прочих мероприятий по получению блока данных от пользователя. Тест с помощью демо-решений, закрытых опросов и испытаний, а также другие «опыты над пользователями» — один из главных инструментов продакт-менеджера для мониторинга usability продукта. Именно этим и занимается продакт менеджер в Agile-подходе к решению вопросов тестирования продукта.
Хотите больше лайфхаков и тонкостей прохождения отбора на продакт-менеджера?
Приходите на открытый урок с моим участием 24 ноября в 19.00 по МСК, где мы разберем структуру идеального резюме продакта, как проходит собеседование, какие вопросы задают HR. Проведение собеседование онлайн на 30-40 мин. Участник выберется один из зарегистрировавшихся на открытый урок.
Регистрация по ссылке - https://otus.pw/l4yxC/
1. Полный контроль за рождением, выводом и существованием продукта на рынке. Для этого менеджеру необходимо разделять цикл на этапы и понимать каждый из них, знать о том, какие инструменты воздействия на целевую аудиторию использовать в той или иной ситуации. Задача продакт-менеджера — обеспечить товару/услуге долгую и счастливую жизнь, а также мягкий «выход на пенсию».
2. Стратегия развития в мельчайших деталях. Для этого менеджеру необходимо знать портрет ЦА, ее чаяния и потребности, а также развернуто отвечать на вопрос, как продукт удовлетворит потребности потребителей. Для этого надо провести всесторонние качественные и количественные исследования, наиболее популярным инструментом для этого является создание фокус-групп. Но и другие источники информации игнорировать не следует. Так как рынок переполнен предложениями, приходится находить все новые пути воздействия на конечного пользователя (не только сайты, лендинги, соц.сети, но и мессенджеры, и Youtube).
3. Монетизация товара и услуги. Любая идея должна приносить доход, иначе она переходит в разряд хобби и к бизнесу отношения не имеет. Поэтому product manager должен принимать самостоятельные решения по выводу продукта, способах его монетизации и увеличения прибыли/снижения расходов.
4. Построение Roadmap product. Roadmap представляет собой процесс развития со всеми делегированиями полномочий отдельным специалистам, способы анализа этой деятельности и оценочную механику. Product manager должен уметь делать и это — тактически подходить к решению стратегических вопросов.
5. Расписанная структура задач и подзадач с прописанные исполнителями
6. Сбор информации от конечных пользователей. CX или UX (customer experience или user experience) являются универсальными инструментами, которые могут помочь продакт-менеджеру скорректировать развитие продукта для его вывода на широкий рынок.
Проведение фокус-групп, опросов, анкетирований, бета-тестов и прочих мероприятий по получению блока данных от пользователя. Тест с помощью демо-решений, закрытых опросов и испытаний, а также другие «опыты над пользователями» — один из главных инструментов продакт-менеджера для мониторинга usability продукта. Именно этим и занимается продакт менеджер в Agile-подходе к решению вопросов тестирования продукта.
Хотите больше лайфхаков и тонкостей прохождения отбора на продакт-менеджера?
Приходите на открытый урок с моим участием 24 ноября в 19.00 по МСК, где мы разберем структуру идеального резюме продакта, как проходит собеседование, какие вопросы задают HR. Проведение собеседование онлайн на 30-40 мин. Участник выберется один из зарегистрировавшихся на открытый урок.
Регистрация по ссылке - https://otus.pw/l4yxC/
👍1
О пяти уровнях продукта
В 2003 году Котлер и Келлер представили модель пяти уровней продукта в учебнике под названием «Marketing Management». Эта модель выделяет пять способов, при помощи которых можно придать ценности практически любому продукту. Чем выше уровень, тем больше ценен продукт в глазах потребителей — это позволит превзойти их ожидания и получить серьезное конкурентное преимущество.
Используйте эту модель как для новых, так и для существующих продуктов. Вы также можете изменить маркетинговое сообщение для своих клиентов, исходя из информации, которую получите в процессе размышлений.
Основное преимущество
Это преимущества, которые клиенты получают от вашего продукта на самом базовом уровне.
Например, когда вы покупаете дождевик, то основным преимуществом будет то, что вы останетесь сухим во время дождя. Когда покупаете машину, то таковым будет перемещение с места на место за короткий срок.
Базовый продукт
На втором уровне вы включаете основное преимущество в реальный продукт и определяете базовые функции, которые он должен иметь. Если продолжить рассмотрение вышеупомянутых примеров, дождевик должен быть водонепроницаемым и иметь капюшон, чтобы голова оставалась сухой. Машина же должна иметь двери, двигатель, колеса и твердый каркас, чтобы вы могли ею управлять.
Ожидаемый продукт
Набор свойств или функций, наличие которых ожидает потребитель при покупке продукта. Это дополнение к функциям базового продукта, которые вы определили на втором уровне. Например, дождевик может быть создан из материала, через который проникает воздух. Таким образом человек не потеет и имеет презентабельный вид.
Дополненный продукт
На этом уровне вы предвосхищаете ожидания клиентов. Именно здесь можно получить конкурентное преимущество. Производитель дождевиков может использовать легкие материалы, а также карманы, в которые не попадет влага. Производитель автомобиля может создать боковые подушки безопасности, колеса высокого качества или саморазмораживание ветрового стекла.
Продукт с потенциалом
На этом этапе следует подумать над возможными трансформациями продукта, которые произойдут в будущем и другими функциями и особенностями, повышающими его ценность. В нашем примере с дождевиком производитель может предложить кейс для его хранения или новый дизайн, который позволит получить большой обзор при надевании капюшона.
В 2003 году Котлер и Келлер представили модель пяти уровней продукта в учебнике под названием «Marketing Management». Эта модель выделяет пять способов, при помощи которых можно придать ценности практически любому продукту. Чем выше уровень, тем больше ценен продукт в глазах потребителей — это позволит превзойти их ожидания и получить серьезное конкурентное преимущество.
Используйте эту модель как для новых, так и для существующих продуктов. Вы также можете изменить маркетинговое сообщение для своих клиентов, исходя из информации, которую получите в процессе размышлений.
Основное преимущество
Это преимущества, которые клиенты получают от вашего продукта на самом базовом уровне.
Например, когда вы покупаете дождевик, то основным преимуществом будет то, что вы останетесь сухим во время дождя. Когда покупаете машину, то таковым будет перемещение с места на место за короткий срок.
Базовый продукт
На втором уровне вы включаете основное преимущество в реальный продукт и определяете базовые функции, которые он должен иметь. Если продолжить рассмотрение вышеупомянутых примеров, дождевик должен быть водонепроницаемым и иметь капюшон, чтобы голова оставалась сухой. Машина же должна иметь двери, двигатель, колеса и твердый каркас, чтобы вы могли ею управлять.
Ожидаемый продукт
Набор свойств или функций, наличие которых ожидает потребитель при покупке продукта. Это дополнение к функциям базового продукта, которые вы определили на втором уровне. Например, дождевик может быть создан из материала, через который проникает воздух. Таким образом человек не потеет и имеет презентабельный вид.
Дополненный продукт
На этом уровне вы предвосхищаете ожидания клиентов. Именно здесь можно получить конкурентное преимущество. Производитель дождевиков может использовать легкие материалы, а также карманы, в которые не попадет влага. Производитель автомобиля может создать боковые подушки безопасности, колеса высокого качества или саморазмораживание ветрового стекла.
Продукт с потенциалом
На этом этапе следует подумать над возможными трансформациями продукта, которые произойдут в будущем и другими функциями и особенностями, повышающими его ценность. В нашем примере с дождевиком производитель может предложить кейс для его хранения или новый дизайн, который позволит получить большой обзор при надевании капюшона.
Какие ошибки критического мышления мешают в работе продакта
Ошибка подтверждения, когда мы находим информацию, соответствующую личным убеждениям, после чего пропускаем или с недоверием относимся к противоположным данным. Например, человек, уверенный в том, что сменить сферу деятельности после 40 лет не получится, с большой вероятностью будет находить доказательства этому, проходя мимо обратных аргументов либо считая их ложными.
Ошибка атрибуции — оценка поведения людей исходя из их личных качеств, но не со стороны обстоятельств. Одновременно с этим, анализируя собственные поступки, мы делаем упор на саму ситуацию, опуская свой характер. И когда коллега опоздает на планерку, внутри мы осудим его за отсутствие дисциплины, хотя все свои задержки всегда списываем на неполадки с техникой, срочные дела или необходимость завершить последнюю задачу.
Эффект ореола отвечает за моменты, когда первое впечатление о человеке перемещается на те качества, которые мы в нем еще не открыли. Например, если в магазине выбрать менеджера в костюме и очках и обойти стороной его коллегу с дредами, думая о некомпетентности последнего. Но в действительности это могут быть оба прекрасных специалиста.
Систематическая ошибка выжившего — опора на положительные результаты без рассмотрения других случаев. Мы не так часто обращаемся к статистике или учитываем возможность повтора отдельного успеха. Если соседка имеет стабильный доход с аккаунта со смешными видео своей собаки, то скорее всего мы отнесемся к этому не как к удаче, а как к возможному варианту заработка.
«После» не значит «вследствие» — еще один вид иллюзии, в которой мы превращаем два последовательных события в причину и следствие. Однако, например, если дочь маминой подруги занималась на курсах по английскому языку, после чего переехала в Америку, то это не означает, что все это произошло только из-за учебы.
Критическое мышление - важное качество, которое помогает расти продакту. Чтобы прокачать его - приходите на курсы от Яндекс.Практикум.
К Чёрной пятнице Яндекс Практикум подготовил акцию, где можно получить скидку от Яндекса для менеджеров. Скидка действует только при оплате помесячно или в кредит. Можно освоить не только навыки критического мышления, но и другие, которые усилят резюме и помогут оптимизировать работу команды: управление командой — оптимизировать процессы и развивать своё подразделение, визуальная презентация — делать понятные презентации, чтобы защищать решения, продавать проекты и показывать результаты, навыки аргументации для руководителей — готовиться ко встречам, защищать свою точку зрения и рационально отвечать на критику, юнит-экономика — найти точки роста и рассчитать прибыльность продукта за 16 дней и HR-аналитика — работать с метриками и улучшать HR‑процессы.
Чтобы посмотреть, как устроена учёба в Практикуме, можно пройти бесплатную вводную часть курса.
Приходите учиться!
Ошибка подтверждения, когда мы находим информацию, соответствующую личным убеждениям, после чего пропускаем или с недоверием относимся к противоположным данным. Например, человек, уверенный в том, что сменить сферу деятельности после 40 лет не получится, с большой вероятностью будет находить доказательства этому, проходя мимо обратных аргументов либо считая их ложными.
Ошибка атрибуции — оценка поведения людей исходя из их личных качеств, но не со стороны обстоятельств. Одновременно с этим, анализируя собственные поступки, мы делаем упор на саму ситуацию, опуская свой характер. И когда коллега опоздает на планерку, внутри мы осудим его за отсутствие дисциплины, хотя все свои задержки всегда списываем на неполадки с техникой, срочные дела или необходимость завершить последнюю задачу.
Эффект ореола отвечает за моменты, когда первое впечатление о человеке перемещается на те качества, которые мы в нем еще не открыли. Например, если в магазине выбрать менеджера в костюме и очках и обойти стороной его коллегу с дредами, думая о некомпетентности последнего. Но в действительности это могут быть оба прекрасных специалиста.
Систематическая ошибка выжившего — опора на положительные результаты без рассмотрения других случаев. Мы не так часто обращаемся к статистике или учитываем возможность повтора отдельного успеха. Если соседка имеет стабильный доход с аккаунта со смешными видео своей собаки, то скорее всего мы отнесемся к этому не как к удаче, а как к возможному варианту заработка.
«После» не значит «вследствие» — еще один вид иллюзии, в которой мы превращаем два последовательных события в причину и следствие. Однако, например, если дочь маминой подруги занималась на курсах по английскому языку, после чего переехала в Америку, то это не означает, что все это произошло только из-за учебы.
Критическое мышление - важное качество, которое помогает расти продакту. Чтобы прокачать его - приходите на курсы от Яндекс.Практикум.
К Чёрной пятнице Яндекс Практикум подготовил акцию, где можно получить скидку от Яндекса для менеджеров. Скидка действует только при оплате помесячно или в кредит. Можно освоить не только навыки критического мышления, но и другие, которые усилят резюме и помогут оптимизировать работу команды: управление командой — оптимизировать процессы и развивать своё подразделение, визуальная презентация — делать понятные презентации, чтобы защищать решения, продавать проекты и показывать результаты, навыки аргументации для руководителей — готовиться ко встречам, защищать свою точку зрения и рационально отвечать на критику, юнит-экономика — найти точки роста и рассчитать прибыльность продукта за 16 дней и HR-аналитика — работать с метриками и улучшать HR‑процессы.
Чтобы посмотреть, как устроена учёба в Практикуме, можно пройти бесплатную вводную часть курса.
Приходите учиться!
Начните проходить бесплатную вводную часть любого курса и получите скидку 20% на обучение
К Черной Пятнице Практикум нашел всё, чтобы вы нашли себя. Например, мы нашли, как сделать курсы еще доступнее, и внедрили в них AI-помощник на базе YandexGPT. Он объяснит, что осталось непонятным, и даст вам подсказки. Попробуйте бесплатно, начав проходить…
Метод экспертиментов
В наших национальных традициях управления бросаться руководителю в две крайности: первая — идти напролом, “наломать дров” и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
Первые (я называю их “руководителями-поджигателями”) действуют по принципу “всё или ничего”. Это люди, которые начинают активно внедрять масштабные изменения или проекты, как только им приходит такая идея. Казалось бы, что может быть лучше, чем быстрый переход от идеи/разговоров к действию? Но дьявол, как известно, в деталях.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком” (а вы пробовали поднять 200-килограммовую гирю рывком?) Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”.
Негативные последствия тактики “давайте внедрим всё и сразу”:
Приходится слишком долго ждать достижения результата. За это время руководитель и участники проекта устают морально и физически, и бросают начатое дело на полпути, даже если процесс выполнен уже на 80%.
В ходе работы участники сталкиваются с подводными камнями (просчётами), которые крайне тяжело или невозможно быстро преодолеть, и столкновение с которыми приносит значительные убытки (вначале лучше проплыть на лодке и составить карту рифов, а затем уже отправлять корабль, в крайнем случае — потеряете только лодку).
Пока идёт внедрение, люди ещё не научились работать по-новому, но уже перестали работать по-старому. Поскольку в процесс втянуты все сразу, возникает дезорганизация (когда есть нарушители правил не по своей воле). Производительность труда и качество результата резко падает.
Приняв один раз решение и затратив большие ресурсы на внедрение, руководитель боится потерять свой авторитет (или навлечь гнев со стороны вышестоящего начальства) и вынужден "топить за него", даже видя неэффективность задумки. Разумно полагая, что масштабные просчёты так просто не прощаются, он продолжает вливать ресурсы компании в “мёртвый” проект.
«Не трогай то, что хорошо работает» и обреки свою компанию на медленное умирание
Есть и вторая крайность в работе руководителей (таких я называю “руководителями-улитками”), особенно актуальная для компаний, где сильны правила и регламенты. Так как процессы работают на “хорошо”, то их не трогают, руководствуясь принципом “не трогай то, что хорошо работает”.
С внедрением системы регламентов (при условии, что они исполняются, естественно) компания теряет гибкость и скорость. В условиях постоянно меняющегося рынка думаю понятно, что это сродни смертному приговору.
В наших национальных традициях управления бросаться руководителю в две крайности: первая — идти напролом, “наломать дров” и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.
Первые (я называю их “руководителями-поджигателями”) действуют по принципу “всё или ничего”. Это люди, которые начинают активно внедрять масштабные изменения или проекты, как только им приходит такая идея. Казалось бы, что может быть лучше, чем быстрый переход от идеи/разговоров к действию? Но дьявол, как известно, в деталях.
На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком” (а вы пробовали поднять 200-килограммовую гирю рывком?) Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”.
Негативные последствия тактики “давайте внедрим всё и сразу”:
Приходится слишком долго ждать достижения результата. За это время руководитель и участники проекта устают морально и физически, и бросают начатое дело на полпути, даже если процесс выполнен уже на 80%.
В ходе работы участники сталкиваются с подводными камнями (просчётами), которые крайне тяжело или невозможно быстро преодолеть, и столкновение с которыми приносит значительные убытки (вначале лучше проплыть на лодке и составить карту рифов, а затем уже отправлять корабль, в крайнем случае — потеряете только лодку).
Пока идёт внедрение, люди ещё не научились работать по-новому, но уже перестали работать по-старому. Поскольку в процесс втянуты все сразу, возникает дезорганизация (когда есть нарушители правил не по своей воле). Производительность труда и качество результата резко падает.
Приняв один раз решение и затратив большие ресурсы на внедрение, руководитель боится потерять свой авторитет (или навлечь гнев со стороны вышестоящего начальства) и вынужден "топить за него", даже видя неэффективность задумки. Разумно полагая, что масштабные просчёты так просто не прощаются, он продолжает вливать ресурсы компании в “мёртвый” проект.
«Не трогай то, что хорошо работает» и обреки свою компанию на медленное умирание
Есть и вторая крайность в работе руководителей (таких я называю “руководителями-улитками”), особенно актуальная для компаний, где сильны правила и регламенты. Так как процессы работают на “хорошо”, то их не трогают, руководствуясь принципом “не трогай то, что хорошо работает”.
С внедрением системы регламентов (при условии, что они исполняются, естественно) компания теряет гибкость и скорость. В условиях постоянно меняющегося рынка думаю понятно, что это сродни смертному приговору.
Важные заметки
1. LTV практически никогда не может быть хорошей метрикой для продакт менеджера. Любой, кто пытался на практике рассчитывать LTV, знает, что в большинстве продуктов у LTV задержка наблюдения такая, что никакие продуктовые решения принимать на ее основе невозможно. И никакие техники наивных предсказаний/экстраполяции не помогут. LTV отличный инструмент для анализа экономики продукта (но если вам приходится принимать решение на основе экономического анализа, то это, как правило, решение о закрытии продукта). Также это отличный инструмент для performance маркетинга, чтобы лучше конкурентов понимать, сколько вы можете позволить себе платить CAC за привлечение пользователей. На что тогда смотреть, если LTV бесполезно и даже опасно? Искать хорошие прокси метрики! С низкой задержкой и сильной корреляцией с целевой метрикой. Я считаю, что умение найти прокси метрики – это отличный маркер скилла продакта. Эта задача требует с одной стороны хорошего понимания ценности продукта, но кроме того технической “насмотренности” в аналитике, чтобы видеть какая метрика будет удобной в работе, а какая будет шуметь и запаздывать.
2. Delivery – это очень важная часть работы продакта, ты глубоко погружен в жизнь команды и не считаю эту часть работы “накладными” издержками. Через работу с деливери продакт получает ценную обратную связь не только от рынка, но и от собственной технической команды. Держа руку на пульсе, продакт гораздо лучше понимает на интуитивном уровне, что возможно, а что нет в его продукте. Какие задачи просты, а какие нарушают фундаментальные принципы текущей архитектуры.
3. Роадмап – это как модель атома. В центре ядро, вокруг летают шарики-электроны. Все просто и понятно. Но как только начинаешь изучать атом чуть подробнее сразу выясняется, что электроны вовсе не шарики, а имеют сложную природу и размазаны в пространстве как волна, и взаимодействие между ними и ядром сложнее, чем кажется. Ровно так же устроен роадмап продукта. Смотришь на картинку, все просто и понятно. Во втором квартале будем улучшать онбоардинг и начнем рефакторинг. Но как только мы немного увеличиваем картинку, чтобы разглядеть детали, то выяснится, что на самом деле подготовительные работы к рефакторингу мы ведем уже два квартала в вялотекущем режиме, а онбоардингом, возможно, вообще не будем заниматься, если первый POC провалится. И еще становятся видны мириады маленьких задачек, которые в крупном плане просто не были заметны.
4. Что делать, если для сениора задача легкая, а для джуна сложная? У задачи "в вакууме" есть определенная сложность. Разница в том, что джун, возможно, делает за спринт 7 сторипоинтов, а сениор – 30. У них разная "пропускная способность", но они делают задачи одинаковой сложности. В этом прелесть "универсальной валюты" – сторипоинтов. Тут помогает опыт и понимание технического мира. Разговоры с командой, обсуждение архитектуры и зависимостей. Никто не ожидает, что ПМ сам пойдет писать код, но инициировать обсуждение на верхнем уровне и направить его – очень полезный скил для продакта.
А если нужна помощь по развитию продуктов и команд - приходите к автору канала @SKoloskov
1. LTV практически никогда не может быть хорошей метрикой для продакт менеджера. Любой, кто пытался на практике рассчитывать LTV, знает, что в большинстве продуктов у LTV задержка наблюдения такая, что никакие продуктовые решения принимать на ее основе невозможно. И никакие техники наивных предсказаний/экстраполяции не помогут. LTV отличный инструмент для анализа экономики продукта (но если вам приходится принимать решение на основе экономического анализа, то это, как правило, решение о закрытии продукта). Также это отличный инструмент для performance маркетинга, чтобы лучше конкурентов понимать, сколько вы можете позволить себе платить CAC за привлечение пользователей. На что тогда смотреть, если LTV бесполезно и даже опасно? Искать хорошие прокси метрики! С низкой задержкой и сильной корреляцией с целевой метрикой. Я считаю, что умение найти прокси метрики – это отличный маркер скилла продакта. Эта задача требует с одной стороны хорошего понимания ценности продукта, но кроме того технической “насмотренности” в аналитике, чтобы видеть какая метрика будет удобной в работе, а какая будет шуметь и запаздывать.
2. Delivery – это очень важная часть работы продакта, ты глубоко погружен в жизнь команды и не считаю эту часть работы “накладными” издержками. Через работу с деливери продакт получает ценную обратную связь не только от рынка, но и от собственной технической команды. Держа руку на пульсе, продакт гораздо лучше понимает на интуитивном уровне, что возможно, а что нет в его продукте. Какие задачи просты, а какие нарушают фундаментальные принципы текущей архитектуры.
3. Роадмап – это как модель атома. В центре ядро, вокруг летают шарики-электроны. Все просто и понятно. Но как только начинаешь изучать атом чуть подробнее сразу выясняется, что электроны вовсе не шарики, а имеют сложную природу и размазаны в пространстве как волна, и взаимодействие между ними и ядром сложнее, чем кажется. Ровно так же устроен роадмап продукта. Смотришь на картинку, все просто и понятно. Во втором квартале будем улучшать онбоардинг и начнем рефакторинг. Но как только мы немного увеличиваем картинку, чтобы разглядеть детали, то выяснится, что на самом деле подготовительные работы к рефакторингу мы ведем уже два квартала в вялотекущем режиме, а онбоардингом, возможно, вообще не будем заниматься, если первый POC провалится. И еще становятся видны мириады маленьких задачек, которые в крупном плане просто не были заметны.
4. Что делать, если для сениора задача легкая, а для джуна сложная? У задачи "в вакууме" есть определенная сложность. Разница в том, что джун, возможно, делает за спринт 7 сторипоинтов, а сениор – 30. У них разная "пропускная способность", но они делают задачи одинаковой сложности. В этом прелесть "универсальной валюты" – сторипоинтов. Тут помогает опыт и понимание технического мира. Разговоры с командой, обсуждение архитектуры и зависимостей. Никто не ожидает, что ПМ сам пойдет писать код, но инициировать обсуждение на верхнем уровне и направить его – очень полезный скил для продакта.
А если нужна помощь по развитию продуктов и команд - приходите к автору канала @SKoloskov
❤1
Тренды в речевых AI-технологиях
Интероперабельность
На мировом рынке появились кейсы, когда в одном устройстве работают несколько голосовых ассистентов. Так, пользователь Facebook Portal может активировать собственного ассистента Facebook или Alexa от Amazon.
Это будет формат ассистентов первого и второго уровня, когда основной голосовой ассистент условно «передает слово» другому виртуальному помощнику, давая ему возможность отвечать на узкоспециализированные вопросы. Голосовой интерфейс станет следующим эволюционным шагом в развитии мобильных приложений. В Voicebot провели опрос и выяснили, что более 45% американских пользователей хотели бы видеть голосовых ассистентов в своих любимых приложениях.
Живая речь
Развиваются технологии machine learning и мощности GPU — синтезируемая речь становится более совершенной: технологии уже сегодня позволяют имитировать голос и речь диктора гораздо более естественно, чем раньше, повторяя эмоции, тональность и индивидуальные особенности речи первоисточника. Качество синтеза растет, и доступ к этому качеству появится у большего числа разработчиков.Голосовые ассистенты уже способны различать пользователей и выдавать индивидуализированный контент.
Операторы метаассистентов стали создавать экосистемы для разработчиков, магазины навыков — делиться доходами от монетизации по аналогии со сторами мобильных приложений.
Голосовые игры
Новые типы устройств помогли голосовым интерфейсам проникнуть и в гейм-индустрию, где стал зарождаться тренд на голосовые игры. Гиганты рынка, такие как Disney Plus, начали сотрудничество с производителями смарт-дисплеев. Разработчики «умных» экранов не менее заинтересованы в кооперации с геймдев-компаниями — для них это означает выход на новую аудиторию пользователей.
Игры всегда были драйверами технологических инноваций — от тач-интерфейса до видеокарт. А сегодня разработчики, за счет голоса глубже погружая пользователей в сюжет игры, могут делать контент совершенно нового типа, когда игровой процесс завязан одновременно на голосовом, тач- и геймпад управлении.
Голосовые технологии в call-центрах
Полная замена операторов call-центров роботами с искусственным интеллектом — достаточно сложное решение, но интерактивное голосовое меню (IVR) с технологией NLU на первой линии можно реализовать достаточно быстро. Глобальный рынок IVR в 2020 году оценивали в $1 млрд и прогнозируют ему ежегодный рост 5,6%. Альфа-банк уже представил голосового робота для корпоративных клиентов. Вслед за крупными компаниями тренд на голосовых бизнес ассистентов подхватит средний и малый бизнес. Голосовые помощники будут адаптированы к бизнес-задачам и интегрированы с внутренними системами, такими как CRM.
Интероперабельность
На мировом рынке появились кейсы, когда в одном устройстве работают несколько голосовых ассистентов. Так, пользователь Facebook Portal может активировать собственного ассистента Facebook или Alexa от Amazon.
Это будет формат ассистентов первого и второго уровня, когда основной голосовой ассистент условно «передает слово» другому виртуальному помощнику, давая ему возможность отвечать на узкоспециализированные вопросы. Голосовой интерфейс станет следующим эволюционным шагом в развитии мобильных приложений. В Voicebot провели опрос и выяснили, что более 45% американских пользователей хотели бы видеть голосовых ассистентов в своих любимых приложениях.
Живая речь
Развиваются технологии machine learning и мощности GPU — синтезируемая речь становится более совершенной: технологии уже сегодня позволяют имитировать голос и речь диктора гораздо более естественно, чем раньше, повторяя эмоции, тональность и индивидуальные особенности речи первоисточника. Качество синтеза растет, и доступ к этому качеству появится у большего числа разработчиков.Голосовые ассистенты уже способны различать пользователей и выдавать индивидуализированный контент.
Операторы метаассистентов стали создавать экосистемы для разработчиков, магазины навыков — делиться доходами от монетизации по аналогии со сторами мобильных приложений.
Голосовые игры
Новые типы устройств помогли голосовым интерфейсам проникнуть и в гейм-индустрию, где стал зарождаться тренд на голосовые игры. Гиганты рынка, такие как Disney Plus, начали сотрудничество с производителями смарт-дисплеев. Разработчики «умных» экранов не менее заинтересованы в кооперации с геймдев-компаниями — для них это означает выход на новую аудиторию пользователей.
Игры всегда были драйверами технологических инноваций — от тач-интерфейса до видеокарт. А сегодня разработчики, за счет голоса глубже погружая пользователей в сюжет игры, могут делать контент совершенно нового типа, когда игровой процесс завязан одновременно на голосовом, тач- и геймпад управлении.
Голосовые технологии в call-центрах
Полная замена операторов call-центров роботами с искусственным интеллектом — достаточно сложное решение, но интерактивное голосовое меню (IVR) с технологией NLU на первой линии можно реализовать достаточно быстро. Глобальный рынок IVR в 2020 году оценивали в $1 млрд и прогнозируют ему ежегодный рост 5,6%. Альфа-банк уже представил голосового робота для корпоративных клиентов. Вслед за крупными компаниями тренд на голосовых бизнес ассистентов подхватит средний и малый бизнес. Голосовые помощники будут адаптированы к бизнес-задачам и интегрированы с внутренними системами, такими как CRM.
Артефакты продакт дискавери
1. Lean Model Canvas
Во-первых, создается концептуальное описание бизнес модели будущего продукта для MVP в форме схемы, описывающей все бизнес-процессы, касательно продукта: предложение, инфраструктуру, потребителей и финансовый аспект.
2. Customer Journey Map
Кроме того создается «карта» коммуникации клиента с продуктом. Это наглядный график взаимодействия пользователь с продуктом, который включает все предполагаемые точки и каналы такого взаимодействия, а так же визуализированный опыт клиента, с учётом его мыслей, эмоций, целей, мотивов, страхов на пути достижения результата.
3. User Flow
Для определения того, как пользователь будет взаимодействовать с интерфейсом нового продукта, создается User Flow в виде схематически изображенных экранов программного решения и переходов между ними. Таким образом, происходит проектирование сценариев поведения пользователя через визуальные прототипы интерфейса.
4. User Stories
В кратком описании того, как будет использоваться система описываются функциональные требования к системе и критерии приёмки. User Stories позволяют заказчику эффективно расставлять приоритеты по реализации функционала продукта.
5. Product Vision
Данный документ, описывая общие цели проекта и предлагаемое решение, позволяет лучше понять цели создания продукта, его потенциал и перспективы в будущем. Product Vision полезен всем сторонам, участвующим в разработке — разработчикам, персоналу, отделу маркетинга и т. д.
6. Нефункциональные требования
Выдаются так же рекомендации касательно свойств системы или ограничений, не относящиеся к поведению системы — оптимальному стеку технологий, архитектуре инфраструктуры и ожидаемой нагрузке.
1. Lean Model Canvas
Во-первых, создается концептуальное описание бизнес модели будущего продукта для MVP в форме схемы, описывающей все бизнес-процессы, касательно продукта: предложение, инфраструктуру, потребителей и финансовый аспект.
2. Customer Journey Map
Кроме того создается «карта» коммуникации клиента с продуктом. Это наглядный график взаимодействия пользователь с продуктом, который включает все предполагаемые точки и каналы такого взаимодействия, а так же визуализированный опыт клиента, с учётом его мыслей, эмоций, целей, мотивов, страхов на пути достижения результата.
3. User Flow
Для определения того, как пользователь будет взаимодействовать с интерфейсом нового продукта, создается User Flow в виде схематически изображенных экранов программного решения и переходов между ними. Таким образом, происходит проектирование сценариев поведения пользователя через визуальные прототипы интерфейса.
4. User Stories
В кратком описании того, как будет использоваться система описываются функциональные требования к системе и критерии приёмки. User Stories позволяют заказчику эффективно расставлять приоритеты по реализации функционала продукта.
5. Product Vision
Данный документ, описывая общие цели проекта и предлагаемое решение, позволяет лучше понять цели создания продукта, его потенциал и перспективы в будущем. Product Vision полезен всем сторонам, участвующим в разработке — разработчикам, персоналу, отделу маркетинга и т. д.
6. Нефункциональные требования
Выдаются так же рекомендации касательно свойств системы или ограничений, не относящиеся к поведению системы — оптимальному стеку технологий, архитектуре инфраструктуры и ожидаемой нагрузке.
Распределение ролей в команде
I тип: «Профессиональная деятельность»
Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной):
• «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;
• «главный специалист» (2–3 чел.) — члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;
• «напарник» — (1–2 чел.) члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;
• «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.
II тип: «Взаимодействие с внешней средой»
Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды:
• «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
• «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;
• «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.
III тип: «Решение сложных проблем»
Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:
• «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;
• «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;
• «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
• «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.
I тип: «Профессиональная деятельность»
Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной):
• «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;
• «главный специалист» (2–3 чел.) — члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;
• «напарник» — (1–2 чел.) члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;
• «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.
II тип: «Взаимодействие с внешней средой»
Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды:
• «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
• «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;
• «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.
III тип: «Решение сложных проблем»
Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:
• «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;
• «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;
• «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
• «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.
Стратегии для выхода продукта из кризиса
Матрица И. Анзоффа определяет стратегию как продукт и рынок, чтобы оценить возможность эффективности продаж, а также расходов. Какие стратегии выделяются? Обработка рынка, когда реализуется уже известный продукт на старом рынке; развитие рынка (известный продукт на новом рынке); инновация (неизвестный продукт на старом рынке); диверсификация (новый продукт на новом рынке). При выборе стратегии в кризисное время принимайте в расчет жизненный цикл товара, состояние, в котором находится рынок, также проанализируйте деятельность конкурирующих фирм.
В матрице М. Портера рассматриваются альтернативные варианты стратегий. Например, лидерство по издержкам либо операционное лидерство (на рынке продукта либо в клиентском сегменте). Данная стратегия доказала свою эффективность в кризисных ситуациях. Стратегия дифференциации: на рынке либо в сегменте. Делается акцент на создании и рекламе уникальности товара либо потребности покупателя, которую он удовлетворяет.
В функциональном подходе выделяются несколько мини-стратегий, например продуктовая; операционная: поставки, производство, сбыт, обеспечение; управленческая: структуры, финансы, маркетинг, экономика; ресурсная: данные, сотрудники, производственные мощности.
Стратегии Джека Траута, который является специалистом по стратегическому маркетингу, включают в себя следующие постулаты: стратегия – это то, как покупатель воспринимает бренд, это то, как дифференцируется товар на рынке. К стратегии относится также конкурентоспособность компании: фирма может занимать оборонительную позицию, атаковать, обходить с фланга, вести партизанскую войну.
Кризис — это время возможностей? Отвечают продакт лиды Авито, VK и Ozon Global на онлайн-митапе Avito Product meetup #5.
Поговорим об опыте запуска ипотечного продукта в период кардинального повышения ставки Центробанком, а также о создании кроссбордерного маркетплейса в эпоху глобального эмбарго. Обсудим, как теперь планировать разработку и на каких моментах фокусироваться.
Встречаемся 1 декабря в 18:00 по мск тут: clc.to/P7oq2Q
Реклама. ООО «Авито Тех». JapBINRul
Матрица И. Анзоффа определяет стратегию как продукт и рынок, чтобы оценить возможность эффективности продаж, а также расходов. Какие стратегии выделяются? Обработка рынка, когда реализуется уже известный продукт на старом рынке; развитие рынка (известный продукт на новом рынке); инновация (неизвестный продукт на старом рынке); диверсификация (новый продукт на новом рынке). При выборе стратегии в кризисное время принимайте в расчет жизненный цикл товара, состояние, в котором находится рынок, также проанализируйте деятельность конкурирующих фирм.
В матрице М. Портера рассматриваются альтернативные варианты стратегий. Например, лидерство по издержкам либо операционное лидерство (на рынке продукта либо в клиентском сегменте). Данная стратегия доказала свою эффективность в кризисных ситуациях. Стратегия дифференциации: на рынке либо в сегменте. Делается акцент на создании и рекламе уникальности товара либо потребности покупателя, которую он удовлетворяет.
В функциональном подходе выделяются несколько мини-стратегий, например продуктовая; операционная: поставки, производство, сбыт, обеспечение; управленческая: структуры, финансы, маркетинг, экономика; ресурсная: данные, сотрудники, производственные мощности.
Стратегии Джека Траута, который является специалистом по стратегическому маркетингу, включают в себя следующие постулаты: стратегия – это то, как покупатель воспринимает бренд, это то, как дифференцируется товар на рынке. К стратегии относится также конкурентоспособность компании: фирма может занимать оборонительную позицию, атаковать, обходить с фланга, вести партизанскую войну.
Кризис — это время возможностей? Отвечают продакт лиды Авито, VK и Ozon Global на онлайн-митапе Avito Product meetup #5.
Поговорим об опыте запуска ипотечного продукта в период кардинального повышения ставки Центробанком, а также о создании кроссбордерного маркетплейса в эпоху глобального эмбарго. Обсудим, как теперь планировать разработку и на каких моментах фокусироваться.
Встречаемся 1 декабря в 18:00 по мск тут: clc.to/P7oq2Q
Реклама. ООО «Авито Тех». JapBINRul
avitotech.timepad.ru
Avito Product meetup #5 / События на TimePad.ru
Пятый онлайн-митап для менеджеров продукта. С докладами выступят спикеры из Авито, VK и Ozon Global. Речь пойдёт об изменениях в процессах и продуктах, которые произошли в этом году из-за постоянно меняющихся внешних условий.
Основные ошибки при запуске MVP
Завышение требований. Основная задача MVP — создать продукт обладающий минимальным, но достаточным для создания ценности ранним последователям функционалом. Нам нужно протестировать идею нового продукта в боевом режиме. Получить обратную связь от ранних последователей, и с ее помощью сформировать пул гипотез для развития наше проекта.
В идеале, с помощью MVP продукта, необходимо сделать первые продажи. Только это докажет, что ваш продукт создает дополнительную ценность для пользователя и за это готовы платить.
Небрежная работа. Безответственно подходить к созданию MVP это такая же ошибка. Здесь необходимо соблюсти четкую грань, и создать минимальный, но качественный продукт. Важнейшая задача минимально жизнеспособного продукта — проверить гипотезу ценности для пользователя, и сделанное из рук вон плохо приложение с этим не справится. Чтобы не допустить такой ошибки, следуйте простым правилам, которые мы описывали в прошлой статье.
Отсутствие конкретной цели. Запущенная версия MVP создает ценность для ранних последователей и гипотеза подтверждается, необходимо заранее определить критерии успеха.
Еще на этапе создания важно определить метрики, по которым вы будете судить о подтверждении гипотезы, например: количество скачиваний, конверсия в покупателя или подписчика, удержание пользователей.
Перед запуском MVP версии необходимо собрать несколько моделей юнит-экономики. Данные полученные после запуска используйте для уточнения модели. Если они позволяют свести юнит-экономику в 0, то это первый сигнал о подтверждении гипотезы. Также соберите контактные данные ранних последователей, свяжитесь и расспросите об их опыте. Только через такие исследования можно понять какую ценность реально создает продукт для вашей ЦА и для каких задач они его “нанимают”.
Завышенные обещания. При запуске MVP все крутится вокруг поиска и создания product market fit. Важно понимать какие метрики могут указать вам на то, что команда находится на верном пути или же идет не в том направлении. Не только метрики наше все, важно быть в контакте с ранними последователями и прислушиваться к их мнению. Синергия этих подходов поможет правильно двигаться при развитии продукта и переходе от 0 к 1.
Завышение требований. Основная задача MVP — создать продукт обладающий минимальным, но достаточным для создания ценности ранним последователям функционалом. Нам нужно протестировать идею нового продукта в боевом режиме. Получить обратную связь от ранних последователей, и с ее помощью сформировать пул гипотез для развития наше проекта.
В идеале, с помощью MVP продукта, необходимо сделать первые продажи. Только это докажет, что ваш продукт создает дополнительную ценность для пользователя и за это готовы платить.
Небрежная работа. Безответственно подходить к созданию MVP это такая же ошибка. Здесь необходимо соблюсти четкую грань, и создать минимальный, но качественный продукт. Важнейшая задача минимально жизнеспособного продукта — проверить гипотезу ценности для пользователя, и сделанное из рук вон плохо приложение с этим не справится. Чтобы не допустить такой ошибки, следуйте простым правилам, которые мы описывали в прошлой статье.
Отсутствие конкретной цели. Запущенная версия MVP создает ценность для ранних последователей и гипотеза подтверждается, необходимо заранее определить критерии успеха.
Еще на этапе создания важно определить метрики, по которым вы будете судить о подтверждении гипотезы, например: количество скачиваний, конверсия в покупателя или подписчика, удержание пользователей.
Перед запуском MVP версии необходимо собрать несколько моделей юнит-экономики. Данные полученные после запуска используйте для уточнения модели. Если они позволяют свести юнит-экономику в 0, то это первый сигнал о подтверждении гипотезы. Также соберите контактные данные ранних последователей, свяжитесь и расспросите об их опыте. Только через такие исследования можно понять какую ценность реально создает продукт для вашей ЦА и для каких задач они его “нанимают”.
Завышенные обещания. При запуске MVP все крутится вокруг поиска и создания product market fit. Важно понимать какие метрики могут указать вам на то, что команда находится на верном пути или же идет не в том направлении. Не только метрики наше все, важно быть в контакте с ранними последователями и прислушиваться к их мнению. Синергия этих подходов поможет правильно двигаться при развитии продукта и переходе от 0 к 1.
Как расширить знания дизайна интерфейсов
1. Изучите устройство дизайн-систем международных брендов. Загляните в интерфейсы Airbnb, Mailchimp, Google Material Design, Apple Human Design Guidelines. Черпаните культуру ТОП-экосистем. Пощупайте на разных устройствах. Изучите досконально предысторию, принципы на которых держится дизайн-система. Почувствуйте культуру и особенный подход.
2. Возьмитесь за первый проект по дизайну интерфейсов и сделайте его вместе с наставником. Задизайните веб-сервис, приложение для смарт-часов или мобильное приложения для бронирования кафе, а затем уже погружайтесь дальше через очные курсы с командной работой (поможет сильнее прочувствовать весь дух профессии).
3. Зарегистрируйте в международных сервисах и найдите в них элементы дизайн-системы. Для этой задачи отлично подходят Airbnb (b2c) и Mailchimp (b2b). К примеру, зарегистрируйтесь в Airbnb, забронируйте местечко и съездите в путешествие, вернитесь и оставьте отзыв. Почувствуйте роль интерфейса во всем процессе и в вашей жизни и в вашем путешествии. Поразмышляйте, что вы бы улучшили?
4. Отрисуйте ключевой сценарий во всех деталях и прочувствуйте дизайн-систему в работе. Возьмите готовую дизайн систему, например material design или ios ui kit и используя готовые компоненты соберите первую версию экранов для всего сценария.Доработайте компоненты которых не хватает и наполните экраны живым контентом. Не используйте генераторы текста
5. Изучите ТОП книги по дизайну интерфейсов: User Friendly, Cliff Kuang; Refactoring UI, Adam Wathan & Steve Schoger; 100 главных принципов дизайна. Как удержать внимание; Веб-дизайн. Книга Дж. Гарретта. Элементы опыта взаимодействия; Загмайстер и Уолш: О Красоте. Эти книги хороши живой подачей, обилием иллюстраций, алгоритмами, схемами, кейсами и проверенными боем на международном рынке советами.
6. Пройдите практику по дизайну интерфейсов на боевом продукте: превратите скетч в интерактивный прототип или добавьте новую функцию и доработайте дизайн-систему. Соберите концепцию приложения которым вы сами пользуетесь или Добавьте программу лояльности в админку интернет магазина.
7. Пройдите Бесплатное обучение по дизайну с нуля от моих знакомых - https://t.me/YudaevSchoolmkbot?start=ZGw6MTA1NTcw
Там можно получить фидбэк (разбор всех ДЗ от куратора), тусовку (личный кабинет с уроками + живой чат), портфолио (упакуем по урокам и проверим) и экзамен (аттестация и балл). Будем делать: веб-дизайн, графический дизайн, анимация интерфейсов.
1. Изучите устройство дизайн-систем международных брендов. Загляните в интерфейсы Airbnb, Mailchimp, Google Material Design, Apple Human Design Guidelines. Черпаните культуру ТОП-экосистем. Пощупайте на разных устройствах. Изучите досконально предысторию, принципы на которых держится дизайн-система. Почувствуйте культуру и особенный подход.
2. Возьмитесь за первый проект по дизайну интерфейсов и сделайте его вместе с наставником. Задизайните веб-сервис, приложение для смарт-часов или мобильное приложения для бронирования кафе, а затем уже погружайтесь дальше через очные курсы с командной работой (поможет сильнее прочувствовать весь дух профессии).
3. Зарегистрируйте в международных сервисах и найдите в них элементы дизайн-системы. Для этой задачи отлично подходят Airbnb (b2c) и Mailchimp (b2b). К примеру, зарегистрируйтесь в Airbnb, забронируйте местечко и съездите в путешествие, вернитесь и оставьте отзыв. Почувствуйте роль интерфейса во всем процессе и в вашей жизни и в вашем путешествии. Поразмышляйте, что вы бы улучшили?
4. Отрисуйте ключевой сценарий во всех деталях и прочувствуйте дизайн-систему в работе. Возьмите готовую дизайн систему, например material design или ios ui kit и используя готовые компоненты соберите первую версию экранов для всего сценария.Доработайте компоненты которых не хватает и наполните экраны живым контентом. Не используйте генераторы текста
5. Изучите ТОП книги по дизайну интерфейсов: User Friendly, Cliff Kuang; Refactoring UI, Adam Wathan & Steve Schoger; 100 главных принципов дизайна. Как удержать внимание; Веб-дизайн. Книга Дж. Гарретта. Элементы опыта взаимодействия; Загмайстер и Уолш: О Красоте. Эти книги хороши живой подачей, обилием иллюстраций, алгоритмами, схемами, кейсами и проверенными боем на международном рынке советами.
6. Пройдите практику по дизайну интерфейсов на боевом продукте: превратите скетч в интерактивный прототип или добавьте новую функцию и доработайте дизайн-систему. Соберите концепцию приложения которым вы сами пользуетесь или Добавьте программу лояльности в админку интернет магазина.
7. Пройдите Бесплатное обучение по дизайну с нуля от моих знакомых - https://t.me/YudaevSchoolmkbot?start=ZGw6MTA1NTcw
Там можно получить фидбэк (разбор всех ДЗ от куратора), тусовку (личный кабинет с уроками + живой чат), портфолио (упакуем по урокам и проверим) и экзамен (аттестация и балл). Будем делать: веб-дизайн, графический дизайн, анимация интерфейсов.
Тренды, которые окажут влияние в 2023 году
Рассказываем о тенденциях, которые окажут влияние на продукты в 2023-м по мнению футуролога и стратега Бернарда Марра:
1. Цифровая трансформация продолжит усиливаться и ускоряться как ответ на окружающие риски.Марр утверждает, что в 2023 году мы увидим дальнейшее развитие нейросетей, искусственного интеллекта, интернета вещей, а также виртуальной и дополненной реальности, блокчейна и других трансформационных цифровых технологий. В частности, на их стыке будут развиваться новые подходы для гибридной и удалённой работы, сервисы для принятия бизнес-решений и автоматизации рутинных и творческих рабочих задач.«На данный момент действительно очень мало оправданий тому, что вы занимаетесь бизнесом и не понимаете, как ИИ и другие технологии, упомянутые выше, повлияют на ваш бизнес и отрасль”.
2. Общий экономический спад и инфляция заставят бизнес всё больше задумываться над оптимизацией цепочек поставок. Экономическая ситуация в мире в 2023-м останется довольно угнетающей: пожалуй, в мире не осталось ни одного экономиста, который мог бы дать оптимистичный прогноз на ближайшие годы. Чтобы бороться с этим и оставаться на плаву, компаниям необходимо повышать свою устойчивость всеми возможными способами. В решении этой проблемы, по мнению Марра, может помочь составление карты логистических цепочек компании: так они смогут оценить реальные риски и найти потенциальные решения, вплоть до смены поставщиков или разработки собственной альтернативы их продуктам.
3. Несмотря на всё происходящее вокруг, устойчивость (sustainability) будет очень значима. Именно экологические проблемы в недалёком будущем способны затмить даже тот урон, что нанесла экономике и предпринимателям пандемия. Кроме того, в своей колонке он говорит о том, что даже покупательские тенденции всё чаще определяются именно сознательными потребителями — то есть теми из нас, кто отдаёт приоритет таким факторам, как воздействие на окружающую среду и устойчивость, при выборе, у кого покупать или с кем вести дела. Именно поэтому в 2023 году компаниям необходимо убедиться, что их экологические, социальные и управленческие процессы (ESG) находятся в центре их стратегии.
4. Качество и цена остаются для клиентов важными, но роль опыта всё больше увеличивается. Словосочетание «пользовательский опыт» за последние несколько лет прочно вошло в нашу жизнь, и Марр считает, что в 2023 не менее важное значение приобретёт и клиентский опыт. Вместе с ценой и качеством продукта это влияет не только на то, что выбирает покупатель, но и как он это делает и что при этом переживает. Всё просто: если кроме товара подарить клиенту ещё и удовольствие от процесса, он вернётся снова. В качестве возможного решения он приводит в пример метавселенную, где люди могут взаимодействовать с брендами на новом уровне.
Рассказываем о тенденциях, которые окажут влияние на продукты в 2023-м по мнению футуролога и стратега Бернарда Марра:
1. Цифровая трансформация продолжит усиливаться и ускоряться как ответ на окружающие риски.Марр утверждает, что в 2023 году мы увидим дальнейшее развитие нейросетей, искусственного интеллекта, интернета вещей, а также виртуальной и дополненной реальности, блокчейна и других трансформационных цифровых технологий. В частности, на их стыке будут развиваться новые подходы для гибридной и удалённой работы, сервисы для принятия бизнес-решений и автоматизации рутинных и творческих рабочих задач.«На данный момент действительно очень мало оправданий тому, что вы занимаетесь бизнесом и не понимаете, как ИИ и другие технологии, упомянутые выше, повлияют на ваш бизнес и отрасль”.
2. Общий экономический спад и инфляция заставят бизнес всё больше задумываться над оптимизацией цепочек поставок. Экономическая ситуация в мире в 2023-м останется довольно угнетающей: пожалуй, в мире не осталось ни одного экономиста, который мог бы дать оптимистичный прогноз на ближайшие годы. Чтобы бороться с этим и оставаться на плаву, компаниям необходимо повышать свою устойчивость всеми возможными способами. В решении этой проблемы, по мнению Марра, может помочь составление карты логистических цепочек компании: так они смогут оценить реальные риски и найти потенциальные решения, вплоть до смены поставщиков или разработки собственной альтернативы их продуктам.
3. Несмотря на всё происходящее вокруг, устойчивость (sustainability) будет очень значима. Именно экологические проблемы в недалёком будущем способны затмить даже тот урон, что нанесла экономике и предпринимателям пандемия. Кроме того, в своей колонке он говорит о том, что даже покупательские тенденции всё чаще определяются именно сознательными потребителями — то есть теми из нас, кто отдаёт приоритет таким факторам, как воздействие на окружающую среду и устойчивость, при выборе, у кого покупать или с кем вести дела. Именно поэтому в 2023 году компаниям необходимо убедиться, что их экологические, социальные и управленческие процессы (ESG) находятся в центре их стратегии.
4. Качество и цена остаются для клиентов важными, но роль опыта всё больше увеличивается. Словосочетание «пользовательский опыт» за последние несколько лет прочно вошло в нашу жизнь, и Марр считает, что в 2023 не менее важное значение приобретёт и клиентский опыт. Вместе с ценой и качеством продукта это влияет не только на то, что выбирает покупатель, но и как он это делает и что при этом переживает. Всё просто: если кроме товара подарить клиенту ещё и удовольствие от процесса, он вернётся снова. В качестве возможного решения он приводит в пример метавселенную, где люди могут взаимодействовать с брендами на новом уровне.
Важные мысли про OKR и синхронизацию от эксперта
1. Достижение OKR отдельно оплачивать не стоит. И вот почему:
-Вы вводите премирование => через квартал это уже дополнительная премия => привет, KPI [прощайте, амбиции]. Людей, которые занимаются амбициозными изменениями, мотивируют другие вещи [есть 10 мотиваторов].
-В процессе работы над OKR команда качественно прокачивается, растет в 2-3 раза быстрее, чем обычно. Прокачка стимулирует рост ответственности и решаемых задач => карьерный рост. И вот здесь уже растет уровень дохода.
-Еще раз: прокачка => ответственность => карьерный рост => рост дохода. Именно такая последовательность makes sense.
2. «Согласовать или синхронизировать?» Сначала такой вопрос-уточнение ставит сотрудников в тупик. В чем разница?Согласовывая что-либо, вы забираете часть ответственности. И команда вправе сказать вам: «Ну так сам согласовал [какие претензии?]». Синхронизация оставляет ответственность на том, кто пришел с идеей. При этом синхронизируемся мы [обычно] не в способах реализации, а в конечном результате. Так сохраняются и ответственность, и свобода выбора в полном объеме. По моему опыту 3-4 встреч достаточно, чтобы команды перестроились и приняли ответственность за способы достижения и результаты-последствия. И мы собираемся уже для синхронизации [в целях].
3. Один из самых сложных моментов - это сохранить безопасное общение и не выйти на эмоции, потому что если команда не справляется чувствуешь, что в этом есть доля твоей вины. Позитивно мыслить помогает рефрейминг - когда вы к негативной ситуации добавляете - нам посчастливилось.., у нас есть отличная возможность... Например: Команда не достигла цели спринта - «У нас есть отличная возможность понять причины, стать сильнее и исправить ситуацию уже на следующей неделе», Мы провалили крупную сделку - «Нам посчастливилось, отработать процесс Lesson Learned».
1. Достижение OKR отдельно оплачивать не стоит. И вот почему:
-Вы вводите премирование => через квартал это уже дополнительная премия => привет, KPI [прощайте, амбиции]. Людей, которые занимаются амбициозными изменениями, мотивируют другие вещи [есть 10 мотиваторов].
-В процессе работы над OKR команда качественно прокачивается, растет в 2-3 раза быстрее, чем обычно. Прокачка стимулирует рост ответственности и решаемых задач => карьерный рост. И вот здесь уже растет уровень дохода.
-Еще раз: прокачка => ответственность => карьерный рост => рост дохода. Именно такая последовательность makes sense.
2. «Согласовать или синхронизировать?» Сначала такой вопрос-уточнение ставит сотрудников в тупик. В чем разница?Согласовывая что-либо, вы забираете часть ответственности. И команда вправе сказать вам: «Ну так сам согласовал [какие претензии?]». Синхронизация оставляет ответственность на том, кто пришел с идеей. При этом синхронизируемся мы [обычно] не в способах реализации, а в конечном результате. Так сохраняются и ответственность, и свобода выбора в полном объеме. По моему опыту 3-4 встреч достаточно, чтобы команды перестроились и приняли ответственность за способы достижения и результаты-последствия. И мы собираемся уже для синхронизации [в целях].
3. Один из самых сложных моментов - это сохранить безопасное общение и не выйти на эмоции, потому что если команда не справляется чувствуешь, что в этом есть доля твоей вины. Позитивно мыслить помогает рефрейминг - когда вы к негативной ситуации добавляете - нам посчастливилось.., у нас есть отличная возможность... Например: Команда не достигла цели спринта - «У нас есть отличная возможность понять причины, стать сильнее и исправить ситуацию уже на следующей неделе», Мы провалили крупную сделку - «Нам посчастливилось, отработать процесс Lesson Learned».
Основные ошибки при создании прототипов
Промахнуться с уровнем точности прототипа
- Подумайте, зачем вы создаете прототип. Чтобы протестировать разные концепции дизайна? Или чтобы получить обратную связь по определенным аспектам дизайна? Или, может быть, вы хотите протестировать юзабилити? Показать клиенту и проектной команде как все работает? Объяснить разработчикам, как должно работать? Будет ли у клиента доступ к прототипу? Или, возможно, вы преследуете несколько целей сразу?
- Подумайте, сколько у вас времени. В идеале, при отсутствии временных ограничений, вы должны сначала создать бумажный прототип, чтобы по-быстрому протестировать юзабилити одного или нескольких дизайнов.
- Далее, следует создать на основе вайфрейма интерактивный прототип и протестировать его. И вот потом уже создать визуальный макет и залинковать экраны, чтобы проверить маршрут пользователя.
- Если у вас нет времени на все три этапа прототипирования, обычно можно положиться на вайрфрейм-прототип среднего уровня точности (medium-fidelity).
Не объяснить клиентам и пользователям, что за прототип перед ними
Мы просим пользователей озвучивать план действий и все свои догадки непосредственно перед нажатием. Так мы получаем дополнительный фидбек и снижаем риск случайной ошибки:
- В самом начале проекта объясните всем заинтересованным лицам, каким будет процесс дизайна и какие промежуточные варианты вы им покажете.
- Также объясните разницу между вайрфреймами и финальным дизайном. Перед каждым ревью напоминайте людям, что за прототип перед ними: возможно они уже забыли ваши объяснения или вообще пропустили ту встречу.
- Объясните, что интерактивный прототип — это симуляция функционала. Перед юзабилити тестированием убедитесь, что в прототипе нет ошибок: все ли ссылки ведут куда нужно и т.п. Подобные ошибки сбивают участников с толку и рождают неправильное впечатление от дизайна.
- В самом начале юзабилити тестирования объясните участникам, что перед ними прототип, в котором часть функций пока не работает — их просто нет. Если участник пытается кликнуть на неактивный элемент, объясните, что в готовом приложении он будет работать, но пока эта функция не реализована.
Фокусироваться на том, что работает
Продуктовые команды думают, что цель прототипирования – сделать то, что работает. Они разочаровываются, когда созданный прототип не работает. Пессимизм может препятствовать всему дизайн-процессу. Нужно понять, что ошибка – естественная часть рабочего процесса. Сдвиньте фокус на поиск новых знаний и решений. И успешные, и неудачные прототипы чему-нибудь учат вас. Слишком часто продуктовые команды пытаются использовать первую же идею, которая, как им кажется, должна стать окончательным решением. Команды верят, что они экономят время, действуя таким образом.
В результате, они тратят много времени, создавая и улучшая прототипы. Но ранние результаты юзабилити-тестов могут разочаровать – как только дизайнеры поймут, что их изначальная идея была недостаточно хороша.
А если нужна помощь в запуске и поиске точек роста в продуктов - пишите автору этого канала.
Промахнуться с уровнем точности прототипа
- Подумайте, зачем вы создаете прототип. Чтобы протестировать разные концепции дизайна? Или чтобы получить обратную связь по определенным аспектам дизайна? Или, может быть, вы хотите протестировать юзабилити? Показать клиенту и проектной команде как все работает? Объяснить разработчикам, как должно работать? Будет ли у клиента доступ к прототипу? Или, возможно, вы преследуете несколько целей сразу?
- Подумайте, сколько у вас времени. В идеале, при отсутствии временных ограничений, вы должны сначала создать бумажный прототип, чтобы по-быстрому протестировать юзабилити одного или нескольких дизайнов.
- Далее, следует создать на основе вайфрейма интерактивный прототип и протестировать его. И вот потом уже создать визуальный макет и залинковать экраны, чтобы проверить маршрут пользователя.
- Если у вас нет времени на все три этапа прототипирования, обычно можно положиться на вайрфрейм-прототип среднего уровня точности (medium-fidelity).
Не объяснить клиентам и пользователям, что за прототип перед ними
Мы просим пользователей озвучивать план действий и все свои догадки непосредственно перед нажатием. Так мы получаем дополнительный фидбек и снижаем риск случайной ошибки:
- В самом начале проекта объясните всем заинтересованным лицам, каким будет процесс дизайна и какие промежуточные варианты вы им покажете.
- Также объясните разницу между вайрфреймами и финальным дизайном. Перед каждым ревью напоминайте людям, что за прототип перед ними: возможно они уже забыли ваши объяснения или вообще пропустили ту встречу.
- Объясните, что интерактивный прототип — это симуляция функционала. Перед юзабилити тестированием убедитесь, что в прототипе нет ошибок: все ли ссылки ведут куда нужно и т.п. Подобные ошибки сбивают участников с толку и рождают неправильное впечатление от дизайна.
- В самом начале юзабилити тестирования объясните участникам, что перед ними прототип, в котором часть функций пока не работает — их просто нет. Если участник пытается кликнуть на неактивный элемент, объясните, что в готовом приложении он будет работать, но пока эта функция не реализована.
Фокусироваться на том, что работает
Продуктовые команды думают, что цель прототипирования – сделать то, что работает. Они разочаровываются, когда созданный прототип не работает. Пессимизм может препятствовать всему дизайн-процессу. Нужно понять, что ошибка – естественная часть рабочего процесса. Сдвиньте фокус на поиск новых знаний и решений. И успешные, и неудачные прототипы чему-нибудь учат вас. Слишком часто продуктовые команды пытаются использовать первую же идею, которая, как им кажется, должна стать окончательным решением. Команды верят, что они экономят время, действуя таким образом.
В результате, они тратят много времени, создавая и улучшая прототипы. Но ранние результаты юзабилити-тестов могут разочаровать – как только дизайнеры поймут, что их изначальная идея была недостаточно хороша.
А если нужна помощь в запуске и поиске точек роста в продуктов - пишите автору этого канала.
Как найти «своего» сотрудника
Соответствие новых продактов и сотрудников корпоративной культуре, а также их способность как-то улучшить ее, привнести что-то новое — очень важны.
Задавайте правильные вопросы
Можно самим рассказать о культуре в компании и обсудить с кандидатом, насколько она ему близка. Но это только один из возможных способов. И он неплох, однако дает кандидату шанс говорить именно то, что вам хочется услышать.Другой — найти универсальные вопросы, которые помогут вам лучше узнать характер потенциального сотрудника и, отталкиваясь от этого, оценить, насколько близки его жизненные приоритеты к вашим корпоративным ценностям.
Вот несколько примеров:
• Каким вы представляете идеальный график работы?
• Нравится ли вам делать коллег своими друзьями или вы не переходите эту черту?
• Вы больше работаете в одиночку или в команде?
• Чего вы надеетесь достичь в своей роли здесь?
• Как вы решали конфликты на предыдущем месте работы?
• Как вы относитесь к изменениям? Бывали ли случаи, когда предложения об улучшениях исходили от вас?
На эти вопросы вы получите четкие ответы, которые покажут, каковы ожидания соискателя от рабочего места.
Проверяйте рекомендации
«Независимо от того, хорошо вы или плохо относитесь к кандидату, вы всегда должны проверять рекомендации. Вы можете не только убедиться, что они соответствуют действительности, но и узнать немного больше о культуре предыдущего рабочего места», — советует Адам Джейкобс, управляющий директор австралийской компании Bubblegum Casting and Hunter Talent.
Если корпоративная культура на предыдущем месте работы соискателя похожа на вашу и в рекомендациях сказано, что кандидат отлично ладил с другими сотрудниками, это отличный знак. Аналогично: если на том предприятии совершенно противоположная рабочая среда, чем у вас, и кандидат не очень хорошо справлялся, это может быть признаком того, что он лучше подходит для вашей компании.
Познакомьте потенциального сотрудника с командой
Вы можете провести еще один этап собеседования, на котором будет присутствовать будущий непосредственный руководитель или кто-то из потенциальных коллег кандидата. Также можно организовать неформальную встречу будущих коллег за чашкой кофе. Или даже предложить им тестовый проект, над которым все будут работать вместе. В процессе вы сможете быстро оценить, как изменилась работа команды, соблюдается ли корпоративная культура. Некоторые кандидаты могут казаться идеальными на бумаге и прекрасно показать себя на собеседовании с рекрутером. Но если они плохо общаются со своими будущими товарищами по команде, предыдущие успехи аннулируются.
Прислушайтесь к этим советам и вам станет проще нанимать сотрудников, которые будут ладить и мотивировать друг друга на продуктивность.
Соответствие новых продактов и сотрудников корпоративной культуре, а также их способность как-то улучшить ее, привнести что-то новое — очень важны.
Задавайте правильные вопросы
Можно самим рассказать о культуре в компании и обсудить с кандидатом, насколько она ему близка. Но это только один из возможных способов. И он неплох, однако дает кандидату шанс говорить именно то, что вам хочется услышать.Другой — найти универсальные вопросы, которые помогут вам лучше узнать характер потенциального сотрудника и, отталкиваясь от этого, оценить, насколько близки его жизненные приоритеты к вашим корпоративным ценностям.
Вот несколько примеров:
• Каким вы представляете идеальный график работы?
• Нравится ли вам делать коллег своими друзьями или вы не переходите эту черту?
• Вы больше работаете в одиночку или в команде?
• Чего вы надеетесь достичь в своей роли здесь?
• Как вы решали конфликты на предыдущем месте работы?
• Как вы относитесь к изменениям? Бывали ли случаи, когда предложения об улучшениях исходили от вас?
На эти вопросы вы получите четкие ответы, которые покажут, каковы ожидания соискателя от рабочего места.
Проверяйте рекомендации
«Независимо от того, хорошо вы или плохо относитесь к кандидату, вы всегда должны проверять рекомендации. Вы можете не только убедиться, что они соответствуют действительности, но и узнать немного больше о культуре предыдущего рабочего места», — советует Адам Джейкобс, управляющий директор австралийской компании Bubblegum Casting and Hunter Talent.
Если корпоративная культура на предыдущем месте работы соискателя похожа на вашу и в рекомендациях сказано, что кандидат отлично ладил с другими сотрудниками, это отличный знак. Аналогично: если на том предприятии совершенно противоположная рабочая среда, чем у вас, и кандидат не очень хорошо справлялся, это может быть признаком того, что он лучше подходит для вашей компании.
Познакомьте потенциального сотрудника с командой
Вы можете провести еще один этап собеседования, на котором будет присутствовать будущий непосредственный руководитель или кто-то из потенциальных коллег кандидата. Также можно организовать неформальную встречу будущих коллег за чашкой кофе. Или даже предложить им тестовый проект, над которым все будут работать вместе. В процессе вы сможете быстро оценить, как изменилась работа команды, соблюдается ли корпоративная культура. Некоторые кандидаты могут казаться идеальными на бумаге и прекрасно показать себя на собеседовании с рекрутером. Но если они плохо общаются со своими будущими товарищами по команде, предыдущие успехи аннулируются.
Прислушайтесь к этим советам и вам станет проще нанимать сотрудников, которые будут ладить и мотивировать друг друга на продуктивность.
Ресурсы, которые помогут прокачать бизнес-английский продакту
Словарный запас
• Anki – удобное приложение, которое позволяет создавать тематические колоды слов и изучать их по карточкам
• memrise – приложение для тех, кто оценил эффективность ассоциативного изучения английского языка. Вы сможете создавать «мемы» для запоминания слов: подкреплять их рисунками, пометками, изображениями
Если вы услышали новое слово, а в словаре не нашли, к вашим услугам словари новых лексических единиц:
• merriam-webster – интересный словарь, уникальная обучающая программа
• Urban Dictionary – самый известный словарь сленга
Разговорный и письменный английский
• palabea – сервис который помогает общаться на английском, выбрав интересную для вас тему
• ManyBooks – ресурс с большим количеством англоязычной литературы в свободном доступе
• Readitfor – сервис, который позволяет читать краткие изложения известных книг по бизнесу
• DailyLit – сервис, который поможет добавить чтение в копилку ваших привычек
• Nobuna – ресурс, который поможет вам усовершенствовать письменные навыки самостоятельно. Вы смотрите интересные видео, а потом – записываете услышанное
• Lang-8 – сервис, на котором вы можете вести англоязычный дневник
• Livemocha – ресурс для оттачивания письменных навыков. Вы отправляете письменные работы, другие пользователи ресурса проверяют их
Прокачать все:
Рекомендую Курс «Английский для продакт-менеджеров» в Яндекс Практикуме.
Для тех, кто хочет изменить свою профессиональную жизнь и работать в международной команде. Обучение будет построено вокруг рабочих ситуаций и полезных для карьеры навыков:
Для специалистов с уровнем Intermediate, которые хотят работать в международной команде. На курсе вы проработаете типичные рабочие ситуации, чтобы на английском:
• Рассказывать о себе, проявлять свои лидерские качества на собеседованиях и при знакомстве с командой.
• Проводить интервью с пользователями, обсуждать их потребности с UX-исследователем и командой.
• Питчить стейкхолдерам стратегию и дорожную карту продукта.
• Обсуждать JTBD-задачи с разработчиками, аналитиками и дизайнерами.
• Решать спорные ситуации со стейкхолдерами и немотивированными командами.
• Говорить о глобальных и локальных трендах с коллегами и на собеседованиях.
• Обсуждать результаты работы на демо и ревью.
Для старта можно записаться на бесплатную консультацию.
Словарный запас
• Anki – удобное приложение, которое позволяет создавать тематические колоды слов и изучать их по карточкам
• memrise – приложение для тех, кто оценил эффективность ассоциативного изучения английского языка. Вы сможете создавать «мемы» для запоминания слов: подкреплять их рисунками, пометками, изображениями
Если вы услышали новое слово, а в словаре не нашли, к вашим услугам словари новых лексических единиц:
• merriam-webster – интересный словарь, уникальная обучающая программа
• Urban Dictionary – самый известный словарь сленга
Разговорный и письменный английский
• palabea – сервис который помогает общаться на английском, выбрав интересную для вас тему
• ManyBooks – ресурс с большим количеством англоязычной литературы в свободном доступе
• Readitfor – сервис, который позволяет читать краткие изложения известных книг по бизнесу
• DailyLit – сервис, который поможет добавить чтение в копилку ваших привычек
• Nobuna – ресурс, который поможет вам усовершенствовать письменные навыки самостоятельно. Вы смотрите интересные видео, а потом – записываете услышанное
• Lang-8 – сервис, на котором вы можете вести англоязычный дневник
• Livemocha – ресурс для оттачивания письменных навыков. Вы отправляете письменные работы, другие пользователи ресурса проверяют их
Прокачать все:
Рекомендую Курс «Английский для продакт-менеджеров» в Яндекс Практикуме.
Для тех, кто хочет изменить свою профессиональную жизнь и работать в международной команде. Обучение будет построено вокруг рабочих ситуаций и полезных для карьеры навыков:
Для специалистов с уровнем Intermediate, которые хотят работать в международной команде. На курсе вы проработаете типичные рабочие ситуации, чтобы на английском:
• Рассказывать о себе, проявлять свои лидерские качества на собеседованиях и при знакомстве с командой.
• Проводить интервью с пользователями, обсуждать их потребности с UX-исследователем и командой.
• Питчить стейкхолдерам стратегию и дорожную карту продукта.
• Обсуждать JTBD-задачи с разработчиками, аналитиками и дизайнерами.
• Решать спорные ситуации со стейкхолдерами и немотивированными командами.
• Говорить о глобальных и локальных трендах с коллегами и на собеседованиях.
• Обсуждать результаты работы на демо и ревью.
Для старта можно записаться на бесплатную консультацию.
Почему команда сильных специалистов никак не может достигнуть результата?
Большинство причин сводится к двум:
1. Команды часто пытаются привлекать к тем видам работ, которые лучше выполняются отдельными специалистами.
Когда вы поручаете группе творческое задание, больше подходящее для выполнения в одиночку, вы обрекаете эту группу на неудачу.
2. Работу команды обычно организуют таким образом, что это ограничивает потенциал ее участников.
Вместо того чтобы способствовать совместной работе, сложившиеся в организации порядки ограничивают продуктивность команды и стремление к сотрудничеству. Речь о бюрократии, слабом руководстве, ненужном соперничестве, отрицательной мотивации или межличностных конфликтах.
Факторы, которые увеличивают эффективность командных действий:
1. Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет. Состав команды относительно стабилен. И участники команды выполняют общие задачи.
2. Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
3. Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
4. Благоприятный контекст внутри организации. Для эффективной работы команда должна получать от головной организации следующее: доступные и достаточные материальные ресурсы; вознаграждения, зависящие от производительности команды; простой доступ к необходимой для работы информации; обучение и технические консультации для участников команды.
5. Возможность высококачественного обучения и наставничества. У эффективной команды всегда есть доступ к наставнику или тренеру, который помогает находить ответы на вопросы и справляться с проблемами, имеющими отношение к работе или навыкам отдельных участников. Правильно подготовленные команды извлекают больше пользы из качественного обучения.
Большинство причин сводится к двум:
1. Команды часто пытаются привлекать к тем видам работ, которые лучше выполняются отдельными специалистами.
Когда вы поручаете группе творческое задание, больше подходящее для выполнения в одиночку, вы обрекаете эту группу на неудачу.
2. Работу команды обычно организуют таким образом, что это ограничивает потенциал ее участников.
Вместо того чтобы способствовать совместной работе, сложившиеся в организации порядки ограничивают продуктивность команды и стремление к сотрудничеству. Речь о бюрократии, слабом руководстве, ненужном соперничестве, отрицательной мотивации или межличностных конфликтах.
Факторы, которые увеличивают эффективность командных действий:
1. Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет. Состав команды относительно стабилен. И участники команды выполняют общие задачи.
2. Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
3. Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
4. Благоприятный контекст внутри организации. Для эффективной работы команда должна получать от головной организации следующее: доступные и достаточные материальные ресурсы; вознаграждения, зависящие от производительности команды; простой доступ к необходимой для работы информации; обучение и технические консультации для участников команды.
5. Возможность высококачественного обучения и наставничества. У эффективной команды всегда есть доступ к наставнику или тренеру, который помогает находить ответы на вопросы и справляться с проблемами, имеющими отношение к работе или навыкам отдельных участников. Правильно подготовленные команды извлекают больше пользы из качественного обучения.
Как сегментация помогает сохранить маржинальность при внедрении программы лояльности
Анастасия Ломаченко, head of CRM & loyalty Crocus Group, рассказала, как запустить программу лояльности, которая окупится. Важные выдержки из статьи Программы лояльности: как запустить и не потратить бюджет впустую
1. CVM-сегментация помогает приоритизировать задачи программы лояльности на уровне стратегии и выбрать оптимальные стимулы для клиентов. Суть CVM (customer value management) в том, чтобы разделить клиентов на четыре больших сегмента в зависимости от этапа, на котором они находятся: привлечение, онбординг, развитие, удержание. Благодаря такой сегментации бизнес понимает, сколько клиентов на каждом этапе и какую задачу важнее решить в коммуникациях с ними. И главное — мы можем понять, сколько у компании постоянных покупателей. Хорошее ядро лояльных клиентов — 30–40%.
2. Первым делом нужно собрать информацию о клиентах. В начале запуска программы лояльности главная задача — это всегда осведомленность клиентов о существовании программы и сбор данных. Если данных нет — все следующие этапы не имеют смысла. Например, задача в «Галамарте». В компании были собраны данные только о 10% клиентов — нужно было повысить эту долю. Там разработали программу лояльности и рассказывали клиентам о ней на кассах — получали номера телефонов, отправляли ссылку на сайт, по ссылке собирали email за промокод. Выделили клиентов без email и отправили им SMS с промокодом на скидку за оставленный email. Заполняемость была около 50% — половина указывала данные.
3. Клиентов из оттока вернуть сложно, но возможно. Одна из основных задач программы лояльности — это управлением оттоком. Возвращать людей из оттока сложнее всего, но, например, в бизнесе АЗС можно вернуть 40% отточных клиентов. В «Лукойле» коллеги начисляли таким клиентам 200 баллов — это 200 рублей и 20% от среднего чека при покупке бензина. И предлагали потратить эти баллы в течение 14 дней. Это одна из самых эффективных акций.
4. Если не снижать количество стимулов для лояльных клиентов, компания теряет прибыль. Важно смещать фокус с лояльных клиентов на нестабильные сегменты. Это может звучать плохо, но если клиента устраивает сервис — он будет покупать и без скидок. Новичков, отток, предотток нужно развивать и давать им больше стимулов — пока средний чек, частота и давность покупок не сравняются с показателями лояльных клиентов. Как только показатели выравниваются и клиент попадает в сегмент лояльных, мы меняем механики поощрения, повышая маржинальность. Клиентам в оттоке бонусы можно начислять только при покупке высокомаржинальных товаров, но потратить бонусы на все товары.
5. Не стоит бояться узких сегментов — они увеличивают выручку от всей базы. Когда программа лояльности уже запущена и информация о клиентах собрана, мы можем выделять узкие сегменты, или микросегменты. Например, выбрать клиентов, которые приходили 30 дней назад и интересовались определенной категорией товаров. Поскольку по CVM-сегментации мы знаем, постоянный это клиент или новичок, мы можем сделать ему предложение с разными условиями в зависимости от этапа, на котором клиент находится. Для нового клиента скидка может быть больше — он еще нелоялен, и нужно наладить с ним контакт.
Самое ценное в этой колонке — истории из реального опыта. Вы узнаете, за что таксисты полюбили акцию «Лукойла» для мам; что делать, если кассиры не выполняют KPI программы лояльности; как АЗС продавать хот-доги и кофе, если клиенты заправляются не выходя из авто.
В материале подробно разбирается также: какие задачи бизнеса решает программа лояльности (и когда лучше обойтись без нее), какие ограничения мешают ее развивать и как их преодолеть и как сегментировать клиентов, чтобы не спускать деньги на тех, кто и без того купит.
Читайте в Mindbox Журнале
Анастасия Ломаченко, head of CRM & loyalty Crocus Group, рассказала, как запустить программу лояльности, которая окупится. Важные выдержки из статьи Программы лояльности: как запустить и не потратить бюджет впустую
1. CVM-сегментация помогает приоритизировать задачи программы лояльности на уровне стратегии и выбрать оптимальные стимулы для клиентов. Суть CVM (customer value management) в том, чтобы разделить клиентов на четыре больших сегмента в зависимости от этапа, на котором они находятся: привлечение, онбординг, развитие, удержание. Благодаря такой сегментации бизнес понимает, сколько клиентов на каждом этапе и какую задачу важнее решить в коммуникациях с ними. И главное — мы можем понять, сколько у компании постоянных покупателей. Хорошее ядро лояльных клиентов — 30–40%.
2. Первым делом нужно собрать информацию о клиентах. В начале запуска программы лояльности главная задача — это всегда осведомленность клиентов о существовании программы и сбор данных. Если данных нет — все следующие этапы не имеют смысла. Например, задача в «Галамарте». В компании были собраны данные только о 10% клиентов — нужно было повысить эту долю. Там разработали программу лояльности и рассказывали клиентам о ней на кассах — получали номера телефонов, отправляли ссылку на сайт, по ссылке собирали email за промокод. Выделили клиентов без email и отправили им SMS с промокодом на скидку за оставленный email. Заполняемость была около 50% — половина указывала данные.
3. Клиентов из оттока вернуть сложно, но возможно. Одна из основных задач программы лояльности — это управлением оттоком. Возвращать людей из оттока сложнее всего, но, например, в бизнесе АЗС можно вернуть 40% отточных клиентов. В «Лукойле» коллеги начисляли таким клиентам 200 баллов — это 200 рублей и 20% от среднего чека при покупке бензина. И предлагали потратить эти баллы в течение 14 дней. Это одна из самых эффективных акций.
4. Если не снижать количество стимулов для лояльных клиентов, компания теряет прибыль. Важно смещать фокус с лояльных клиентов на нестабильные сегменты. Это может звучать плохо, но если клиента устраивает сервис — он будет покупать и без скидок. Новичков, отток, предотток нужно развивать и давать им больше стимулов — пока средний чек, частота и давность покупок не сравняются с показателями лояльных клиентов. Как только показатели выравниваются и клиент попадает в сегмент лояльных, мы меняем механики поощрения, повышая маржинальность. Клиентам в оттоке бонусы можно начислять только при покупке высокомаржинальных товаров, но потратить бонусы на все товары.
5. Не стоит бояться узких сегментов — они увеличивают выручку от всей базы. Когда программа лояльности уже запущена и информация о клиентах собрана, мы можем выделять узкие сегменты, или микросегменты. Например, выбрать клиентов, которые приходили 30 дней назад и интересовались определенной категорией товаров. Поскольку по CVM-сегментации мы знаем, постоянный это клиент или новичок, мы можем сделать ему предложение с разными условиями в зависимости от этапа, на котором клиент находится. Для нового клиента скидка может быть больше — он еще нелоялен, и нужно наладить с ним контакт.
Самое ценное в этой колонке — истории из реального опыта. Вы узнаете, за что таксисты полюбили акцию «Лукойла» для мам; что делать, если кассиры не выполняют KPI программы лояльности; как АЗС продавать хот-доги и кофе, если клиенты заправляются не выходя из авто.
В материале подробно разбирается также: какие задачи бизнеса решает программа лояльности (и когда лучше обойтись без нее), какие ограничения мешают ее развивать и как их преодолеть и как сегментировать клиентов, чтобы не спускать деньги на тех, кто и без того купит.
Читайте в Mindbox Журнале
Mindbox: автоматизируем маркетинг
Как зарабатывать на программах лояльности. Истории руководителя из опыта Лукойла, Галамарта, Авторуси - Журнал Mindbox о разумном…
Анастасия Ломаченко, head of CRM & loyalty Crocus Group, рассказала, как запустить программу лояльности, которая окупается.
Простые инструменты для анализа конкурентов
1. Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции. Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:
тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения, выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукт, риски снижения долгосрочной прибыли и уровень развития и насыщения рынка, тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию.
2. Постройте карту конкурентов. Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий. Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж.
3. Проведите сравнительный анализ портфеля. Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока. Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли.
4. Проведите сравнительный анализ цен. Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.
5. Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта. Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров. Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.
6. Определите позиционирование всех игроков на рынке. На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей: известный — не известный, дорогой-дешевый, качественный — некачественный, специализированный — обычный, прямое назначение продукта или ключевая выгода
7. Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты. Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки.
8. Опишите ключевого потребителя конкурентов. Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.
9. Оцените технологический уровень конкурентов. Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.
10. SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ. Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT-анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.
1. Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции. Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли:
тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения, выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукт, риски снижения долгосрочной прибыли и уровень развития и насыщения рынка, тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию.
2. Постройте карту конкурентов. Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий. Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж.
3. Проведите сравнительный анализ портфеля. Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока. Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли.
4. Проведите сравнительный анализ цен. Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам: низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты.
5. Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта. Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров. Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов.
6. Определите позиционирование всех игроков на рынке. На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей: известный — не известный, дорогой-дешевый, качественный — некачественный, специализированный — обычный, прямое назначение продукта или ключевая выгода
7. Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты. Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки.
8. Опишите ключевого потребителя конкурентов. Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.
9. Оцените технологический уровень конкурентов. Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности.
10. SWOT анализ оценка конкурентных преимуществ. Последним этапом конкурентного анализа рынка является составление краткого SWOT-анализа по каждому конкуренту. Нет необходимости делать подробный анализ, достаточно указать 1-2 тезиса по каждому пункту SWOT анализа.
Стратегии развития кроссфункциональных команд
1. Соберите правильную команду
Существует набор навыков, необходимых для создания эффективной кроссфункциональной команды. Проект будет диктовать некоторые из них. Работа потребует от команды целого ряда знаний, и поэтому в этой команде должны быть люди, обладающие различными необходимыми навыками.
Но часто упускается из виду общие навыки, которыми должен обладать каждый член команды. Требуется определенный тип людей, чтобы работать вместе в такой уникальной обстановке. Это независимые, самостоятельные и инициативные люди, обладающие полномочиями принимать решения.
2. Четко определенные цели
Как и в любой команде, если перед кроссфункциональной командой не поставлены четкие цели, она может обнаружить, что движется в направлении, ведущем в тупик. Поэтому очень важно определить цели и поставить их на место еще до того, как будет собрана команда. Некоторые способы определения этих целей такие же, как и в любом проекте. Например, вы хотите, чтобы устав определял приоритеты проекта. Утвержденный бюджет дает каждому финансовую дорожную карту. Каковы результаты, которые вы хотите получить, и в какие сроки вы запланировали их достижение?
Чем раньше эти маркеры будут определены, тем легче вам будет. Члены команды смогут работать самостоятельно, с большей автономией, зная, что от них ожидается, когда это ожидается и какие ресурсы им нужны для достижения этих ожиданий.
3. Постоянно переоценивать
Прелесть межфункциональных команд и одна из причин, по которой их так часто можно увидеть в agile-средах, заключается в том, что они гибкие и способны быстро адаптироваться к изменениям. Кроссфункциональная команда идеальна, если вы хотите ускорить вывод инноваций на рынок. Для достижения этой цели необходима переоценка приоритетов и процессов.
Это включает в себя обзоры производительности. Потому что, чтобы оставаться эффективными, команды всегда должны измерять свой прогресс и успех. И это происходит не только как постмортем в конце проекта, но и на протяжении всего его выполнения. Были ли достигнуты цели? Если нет, то почему? Отрегулируйте соответственно.
1. Соберите правильную команду
Существует набор навыков, необходимых для создания эффективной кроссфункциональной команды. Проект будет диктовать некоторые из них. Работа потребует от команды целого ряда знаний, и поэтому в этой команде должны быть люди, обладающие различными необходимыми навыками.
Но часто упускается из виду общие навыки, которыми должен обладать каждый член команды. Требуется определенный тип людей, чтобы работать вместе в такой уникальной обстановке. Это независимые, самостоятельные и инициативные люди, обладающие полномочиями принимать решения.
2. Четко определенные цели
Как и в любой команде, если перед кроссфункциональной командой не поставлены четкие цели, она может обнаружить, что движется в направлении, ведущем в тупик. Поэтому очень важно определить цели и поставить их на место еще до того, как будет собрана команда. Некоторые способы определения этих целей такие же, как и в любом проекте. Например, вы хотите, чтобы устав определял приоритеты проекта. Утвержденный бюджет дает каждому финансовую дорожную карту. Каковы результаты, которые вы хотите получить, и в какие сроки вы запланировали их достижение?
Чем раньше эти маркеры будут определены, тем легче вам будет. Члены команды смогут работать самостоятельно, с большей автономией, зная, что от них ожидается, когда это ожидается и какие ресурсы им нужны для достижения этих ожиданий.
3. Постоянно переоценивать
Прелесть межфункциональных команд и одна из причин, по которой их так часто можно увидеть в agile-средах, заключается в том, что они гибкие и способны быстро адаптироваться к изменениям. Кроссфункциональная команда идеальна, если вы хотите ускорить вывод инноваций на рынок. Для достижения этой цели необходима переоценка приоритетов и процессов.
Это включает в себя обзоры производительности. Потому что, чтобы оставаться эффективными, команды всегда должны измерять свой прогресс и успех. И это происходит не только как постмортем в конце проекта, но и на протяжении всего его выполнения. Были ли достигнуты цели? Если нет, то почему? Отрегулируйте соответственно.
Доступные сервисы для организации мозгового штурма
Bubbl.us
Бесплатная версия этого веб-приложения для визуализации идей позволяет создать, сохранить и опубликовать три интеллект-карты. Простой инструмент помогает провести сеанс мозгового штурма практически на любом устройстве (поскольку нет необходимости что-либо скачивать) и представить свои идеи в виде наглядной презентации. Чтобы ознакомиться с возможностями платных тарифных планов, можно воспользоваться 30-дневной пробной версией.
Coggle
Этот инструмент позволяет создавать и публиковать сложные интеллект-карты. И для сложных сеансов мозгового штурма, и для простой записи идей Coggle предлагает пространство, где вы сможете строить и загружать диаграммы, представляя свои идеи в доступном и действенном виде.
Freeplane
Freeplane — это Java-приложение с открытым кодом, позволяющее свободно размещать, упорядочивать, классифицировать, группировать и объединять узлы интеллект-карты. Также можно изменять стиль карты, используя различные фигуры, цвета и типы обрамления.
Организовать узлы можно по содержимому (текст, формула, значки, изображения, гиперссылки) и даже по уровням иерархии. Защищайте свои интеллект-карты паролем, открывайте к ним доступ или редактируйте совместно, используя функции перетаскивания, поиска и подготовки к публикации
LucidChart
LucidChart — мощная и удобная программа для составления блок-схем, помогающая совместно создавать наглядные диаграммы. Можете начинать с нуля или воспользоваться одним из множества шаблонов. Поддерживается интеграция с G Suite, Confluence и JIRA и возможность брать контент из таких источников, как YouTube, Dropbox и Facebook.
MindMap
MindMap — это расширение для Google Chrome с поддержкой Cloud, Google Диска, Dropbox и Box. Сохраняйте результаты работы на локальном диске или в облаке, а также распечатывайте и экспортируйте готовые интеллект-карты в виде изображений. Вы даже можете прикреплять к отдельным узлам диаграммы URL-адреса или нарисованные от руки схемы.
Popplet
Popplet — простейший инструмент для записи идей и мыслей. Он пригодится и в офисе, и в учебном кабинете, очень нагляден и использует в своих проектах изображения и диаграммы. В Popplet множество людей могут получить доступ к одному и тому же проекту, чтобы создавать в нем презентации, добавлять теги и разделять проекты по категориям. Пользователям устройств на базе iOS предлагается мобильное приложение.
Wisemapping
Wisemapping — еще один бесплатный веб-инструмент с поддержкой совместной работы, позволяющий создавать интеллект-карты в командном или индивидуальном режиме. Если вы хотите добавить к решению полезную функциональную возможность, можете принять участие в спонсорской программе и предложить финансирование или начать сбор средств для разработки новой функции.
Bubbl.us
Бесплатная версия этого веб-приложения для визуализации идей позволяет создать, сохранить и опубликовать три интеллект-карты. Простой инструмент помогает провести сеанс мозгового штурма практически на любом устройстве (поскольку нет необходимости что-либо скачивать) и представить свои идеи в виде наглядной презентации. Чтобы ознакомиться с возможностями платных тарифных планов, можно воспользоваться 30-дневной пробной версией.
Coggle
Этот инструмент позволяет создавать и публиковать сложные интеллект-карты. И для сложных сеансов мозгового штурма, и для простой записи идей Coggle предлагает пространство, где вы сможете строить и загружать диаграммы, представляя свои идеи в доступном и действенном виде.
Freeplane
Freeplane — это Java-приложение с открытым кодом, позволяющее свободно размещать, упорядочивать, классифицировать, группировать и объединять узлы интеллект-карты. Также можно изменять стиль карты, используя различные фигуры, цвета и типы обрамления.
Организовать узлы можно по содержимому (текст, формула, значки, изображения, гиперссылки) и даже по уровням иерархии. Защищайте свои интеллект-карты паролем, открывайте к ним доступ или редактируйте совместно, используя функции перетаскивания, поиска и подготовки к публикации
LucidChart
LucidChart — мощная и удобная программа для составления блок-схем, помогающая совместно создавать наглядные диаграммы. Можете начинать с нуля или воспользоваться одним из множества шаблонов. Поддерживается интеграция с G Suite, Confluence и JIRA и возможность брать контент из таких источников, как YouTube, Dropbox и Facebook.
MindMap
MindMap — это расширение для Google Chrome с поддержкой Cloud, Google Диска, Dropbox и Box. Сохраняйте результаты работы на локальном диске или в облаке, а также распечатывайте и экспортируйте готовые интеллект-карты в виде изображений. Вы даже можете прикреплять к отдельным узлам диаграммы URL-адреса или нарисованные от руки схемы.
Popplet
Popplet — простейший инструмент для записи идей и мыслей. Он пригодится и в офисе, и в учебном кабинете, очень нагляден и использует в своих проектах изображения и диаграммы. В Popplet множество людей могут получить доступ к одному и тому же проекту, чтобы создавать в нем презентации, добавлять теги и разделять проекты по категориям. Пользователям устройств на базе iOS предлагается мобильное приложение.
Wisemapping
Wisemapping — еще один бесплатный веб-инструмент с поддержкой совместной работы, позволяющий создавать интеллект-карты в командном или индивидуальном режиме. Если вы хотите добавить к решению полезную функциональную возможность, можете принять участие в спонсорской программе и предложить финансирование или начать сбор средств для разработки новой функции.