Метод критического пути в управлении продуктами
Critical path method (CPM) — пошаговая система планирования и управления сроками проекта или продукта целиком, его жизненными процессами. Разбивая огромную задачу на несколько комплексных, получается спрогнозировать с высокой вероятностью время старта и завершения каждой из задач. Больше никаких безумных дедлайнов, простоев производства, бессмысленных трат человеческих и финансовых ресурсов.
Раскладывая беклог задач на задачи, можно постараться порезать их на более мелкие и последовательные друг за другом, благодаря чему в каждом отрезке времени могут релизиться законченные полезные фичи.
Метод CPM подразумевает 5 последовательных шагов:
1. Определение активностей
Представляя масштаб проекта, вы можете разбить структуру работ на список активностей, задать им имена или коды. У всех активностей в проекте должны быть определены длительность и конкретная дата.
2. Определение последовательности
Он дает четкое представление о связях между активностями и помогает установить зависимости, поскольку некоторые действия будут зависеть от завершения других. Нужно задать три вопроса:
- Какая задача должна быть выполнена до того, как эта задача выполнится?
- Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей?
- Какие задачи должны выполняться сразу после этой задачи?
3. Создание групп активностей
Когда определены, какие действия зависят друг от друга, можно создать диаграмму критического анализа пути. С помощью стрелок можно легко соединить активности, исходя из их зависимостей.
4. Определение временных отрезков для каждой активности
Нужно определить время, необходимое для завершения всего проекта (небольшие проекты можно оценить за несколько дней, более сложные требуют продолжительной оценки).
5. Поиск критического пути
Группировка действий поможет создать самую длинную последовательность на пути или критический путь, используя следующие параметры:
- Ближайшее время старта (Early Start) — это момент, когда все предыдущие задачи завершены.
- Ближайшее время окончания (Early Finish) — ближайшее время старта и время, необходимое для завершения задачи.
- Последнее время окончания (Late Finish) — финальный момент — все активности завершены без переноса сроков.
- Последнее время начала (Late Start) — последнее время окончания минус время, которое требуется для завершения задачи.
Если интересно попрактиковаться в управлении по методу CPM, рекомендую посетить 5 февраля в 20.00 вебинар «Техники оценки Agile проектов для различных контекстов» от Otus. Приходите, управление ресурсами - важная компетенция продакта. Ссылка для регистрации: https://otus.pw/eUvp/
Critical path method (CPM) — пошаговая система планирования и управления сроками проекта или продукта целиком, его жизненными процессами. Разбивая огромную задачу на несколько комплексных, получается спрогнозировать с высокой вероятностью время старта и завершения каждой из задач. Больше никаких безумных дедлайнов, простоев производства, бессмысленных трат человеческих и финансовых ресурсов.
Раскладывая беклог задач на задачи, можно постараться порезать их на более мелкие и последовательные друг за другом, благодаря чему в каждом отрезке времени могут релизиться законченные полезные фичи.
Метод CPM подразумевает 5 последовательных шагов:
1. Определение активностей
Представляя масштаб проекта, вы можете разбить структуру работ на список активностей, задать им имена или коды. У всех активностей в проекте должны быть определены длительность и конкретная дата.
2. Определение последовательности
Он дает четкое представление о связях между активностями и помогает установить зависимости, поскольку некоторые действия будут зависеть от завершения других. Нужно задать три вопроса:
- Какая задача должна быть выполнена до того, как эта задача выполнится?
- Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей?
- Какие задачи должны выполняться сразу после этой задачи?
3. Создание групп активностей
Когда определены, какие действия зависят друг от друга, можно создать диаграмму критического анализа пути. С помощью стрелок можно легко соединить активности, исходя из их зависимостей.
4. Определение временных отрезков для каждой активности
Нужно определить время, необходимое для завершения всего проекта (небольшие проекты можно оценить за несколько дней, более сложные требуют продолжительной оценки).
5. Поиск критического пути
Группировка действий поможет создать самую длинную последовательность на пути или критический путь, используя следующие параметры:
- Ближайшее время старта (Early Start) — это момент, когда все предыдущие задачи завершены.
- Ближайшее время окончания (Early Finish) — ближайшее время старта и время, необходимое для завершения задачи.
- Последнее время окончания (Late Finish) — финальный момент — все активности завершены без переноса сроков.
- Последнее время начала (Late Start) — последнее время окончания минус время, которое требуется для завершения задачи.
Если интересно попрактиковаться в управлении по методу CPM, рекомендую посетить 5 февраля в 20.00 вебинар «Техники оценки Agile проектов для различных контекстов» от Otus. Приходите, управление ресурсами - важная компетенция продакта. Ссылка для регистрации: https://otus.pw/eUvp/
otus.ru
Курс по ведению IT проектов в методике Agile. Научитесь Scrum и Kanban
Станьте профессионалом в ведении IT проекты самостоятельно в популярной методике Agile, Scrum и Kanban. Пройдите курс в Otus и прокачайте навыки Agile Project Manager
Грейды менеджеров продукта
Часто в ходе преподавательской деятельности интересуются, по каким грейдам развивается продакт. Ниже отвечаю:
Классификацию, что я привел выше, описала Валерия Розов, экс-CPO Qlean и основатель HR-компании TYPICAL. Она руководила продуктовой командой из 20 человек (продакты, аналитики, дизайнеры) и проинтервьюировала более 200 кандидатов.
Валерия делает интенсив для менеджеров продукта, в котором нет никаких записанных лекций и памяток — только работа "рука об руку" с ней онлайн два раза в неделю по вечерам. Домашнее задание состоит из кейсов, составленных специально для курса, и практики на своем продукте. На интенсиве вы вместе с Валерией построите себе план развития и закроете пробелы в фундаментальных навыках, чтобы перейти на следующий грейд.
http://i.wannabelike.ru/rozova
Часто в ходе преподавательской деятельности интересуются, по каким грейдам развивается продакт. Ниже отвечаю:
• under-junior. Хочет быть менеджером продукта, но пока даже не двигается в этом направлении. • junior. Начал изучать профессию, понимает, чем занимается продакт, есть основы продуктовых навыков, часто приобретенные из смежных экспертных зон, например, из проджект-менеджмента или маркетинга. Может выполнять задания взрослых коллег — делать базовые исследования, описывать фичи. • middle. Есть первичный опыт работы с продуктом, но нет большого количества кейсов или экспертного уровня владения компетенциями. Может отвечать за продуктовую метрику или несколько, самостоятельно инициирует и проводит исследования. Может работать с командой разработки на базовом уровне — отвечает за дизайнера и нескольких инженеров. Может рассказать, по каким критериям он приоритезирует бэклог. • senior. Может привести по несколько кейсов, чтобы проиллюстрировать владение каждой компетенцией. Уверен в себе, может рассказать “как и что нужно делать”. Пока что не думает про управление людьми, про стратегию, про индустрии в целом. Несет ответственность за большую команду разработки, обязательно выделенную, отвечает за важные для компании продуктовые метрики и за бизнес результат, а не за процесс и сроки, управляет продуктовым роудмэпом своего продукта. • lead. Начал развиваться в управлении людьми. Отвечает за отдельное направление продукта, делает первые шаги в понимании стратегии продукта, в принятии решений и рассуждениях о том, куда продукту нужно развиваться. Самостоятельно отвечает за бизнес показатели и продуктовые метрики конкретного продукта. Может управлять продактами, дизайнерами, аналитиками и большой командой разработки. Умеет работать со стейкхолдерами, проявляет хорошие лидерские компетенции и имеет развитый навык структурного мышления. • head of product. Умеет управлять небольшим количеством людей на уровне не только проверки KPI, но и их профессионального развития. Видит большую картинку значительного продуктового направления, системно организовывает работу команды и стейкхолдеров. Несет ответственность за людей, умеет развивать, может заниматься наймом команды. Отвечает за целую часть какого-то продукта, в котором несколько направлений, несет ответственность за деньги и за весь роудмэп продукта. • chief product officer. Уверенно отвечает за P&L, за большой и комплексный продукт, который можно разделить на части. Отвечает за продуктовую стратегию, несет ответственность за людей и их развитие, ответственность за несколько продуктовых команд, за стратегию, за запуск и развитие новых направлений, рынков, за деньги — выручку или прибыль.Классификацию, что я привел выше, описала Валерия Розов, экс-CPO Qlean и основатель HR-компании TYPICAL. Она руководила продуктовой командой из 20 человек (продакты, аналитики, дизайнеры) и проинтервьюировала более 200 кандидатов.
Валерия делает интенсив для менеджеров продукта, в котором нет никаких записанных лекций и памяток — только работа "рука об руку" с ней онлайн два раза в неделю по вечерам. Домашнее задание состоит из кейсов, составленных специально для курса, и практики на своем продукте. На интенсиве вы вместе с Валерией построите себе план развития и закроете пробелы в фундаментальных навыках, чтобы перейти на следующий грейд.
http://i.wannabelike.ru/rozova
Проверенные шаги, которые помогут увеличить LTV клиента
1. Увеличьте средний чек или частоту покупок (что выбрать зависит от специфики вашего бизнеса). Если логистика дорогая, то лучше сконцентрировать усилия на увеличении среднего чека. Здесь вам пригодятся up-selling и cross-selling;
2. Привлекайте «А-сегмент». Определить качество клиента можно, проанализировав состав и стоимость его первой корзины. Если существует реальная зависимость между характеристиками А-сегмента и каналами привлечения, сконцентрируйте все ресурсы в каналы привлечения, которые приносят вам наиболее качественных клиентов;
3. Программа лояльности. Дисконтные и бонусные карты, накопительные программы, cash back, выгодные предложения или продажа с помощью подписки и т.д. В зависимости от того, что нужно клиентам и сводит экономику.
4. Качество обслуживание и товара. Клиент всегда выбирает качество. Покупают в интернете, потому что удобно и выбор товара гораздо шире. Обслужите клиента плохо и, он не вернется, даже если вы предложите лучшую цену. Не стесняйтесь вести активный диалог и спрашивать ваших покупателей о том, что им понравилось или не понравилось в обслуживании.
5. Триггерные коммуникации: все клиенты любят, когда о них заботятся. Если у вас уже существует большая база покупателей, прежде всего, отсегментируйте ее, выявите ключевые особенности поведения ключевых сегментов и, в нужный момент, выстрелите с релевантным предложением.
6. Регулярная информационная поддержка. Большинство e-commerce бизнесов не хотят тратить время и ресурс на контент-маркетинг, эта ошибка лишает их возможности выстроить долгосрочные отношения с клиентом. Решая реальные проблемы клиента можно заслужить доверие.
7. Предложите участие в реферальной программе. Стимулом для участия в реферальной программе может быть купон на скидку, бесплатный продукт или реальные деньги.
8. Стимулируйте делиться фактом покупки в социальных сетях и мессенджерах. Шопинг повышает настроение из-за выброса химических веществ в мозг. Продлите ощущение счастья, предоставив возможности поделиться информацией о покупке с друзьями.
9. Эффект ограниченности во времени. Купоны с большой скидкой, которая действует в течение 24 часов, электронные рассылки с информацией об ограниченности товарного запаса из списка избранного, бесплатный подарок здесь и сейчас и т.д.
10. Работайте с “брошенными” корзинами. Это поможет вам превратить случайных клиентов в постоянных, увеличить частоту покупок и средний размер чека.
Если хотите узнать побольше о поиске решений для роста LTV на базе аналитики, приходите на вебинар “Как увеличить LTV с помощью Amplitude” от Вадима Шестакова (консультант по аналитике Delivery Club, МегаФон, Утконоса) 10 февраля в 19 по МСК по ссылке
1. Увеличьте средний чек или частоту покупок (что выбрать зависит от специфики вашего бизнеса). Если логистика дорогая, то лучше сконцентрировать усилия на увеличении среднего чека. Здесь вам пригодятся up-selling и cross-selling;
2. Привлекайте «А-сегмент». Определить качество клиента можно, проанализировав состав и стоимость его первой корзины. Если существует реальная зависимость между характеристиками А-сегмента и каналами привлечения, сконцентрируйте все ресурсы в каналы привлечения, которые приносят вам наиболее качественных клиентов;
3. Программа лояльности. Дисконтные и бонусные карты, накопительные программы, cash back, выгодные предложения или продажа с помощью подписки и т.д. В зависимости от того, что нужно клиентам и сводит экономику.
4. Качество обслуживание и товара. Клиент всегда выбирает качество. Покупают в интернете, потому что удобно и выбор товара гораздо шире. Обслужите клиента плохо и, он не вернется, даже если вы предложите лучшую цену. Не стесняйтесь вести активный диалог и спрашивать ваших покупателей о том, что им понравилось или не понравилось в обслуживании.
5. Триггерные коммуникации: все клиенты любят, когда о них заботятся. Если у вас уже существует большая база покупателей, прежде всего, отсегментируйте ее, выявите ключевые особенности поведения ключевых сегментов и, в нужный момент, выстрелите с релевантным предложением.
6. Регулярная информационная поддержка. Большинство e-commerce бизнесов не хотят тратить время и ресурс на контент-маркетинг, эта ошибка лишает их возможности выстроить долгосрочные отношения с клиентом. Решая реальные проблемы клиента можно заслужить доверие.
7. Предложите участие в реферальной программе. Стимулом для участия в реферальной программе может быть купон на скидку, бесплатный продукт или реальные деньги.
8. Стимулируйте делиться фактом покупки в социальных сетях и мессенджерах. Шопинг повышает настроение из-за выброса химических веществ в мозг. Продлите ощущение счастья, предоставив возможности поделиться информацией о покупке с друзьями.
9. Эффект ограниченности во времени. Купоны с большой скидкой, которая действует в течение 24 часов, электронные рассылки с информацией об ограниченности товарного запаса из списка избранного, бесплатный подарок здесь и сейчас и т.д.
10. Работайте с “брошенными” корзинами. Это поможет вам превратить случайных клиентов в постоянных, увеличить частоту покупок и средний размер чека.
Если хотите узнать побольше о поиске решений для роста LTV на базе аналитики, приходите на вебинар “Как увеличить LTV с помощью Amplitude” от Вадима Шестакова (консультант по аналитике Delivery Club, МегаФон, Утконоса) 10 февраля в 19 по МСК по ссылке
5 дней на проверку продукта
Однажды Джейк Кнапп из Google изучил результаты штурмов и индивидуальной работы: сотрудники, которые могли в тишине обдумать проблемы или идеи, в итоге приносили более эффективные решения. Чем сложнее поставленная задача и чем меньше времени на решение, тем лучше результаты индивидуальной работы.
По своей модели Google провёл более сотни спринтов, совершенствуя их с каждым разом.
Сейчас спринт — это разработка Google Venture: формат, при котором в ходе решения задач создаются прототипы, а идеи проверяются на реальных клиентах. В спринтах задействованы пошаговые методики из самых разных областей: бизнес-планирования, инноватики, социологии, дизайна. Итак, пошагово:
Пошаговая методика тестирования
1. Выделить неделю, свободную от других дел.
2. Поставить дедлайн на пятницу — в этот день рабочий прототип должен быть опробован на реальных пользователях.
3. Понедельник отводится на обсуждение проблемы и определение этапов пользовательского пути, требующих особенного внимания.
4. Во вторник команда переключается с формулировки проблемы на поиск решений, каждый прорабатывает свой вариант.
5. В среду все (или только лучшие) решения презентуются команде, проводится структурированная дискуссия. По итогам дня выбирают одну или несколько финальных идей — они превращаются в гипотезы о решении. Их будем проверять на практике.
6. Четверг отводится на программирование и сборку функционального прототипа. У него должны быть только базовые возможности, чтобы можно было проверить основную ценность продукта. Конечный продукт впоследствии может несколько видоизмениться, но сохранить базовый принцип.
7. В пятницу проводятся полевые испытания.
Описанные идеи также вошли в книгу “Спринт” Джейка Кнаппа, Брейдена Ковитца
Успешный запуск возможен с привлечением ментора, на диване в разгар удаленки и без увольнения с основной работы.Об этом будет бесплатный интенсив «Как запускать продукты быстро и эффективно» от онлайн-университета GeekBrains. Приходите 6 февраля (в субботу) в 11:00 , регистрация по ссылке – https://geekbrains.ru/link/O3t5bx
Однажды Джейк Кнапп из Google изучил результаты штурмов и индивидуальной работы: сотрудники, которые могли в тишине обдумать проблемы или идеи, в итоге приносили более эффективные решения. Чем сложнее поставленная задача и чем меньше времени на решение, тем лучше результаты индивидуальной работы.
По своей модели Google провёл более сотни спринтов, совершенствуя их с каждым разом.
Сейчас спринт — это разработка Google Venture: формат, при котором в ходе решения задач создаются прототипы, а идеи проверяются на реальных клиентах. В спринтах задействованы пошаговые методики из самых разных областей: бизнес-планирования, инноватики, социологии, дизайна. Итак, пошагово:
Пошаговая методика тестирования
1. Выделить неделю, свободную от других дел.
2. Поставить дедлайн на пятницу — в этот день рабочий прототип должен быть опробован на реальных пользователях.
3. Понедельник отводится на обсуждение проблемы и определение этапов пользовательского пути, требующих особенного внимания.
4. Во вторник команда переключается с формулировки проблемы на поиск решений, каждый прорабатывает свой вариант.
5. В среду все (или только лучшие) решения презентуются команде, проводится структурированная дискуссия. По итогам дня выбирают одну или несколько финальных идей — они превращаются в гипотезы о решении. Их будем проверять на практике.
6. Четверг отводится на программирование и сборку функционального прототипа. У него должны быть только базовые возможности, чтобы можно было проверить основную ценность продукта. Конечный продукт впоследствии может несколько видоизмениться, но сохранить базовый принцип.
7. В пятницу проводятся полевые испытания.
Описанные идеи также вошли в книгу “Спринт” Джейка Кнаппа, Брейдена Ковитца
Успешный запуск возможен с привлечением ментора, на диване в разгар удаленки и без увольнения с основной работы.Об этом будет бесплатный интенсив «Как запускать продукты быстро и эффективно» от онлайн-университета GeekBrains. Приходите 6 февраля (в субботу) в 11:00 , регистрация по ссылке – https://geekbrains.ru/link/O3t5bx
Использовать User Stories или Use Cases?
Это зависит от вашей аудитории. Формальные и неформальные Use Cases помимо того, что более затратны в реализации, также предоставляют больше контекста и позволяют вам описать более сложные варианты использования вашего продукта. Некоторые пользователи настолько сложны, что вам необходимо использовать Use Cases для их описания. Некоторые настолько просты, что что-либо сложнее User Story является бесполезной тратой усилий. Интерпретация того, что является сложным, а что простым, тем не менее, не является просто оценкой того, что пользователи хотят делать, она также зависит от уровня владения предметной областью вашей командой разработчиков.
В процессе проектирования взаимодействия с системой в виде Use Case, руководитель продукта описывает много сопутствующей информации: роли пользователей, внутренние правила работы потенциальных пользователей, которые влияют на логику Use Case и являются бизнес-правилами. В процессе расстановки приоритетов и выявления критичности тех или других Use Case формируются требования к пользовательскому интерфейсу. При определении частоты выполнения того или иного действия пользователя в системе, описанного в виде Use Case, формируются требования к производительности системы.
Обе этих схемы представления требований подходят для описания требований на этапе выявления и уточнения, требуют дальнейшей детализации для описания подробностей выполнения процессов, взаимодействия пользователя с системой, данных и бизнес-логики и активно используются в Agile-проектах, позволяя начать реализацию системы быстрее и/или создать прототип, демонстрирующий ключевые функциональные возможности.
Вот ключевые отличия кейсов от историй:
Это зависит от вашей аудитории. Формальные и неформальные Use Cases помимо того, что более затратны в реализации, также предоставляют больше контекста и позволяют вам описать более сложные варианты использования вашего продукта. Некоторые пользователи настолько сложны, что вам необходимо использовать Use Cases для их описания. Некоторые настолько просты, что что-либо сложнее User Story является бесполезной тратой усилий. Интерпретация того, что является сложным, а что простым, тем не менее, не является просто оценкой того, что пользователи хотят делать, она также зависит от уровня владения предметной областью вашей командой разработчиков.
В процессе проектирования взаимодействия с системой в виде Use Case, руководитель продукта описывает много сопутствующей информации: роли пользователей, внутренние правила работы потенциальных пользователей, которые влияют на логику Use Case и являются бизнес-правилами. В процессе расстановки приоритетов и выявления критичности тех или других Use Case формируются требования к пользовательскому интерфейсу. При определении частоты выполнения того или иного действия пользователя в системе, описанного в виде Use Case, формируются требования к производительности системы.
Обе этих схемы представления требований подходят для описания требований на этапе выявления и уточнения, требуют дальнейшей детализации для описания подробностей выполнения процессов, взаимодействия пользователя с системой, данных и бизнес-логики и активно используются в Agile-проектах, позволяя начать реализацию системы быстрее и/или создать прототип, демонстрирующий ключевые функциональные возможности.
Вот ключевые отличия кейсов от историй:
•UML-диаграмма прецедентов (Use Case) может использоваться с обеими схемами представления требований, наглядно показывая основные функциональные возможности взаимодействия стейкхолдера с проектируемой системой, без детализации их выполнения. Однако, неподготовленному читателю такая диаграмма покажется сложной и непонятной, в отличие от простых формулировок User Story и текстового (табличного) представления Use Case.•User Story отлично подходит для разработки поведенческих сценариев тестирования, программы и методики приемочных испытаний;•сценарии использования (Use case), в отличие от пользовательских историй, описывают процесс и его шаги подробно, предоставляя всю необходимую информацию о взаимодействии актора с системой, включая цель, пред- и пост-условия, триггеры, основные и альтернативные потоки, а также бизнес-правила;•User Story позволяет указать нефункциональные требования с точным заданием значений нужных показателей, например, время отклика на событие, наработку на отказ и пр.;•Use Сase объединяет функциональные требования по контексту.Что можно автоматизировать в работе продакт-менеджера?
Совместно с Лео Кипером, автором канала Реальная автоматизация - https://t.me/RAutomation - подготовили список того, что уже можно было бы и полезно автоматизировать. По сути, это может вырасти до фичей и приложений.
Итак:
1. Расшифровки интервью и эмоций с бизнес-представителями и пользователями. Также с возможностью структурировать и ранжировать итоги.
2. Протоколы встреч с указанием сроков и ответственных. По итогам каждой встречи не нужно тратить время на итоги, будет просто перечень задач, статус которых можно будет отслеживать и переносить от встреч к встрече.
3. Ведение дорожной карты (на базе срока и приоритета подставлять в нужное место фичу). В каждый момент, когда “прилетает” важная фича, по заранее настроенным критериям она занимает свое место со сроками.
4. Расшифровка и сбор фича-запросов из разных мест. Как в CRM-ках, из отзывов, беклогов, трендов, исследований пользователей вычленяются фичи, наполняются смысловыми гипотезами. По сути, становятся первым слоем воронки продуктового дискаверинга.
5. Все-все-все коммуникации в одном месте! Выстраивание необходимых ответов в приоритете. В зависимости от приоритетов в дорожной карте, беклоге задач, по которым идет обращение, и значимости собеседника, ранжируются по важности чаты.
6. Автодобавление метрик по новым фичам. Базовый набор воронки по каждой: DAU-CR в ключевые для продукта метрики.
7. Автоматизированный календарь по долям внимания продакта (исследования - 10%, управление командой - 15%, общение с бизнесом - 10% и проч.)
Календарь рекомендует органично забивать календарь исходя из классического стека активности, переносить на следующие периоды мероприятия.
8. Автообновление цифр в юнит-экономике по итогам экспериментов и новых продуктов. Чтобы расчет был актуальный регулярно по итогам всех изменений в продукте.
9. Автообновление базы знаний по новым фичам и инсайтам. Вся актуальная база с описанием сервисов и добытых инсайтов.
10. Умные уведомления по релизам, тестам с настройками. Лента всех-всех изменений с фильтрами для удобства управления.
Совместно с Лео Кипером, автором канала Реальная автоматизация - https://t.me/RAutomation - подготовили список того, что уже можно было бы и полезно автоматизировать. По сути, это может вырасти до фичей и приложений.
Итак:
1. Расшифровки интервью и эмоций с бизнес-представителями и пользователями. Также с возможностью структурировать и ранжировать итоги.
2. Протоколы встреч с указанием сроков и ответственных. По итогам каждой встречи не нужно тратить время на итоги, будет просто перечень задач, статус которых можно будет отслеживать и переносить от встреч к встрече.
3. Ведение дорожной карты (на базе срока и приоритета подставлять в нужное место фичу). В каждый момент, когда “прилетает” важная фича, по заранее настроенным критериям она занимает свое место со сроками.
4. Расшифровка и сбор фича-запросов из разных мест. Как в CRM-ках, из отзывов, беклогов, трендов, исследований пользователей вычленяются фичи, наполняются смысловыми гипотезами. По сути, становятся первым слоем воронки продуктового дискаверинга.
5. Все-все-все коммуникации в одном месте! Выстраивание необходимых ответов в приоритете. В зависимости от приоритетов в дорожной карте, беклоге задач, по которым идет обращение, и значимости собеседника, ранжируются по важности чаты.
6. Автодобавление метрик по новым фичам. Базовый набор воронки по каждой: DAU-CR в ключевые для продукта метрики.
7. Автоматизированный календарь по долям внимания продакта (исследования - 10%, управление командой - 15%, общение с бизнесом - 10% и проч.)
Календарь рекомендует органично забивать календарь исходя из классического стека активности, переносить на следующие периоды мероприятия.
8. Автообновление цифр в юнит-экономике по итогам экспериментов и новых продуктов. Чтобы расчет был актуальный регулярно по итогам всех изменений в продукте.
9. Автообновление базы знаний по новым фичам и инсайтам. Вся актуальная база с описанием сервисов и добытых инсайтов.
10. Умные уведомления по релизам, тестам с настройками. Лента всех-всех изменений с фильтрами для удобства управления.
Telegram
Реальная Автоматизация
Проще один раз отладить все процессы, чем бесконечно «залатывать» дыры
Оптимизируйте узкие места своего бизнеса при помощи автоматизации, чтобы зарабатывать больше, тратя меньше
Контакт: @LeoKeeper
Оптимизируйте узкие места своего бизнеса при помощи автоматизации, чтобы зарабатывать больше, тратя меньше
Контакт: @LeoKeeper
Для чего нужна оценка эффективности: KPI vs OKR
Что бы вы ни выбрали, все сводится к одному: единственный способ улучшить работу — это измерять и оценивать ее эффективность. Если вы сэкономите время на постановке целей или на оценке проделанной работы в конце года/квартала, вы лишите себя превосходной возможности учиться и развиваться и не сможете успешно координировать проекты, различающиеся по важности.
OKR по своему предназначению не является системой, которая нацелена на Performance Management, то есть на вознаграждение и наказание. В отличие от системы KPI, OKR – это система про постановку, с одной стороны, честных, с другой стороны, синхронизированных целей. Это те цели, в которые команды действительно верят, которых они собираются достигать и верят, что они могут достигнуть.
Несколько важных свойств, которые есть у системы OKR и которые, в том числе, отличают ее от системы KPI.
1. Первое — это смысл. У нас есть Objectives, и в рамках Objectives мы отражаем предназначение тех или иных команд.
2. Второе — это амбициозность. Здесь мы учитываем различные вероятностные сценарии и понимаем, что не все зависит от одной команды, а даже если и зависит от нее, то сценарии могут быть разные — может повезти, может не повезти.
3. Здесь есть прозрачность — это цели, которые известны всей компании, и за счет этого мы повышаем степень синхронизированности между различными подразделениями.
4. Это инициатива — мы вовлекаем команды, мы даем им возможность поучаствовать в постановке целей и за счет этого повышаем качество этих целей.
5. И это честность — мы отрываем цели от компенсации, за счет этого команды действительно обозначают те цели, в которые они действительно верят и на которые они замотивированы.
6. Еще одна важная мысль. На самом деле OKR — это довольно универсальный фреймворк, его можно использовать в совершенно разных ситуациях.
• Его можно использовать в разных временных горизонтах — год, квартал, что угодно.
• Его можно использовать для команд и для отдельных сотрудников.
• Его можно использовать для разных подразделений: для тех, у кого неопределенность в процессах выше, пользы будет больше, но вы можете использовать его везде.
• И для самых разных уровней неопределенности: мы жили в какие-то стабильные времена, сейчас коронакризис — это немножко разные форматы OKR, но тем не менее и там и там OKR отлично работает.
• Более того, понятно, что его можно использовать для самых разных размеров организаций и т.д.
Нужно управлять и изменениями, и инновациями, и процессами? Есть 3 варианта:
7. Только KPI, в которые зашиваются амбиции. Это не самый удачный вариант для управления изменениями, но есть кейсы, когда удалось сделать из KPI-системы что-то среднее.
8. Одновременно вести OKR и KPI. Важно в этом случае смотреть их совместно, т.к. они часто пересекаются.
9. Только OKR. В этом случае в OKR выделяется блок KPI или, как их называют в Google, приоритетные цели. Они отличаются от амбициозных целей и к ним отношение другое. По сути это KPI.
Прокачаться по таким задачам можно в рамках бизнес-симулятора и курса от Яндекс.Практикума. Курс создан для людей, которые хотят работать в ИТ, достигли потолка в карьере и планируют расти и развиваться дальше. После курса вы сможете перейти в сферу управления: вы будете управлять сроками, бюджетом и командой и общаться с заказчиками. В самом начале можно пройти бесплатный вводный блок — который поможет вам понять, подходит ли вам этот курс.
Ссылка - https://bit-ly.ru/wAKJN
Что бы вы ни выбрали, все сводится к одному: единственный способ улучшить работу — это измерять и оценивать ее эффективность. Если вы сэкономите время на постановке целей или на оценке проделанной работы в конце года/квартала, вы лишите себя превосходной возможности учиться и развиваться и не сможете успешно координировать проекты, различающиеся по важности.
OKR по своему предназначению не является системой, которая нацелена на Performance Management, то есть на вознаграждение и наказание. В отличие от системы KPI, OKR – это система про постановку, с одной стороны, честных, с другой стороны, синхронизированных целей. Это те цели, в которые команды действительно верят, которых они собираются достигать и верят, что они могут достигнуть.
Несколько важных свойств, которые есть у системы OKR и которые, в том числе, отличают ее от системы KPI.
1. Первое — это смысл. У нас есть Objectives, и в рамках Objectives мы отражаем предназначение тех или иных команд.
2. Второе — это амбициозность. Здесь мы учитываем различные вероятностные сценарии и понимаем, что не все зависит от одной команды, а даже если и зависит от нее, то сценарии могут быть разные — может повезти, может не повезти.
3. Здесь есть прозрачность — это цели, которые известны всей компании, и за счет этого мы повышаем степень синхронизированности между различными подразделениями.
4. Это инициатива — мы вовлекаем команды, мы даем им возможность поучаствовать в постановке целей и за счет этого повышаем качество этих целей.
5. И это честность — мы отрываем цели от компенсации, за счет этого команды действительно обозначают те цели, в которые они действительно верят и на которые они замотивированы.
6. Еще одна важная мысль. На самом деле OKR — это довольно универсальный фреймворк, его можно использовать в совершенно разных ситуациях.
• Его можно использовать в разных временных горизонтах — год, квартал, что угодно.
• Его можно использовать для команд и для отдельных сотрудников.
• Его можно использовать для разных подразделений: для тех, у кого неопределенность в процессах выше, пользы будет больше, но вы можете использовать его везде.
• И для самых разных уровней неопределенности: мы жили в какие-то стабильные времена, сейчас коронакризис — это немножко разные форматы OKR, но тем не менее и там и там OKR отлично работает.
• Более того, понятно, что его можно использовать для самых разных размеров организаций и т.д.
Нужно управлять и изменениями, и инновациями, и процессами? Есть 3 варианта:
7. Только KPI, в которые зашиваются амбиции. Это не самый удачный вариант для управления изменениями, но есть кейсы, когда удалось сделать из KPI-системы что-то среднее.
8. Одновременно вести OKR и KPI. Важно в этом случае смотреть их совместно, т.к. они часто пересекаются.
9. Только OKR. В этом случае в OKR выделяется блок KPI или, как их называют в Google, приоритетные цели. Они отличаются от амбициозных целей и к ним отношение другое. По сути это KPI.
Прокачаться по таким задачам можно в рамках бизнес-симулятора и курса от Яндекс.Практикума. Курс создан для людей, которые хотят работать в ИТ, достигли потолка в карьере и планируют расти и развиваться дальше. После курса вы сможете перейти в сферу управления: вы будете управлять сроками, бюджетом и командой и общаться с заказчиками. В самом начале можно пройти бесплатный вводный блок — который поможет вам понять, подходит ли вам этот курс.
Ссылка - https://bit-ly.ru/wAKJN
1xbet зеркало
1xbet зеркало рабочее - Вход на официальный сайт 1хбет
Рабочее зеркало 1xbet для входа на официальный сайт при блокировке. Важная информация о букмекере. Актуальное зеркало 1хбет на сегодня.
Что можно сделать в рамках MVP без разработки
1. Ручные продажи целевой аудитории в чате или Zoom. Если вы знаете потенциального клиента, то пообщайтесь с ним в соцсети и проведите целевое интервью, сделайте коммерческое предложение.
2. Лендинг, на который ведется трафик. На Тильде, Вордпрессе, даже Notion можно запустить лендинг, на него вести бесплатный трафик, и по неким метрикам, например, по конверсии в регистрации, оценивать, хорош продукт или нет.
3. Промопосты и комментарии в лентах. Можно написать классный текст, адресовать его ЦА, получить большое количество реакций, комментариев, споров, трафика. Можно писать не посты, а комментарии, если вы точно видите перед собой представителя ЦА.
4. Реклама на Facebook, в Google, Яндекс или рассылки. Так можно протестировать, на ту ли аудиторию направлена идея. Вариантов сообщений для разной аудитории может быть масса, и этими каналами легко и быстро проверяется их вариативность.
5. Кампания на Kickstarter и Co, подходящих для вашей аудитории позволяет получить средства на разработку, собрать отзывы и оценить востребованность продукта.
6. Видео с презентацией возможностей продукта. Хрестоматийный пример: Dropbox запускался именно с видео. После просмотра люди пишут в комментариях под видео, что готовы купить, как только проект будет запущен.
7. Опросы с помощью различных сервисов. Дадут понять ответную реакцию, собирать заявки, а на некоторых сервисах опросов даже принимать оплаты в конце опроса, когда человек уже «готов».
8. Закрытое сообщество в соцсети. Собираете сообщество, привлекая людей интересной идеей или контентом, и в процессе общения делаете проект.
9. Ручное моделирование функционала. Какой-либо сервис можно протестировать через мессенджер или sms. Или в рамках решенческого интервью.
10. Бумажный прототип или в дизайн-редакторе. Вообще если вы занимаетесь дизайном, то концепция такого прототипа вам наверняка знакома и вы не раз делали подобное. Теперь пора использовать эти наброски в качестве MVP.
11. “Предзаказ” с гарантией возврата. Возможно, не существующего продукта. Если вам пришлось вернуть деньги - вы все равно проверили востребованность продукта.
12. Бесплатная помощь и мероприятия. Стримы, открытые уроки. Так вы сможете собрать аудиторию, пообщаться с ней вживую и затем, например, организовать сообщество в соцсети.
13. Промопосты на существующих площадках. Например, если вам нужны предприниматели — они уже собраны на vc ru. Кажется, что все рассказывают про уже работающий продукты, но нет, зачастую — это очередной этап MVP.
14. Доски объявлений. Если вы можете с первого дня выложить что-то, что вы продаете, на Авито/Юла, то почему бы это и не сделать? Airbnb начинал на досках объявлений.
Хотите больше про MVP, юнит-экономику и базовые скиллы продакта? GeekBrains приглашает 13-14 февраля с 11:00 до 19:00 на онлайн-интенсив по созданию продуктов с экспертами Альфа-Банка, Gett и Wikium. Интенсив полезен для начинающих продактов, руководителей и тех, кто планирует превратить свою идею в востребованный продукт.
Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/5FdDiB
1. Ручные продажи целевой аудитории в чате или Zoom. Если вы знаете потенциального клиента, то пообщайтесь с ним в соцсети и проведите целевое интервью, сделайте коммерческое предложение.
2. Лендинг, на который ведется трафик. На Тильде, Вордпрессе, даже Notion можно запустить лендинг, на него вести бесплатный трафик, и по неким метрикам, например, по конверсии в регистрации, оценивать, хорош продукт или нет.
3. Промопосты и комментарии в лентах. Можно написать классный текст, адресовать его ЦА, получить большое количество реакций, комментариев, споров, трафика. Можно писать не посты, а комментарии, если вы точно видите перед собой представителя ЦА.
4. Реклама на Facebook, в Google, Яндекс или рассылки. Так можно протестировать, на ту ли аудиторию направлена идея. Вариантов сообщений для разной аудитории может быть масса, и этими каналами легко и быстро проверяется их вариативность.
5. Кампания на Kickstarter и Co, подходящих для вашей аудитории позволяет получить средства на разработку, собрать отзывы и оценить востребованность продукта.
6. Видео с презентацией возможностей продукта. Хрестоматийный пример: Dropbox запускался именно с видео. После просмотра люди пишут в комментариях под видео, что готовы купить, как только проект будет запущен.
7. Опросы с помощью различных сервисов. Дадут понять ответную реакцию, собирать заявки, а на некоторых сервисах опросов даже принимать оплаты в конце опроса, когда человек уже «готов».
8. Закрытое сообщество в соцсети. Собираете сообщество, привлекая людей интересной идеей или контентом, и в процессе общения делаете проект.
9. Ручное моделирование функционала. Какой-либо сервис можно протестировать через мессенджер или sms. Или в рамках решенческого интервью.
10. Бумажный прототип или в дизайн-редакторе. Вообще если вы занимаетесь дизайном, то концепция такого прототипа вам наверняка знакома и вы не раз делали подобное. Теперь пора использовать эти наброски в качестве MVP.
11. “Предзаказ” с гарантией возврата. Возможно, не существующего продукта. Если вам пришлось вернуть деньги - вы все равно проверили востребованность продукта.
12. Бесплатная помощь и мероприятия. Стримы, открытые уроки. Так вы сможете собрать аудиторию, пообщаться с ней вживую и затем, например, организовать сообщество в соцсети.
13. Промопосты на существующих площадках. Например, если вам нужны предприниматели — они уже собраны на vc ru. Кажется, что все рассказывают про уже работающий продукты, но нет, зачастую — это очередной этап MVP.
14. Доски объявлений. Если вы можете с первого дня выложить что-то, что вы продаете, на Авито/Юла, то почему бы это и не сделать? Airbnb начинал на досках объявлений.
Хотите больше про MVP, юнит-экономику и базовые скиллы продакта? GeekBrains приглашает 13-14 февраля с 11:00 до 19:00 на онлайн-интенсив по созданию продуктов с экспертами Альфа-Банка, Gett и Wikium. Интенсив полезен для начинающих продактов, руководителей и тех, кто планирует превратить свою идею в востребованный продукт.
Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/5FdDiB
Рекомендация канала моего кофе-брейка
Начинаю день с трендов и бизнес-продуктовых новостей за чашкой кофе. И в этом помимо сайтов а-ля vc ru мне помогает канал https://t.me/groks/. Вот мои любимые посты и мысли оттуда:
- “Быстрые коммуникации породили безответственность. Сегодня, когда любой вопрос можно за секунды эскалировать наверх, можно ничего не решать, а бесконечно уточнять. Сотни имейлов, тысячи сообщений, бесконечные конф-коллы — лишь бы не брать на себя ответственность. Эффективная удаленка возможна только когда люди работают самостоятельно, изредка выходя на связь, чтобы скоординировать свои действия.” Ссылка - https://t.me/groks/1582
- “На фоне роста пользовательской базы из-за пандемии Patreon поднял $90 млн. и достиг оценки в $1.2 млрд, что почти в 2 раза больше, чем в прошлом году. ФРС раздаёт деньги, люди занимаются любимым делом, всё как говорили теоретики безусловного базового дохода. Осталось только увидеть сокращение уровня бедности и прочих социальных невзгод.” Ссылка - https://t.me/groks/1534
- “Вероятно, Apple скоро запустит свой поисковик. Об этом сигнализируют последние изменения в Spotlight Search на iOS, активизация краулера Applebot и множество соответствующих открытых вакансий. Я не люблю делиться слухами и чьими-то догадками, но сие предположение крайне велико по значимости и очень хорошо аргументированно.” - Ссылка - https://t.me/groks/1510
- “На фондовом рынке США сформировался пузырь небывалых размеров. Оценки напрочь оторвались от фундаментального анализа, мультипликаторы находятся на исторических максимумах, скорость эмиссии ценных бумаг зашкаливает и всё это сопровождается безумно спекулятивным поведением инвесторов.” Ссылка - https://t.me/groks/1684
За подписками на обновлением контента - сюда https://t.me/groks/.
Начинаю день с трендов и бизнес-продуктовых новостей за чашкой кофе. И в этом помимо сайтов а-ля vc ru мне помогает канал https://t.me/groks/. Вот мои любимые посты и мысли оттуда:
- “Быстрые коммуникации породили безответственность. Сегодня, когда любой вопрос можно за секунды эскалировать наверх, можно ничего не решать, а бесконечно уточнять. Сотни имейлов, тысячи сообщений, бесконечные конф-коллы — лишь бы не брать на себя ответственность. Эффективная удаленка возможна только когда люди работают самостоятельно, изредка выходя на связь, чтобы скоординировать свои действия.” Ссылка - https://t.me/groks/1582
- “На фоне роста пользовательской базы из-за пандемии Patreon поднял $90 млн. и достиг оценки в $1.2 млрд, что почти в 2 раза больше, чем в прошлом году. ФРС раздаёт деньги, люди занимаются любимым делом, всё как говорили теоретики безусловного базового дохода. Осталось только увидеть сокращение уровня бедности и прочих социальных невзгод.” Ссылка - https://t.me/groks/1534
- “Вероятно, Apple скоро запустит свой поисковик. Об этом сигнализируют последние изменения в Spotlight Search на iOS, активизация краулера Applebot и множество соответствующих открытых вакансий. Я не люблю делиться слухами и чьими-то догадками, но сие предположение крайне велико по значимости и очень хорошо аргументированно.” - Ссылка - https://t.me/groks/1510
- “На фондовом рынке США сформировался пузырь небывалых размеров. Оценки напрочь оторвались от фундаментального анализа, мультипликаторы находятся на исторических максимумах, скорость эмиссии ценных бумаг зашкаливает и всё это сопровождается безумно спекулятивным поведением инвесторов.” Ссылка - https://t.me/groks/1684
За подписками на обновлением контента - сюда https://t.me/groks/.
Telegram
Грокс
Технологии, финансы, аналитика и пропаганда.
Куратор: @ipestov.
По рекламе: @nazaretsky
Полезные видео: @grokstv
Тест на логику: @psylogicbot
Куратор: @ipestov.
По рекламе: @nazaretsky
Полезные видео: @grokstv
Тест на логику: @psylogicbot
Про опыт фасилитации
За полтора года я провел более 80 занятий онлайн: воркшопов, лекций и открытых вебинаров. Они структурируют информацию, углубляют знания и, конечно, прокачивают навыки выступления. Постарался ключевые хаки своего этого опыта собрать в формате поста:
- Следите за тем, чтобы по каждому заданию высказался/отписался каждый участник. Прямо просите высказать мнение тех, кто любит отмалчиваться (или организуйте обсуждение по кругу). А тех, кто часто перехватывает слово — благодарите, но вежливо передавайте слово другим участникам;
-Объясните, как долго можно высказываться, чтобы не украсть время у других участников. Договоритесь о том, как вы будете останавливать увлекшегося студента. Никогда не обрывайте на полуслове или не выключайте микрофон - это отобьет желание выступать.
- В ситуациях, что пара-тройка участников встречи вступают в дискуссию, интересную только им, то важно их вежливо, но строго остановить и предложить встретиться отдельно для обсуждения конкретно этого вопроса. Все-таки, на обучение приходят за знаниями, а не дискуссиями;
-Для заданий, с которыми участники могут справиться самостоятельно, прекрасно работает формат небольших команд, где несколько решают вместе одну задачу и презентуют. В Zoom это сделать реально. И это весело.
-Для заданий, с которыми участники вряд ли справятся, можно организовать мозговой штурм, в котором вы как спикер рассуждаете и раскрываете карты и ответы по ходу выполнения задания. Например, я организовываю штурм “Какой MVP можно запустить для Instagram”? - и моделирую, чтобы все шло по классике работы продакта, но не предлагаю решения. Для генерации идей также хорошо заходят такие техники, как Метод модерационных карт (каждый у себя пишет идеи, потом проводится голосование).
-Чтобы расшевелить участников, на первых минутах делается небольшая победоносная практика по уже пройденному материалу. Она, как ни странно, мотивирует вовремя приходить, потому что можно не успеть поучаствовать в решении:)
-В презентацию можно добавить простой интерактив, который не потребует длинных ответов студентов. Например, голосования: «Кто считает, что вопрос “Сколько вы сейчас тратите на решение проблемы?” нужно задавать на проблемном интервью?» Голосовать можно в чате, можно показывать ответ на видео пальцами.
-Хотя бы у кого одного должна быть включена камера. Чтобы видеть, все ли понятно по глазам:) Но на встречах, конечно, правильно включать всем.
-На курсах мы учим мыслить, как продакт. А для этого эффективнее всего вместе решить какую-то задачу с реальными данными и инструментами. Демонстрируем экран с Miro/Power Bi, и вместе решаем. Ошибаться можно и преподавателю (специально тоже). Все близко к боевой задаче.
-Важно постоянно фокусировать студентов на том, что мы сейчас делаем. Постоянно резюмируем по итогам каждого раздела информацию, визуализируем информацию и дублируем слова текстом на слайде.
-Чтобы студенты не скатились к вялому повтору идей и задумчивому молчанию, можно предложить техники:
Активное слушание. Каждый следующий говорящий должен сначала отреагировать на слова своего предшественника. Так студенты показывают, что слушают друг друга, и могут быть услышанными.
Навыки проведения онлайн-занятий очень помогли и в организации совещаний. А если хотите подробнее погрузиться в вопросы фасилитации, приходите 17 февраля в 20.00 на занятие «Фасилитация онлайн» от Власа Старцев (Продакт в Biglion), где он обсудит следующие темы: обучение в онлайне – как сделать это действительно эффективно, принятие решений Agile-командой – как меняется подход.
По ссылке: https://otus.pw/fMTv/
За полтора года я провел более 80 занятий онлайн: воркшопов, лекций и открытых вебинаров. Они структурируют информацию, углубляют знания и, конечно, прокачивают навыки выступления. Постарался ключевые хаки своего этого опыта собрать в формате поста:
- Следите за тем, чтобы по каждому заданию высказался/отписался каждый участник. Прямо просите высказать мнение тех, кто любит отмалчиваться (или организуйте обсуждение по кругу). А тех, кто часто перехватывает слово — благодарите, но вежливо передавайте слово другим участникам;
-Объясните, как долго можно высказываться, чтобы не украсть время у других участников. Договоритесь о том, как вы будете останавливать увлекшегося студента. Никогда не обрывайте на полуслове или не выключайте микрофон - это отобьет желание выступать.
- В ситуациях, что пара-тройка участников встречи вступают в дискуссию, интересную только им, то важно их вежливо, но строго остановить и предложить встретиться отдельно для обсуждения конкретно этого вопроса. Все-таки, на обучение приходят за знаниями, а не дискуссиями;
-Для заданий, с которыми участники могут справиться самостоятельно, прекрасно работает формат небольших команд, где несколько решают вместе одну задачу и презентуют. В Zoom это сделать реально. И это весело.
-Для заданий, с которыми участники вряд ли справятся, можно организовать мозговой штурм, в котором вы как спикер рассуждаете и раскрываете карты и ответы по ходу выполнения задания. Например, я организовываю штурм “Какой MVP можно запустить для Instagram”? - и моделирую, чтобы все шло по классике работы продакта, но не предлагаю решения. Для генерации идей также хорошо заходят такие техники, как Метод модерационных карт (каждый у себя пишет идеи, потом проводится голосование).
-Чтобы расшевелить участников, на первых минутах делается небольшая победоносная практика по уже пройденному материалу. Она, как ни странно, мотивирует вовремя приходить, потому что можно не успеть поучаствовать в решении:)
-В презентацию можно добавить простой интерактив, который не потребует длинных ответов студентов. Например, голосования: «Кто считает, что вопрос “Сколько вы сейчас тратите на решение проблемы?” нужно задавать на проблемном интервью?» Голосовать можно в чате, можно показывать ответ на видео пальцами.
-Хотя бы у кого одного должна быть включена камера. Чтобы видеть, все ли понятно по глазам:) Но на встречах, конечно, правильно включать всем.
-На курсах мы учим мыслить, как продакт. А для этого эффективнее всего вместе решить какую-то задачу с реальными данными и инструментами. Демонстрируем экран с Miro/Power Bi, и вместе решаем. Ошибаться можно и преподавателю (специально тоже). Все близко к боевой задаче.
-Важно постоянно фокусировать студентов на том, что мы сейчас делаем. Постоянно резюмируем по итогам каждого раздела информацию, визуализируем информацию и дублируем слова текстом на слайде.
-Чтобы студенты не скатились к вялому повтору идей и задумчивому молчанию, можно предложить техники:
Активное слушание. Каждый следующий говорящий должен сначала отреагировать на слова своего предшественника. Так студенты показывают, что слушают друг друга, и могут быть услышанными.
Навыки проведения онлайн-занятий очень помогли и в организации совещаний. А если хотите подробнее погрузиться в вопросы фасилитации, приходите 17 февраля в 20.00 на занятие «Фасилитация онлайн» от Власа Старцев (Продакт в Biglion), где он обсудит следующие темы: обучение в онлайне – как сделать это действительно эффективно, принятие решений Agile-командой – как меняется подход.
По ссылке: https://otus.pw/fMTv/
Как эффективно вести заметки и идеи?
1. На все поводы жизни делаешь короткие заметки или очерки в смартфоне или ПК. Каждая интересная статья, встреча должна перейти в свой короткий конспект. Или запись в дневнике, как эта.
2. Писать постоянно, сжато, просто и своими словами. Мы думаем только тогда, когда формулируем слова.
3. Любая стоящая мысль создаётся на заметке, в процессе её обсуждения, а вовсе не в голове, как всем кажется.
4. Все заметки нужно пометить тегами и ссылками на другие заметки. Так получается блог заметок, личная «Википедия». Объясняйте, почему вы связываете заметки. Поставили ссылку на другую заметку — напишите в чём связь. Не беспокойтесь о структуре. Нет особых позиций, нет верха и низа. Организация развивается органически.
5. Каждая заметка — это законченная короткая мысль с двумя‑тремя тегами и парой ссылок на похожие заметки по смыслу. Каждая заметка содержит одну идею.
6.Каждая заметка самодостаточна, это значит понятна без контекста. Если первоначальный источник информации исчезнет и потеряется связь с остальными заметками, сама по себе она останется понятной.
7. Используйте свои слова. Не превращайте заметки в свалку скопированной информации. Прочли и записали своими словами.
8.Сохраняйте ссылки. Всегда добавляйте ссылки в заметки, чтобы знать, откуда появилась идея. Добавляйте свои мысли, не забывая о предыдущих принципах.
9.Не удаляйте старые заметки. Вместо этого создавайте заметки, которые бы объясняли, почему старые потеряли актуальность. Никогда не знаешь понадобятся старые или нет.
10.Забывать — не стыдно. Главное — помнить, где это записано. Для заметок пользуюсь Notion и Notes на Mac.
1. На все поводы жизни делаешь короткие заметки или очерки в смартфоне или ПК. Каждая интересная статья, встреча должна перейти в свой короткий конспект. Или запись в дневнике, как эта.
2. Писать постоянно, сжато, просто и своими словами. Мы думаем только тогда, когда формулируем слова.
3. Любая стоящая мысль создаётся на заметке, в процессе её обсуждения, а вовсе не в голове, как всем кажется.
4. Все заметки нужно пометить тегами и ссылками на другие заметки. Так получается блог заметок, личная «Википедия». Объясняйте, почему вы связываете заметки. Поставили ссылку на другую заметку — напишите в чём связь. Не беспокойтесь о структуре. Нет особых позиций, нет верха и низа. Организация развивается органически.
5. Каждая заметка — это законченная короткая мысль с двумя‑тремя тегами и парой ссылок на похожие заметки по смыслу. Каждая заметка содержит одну идею.
6.Каждая заметка самодостаточна, это значит понятна без контекста. Если первоначальный источник информации исчезнет и потеряется связь с остальными заметками, сама по себе она останется понятной.
7. Используйте свои слова. Не превращайте заметки в свалку скопированной информации. Прочли и записали своими словами.
8.Сохраняйте ссылки. Всегда добавляйте ссылки в заметки, чтобы знать, откуда появилась идея. Добавляйте свои мысли, не забывая о предыдущих принципах.
9.Не удаляйте старые заметки. Вместо этого создавайте заметки, которые бы объясняли, почему старые потеряли актуальность. Никогда не знаешь понадобятся старые или нет.
10.Забывать — не стыдно. Главное — помнить, где это записано. Для заметок пользуюсь Notion и Notes на Mac.
Ещё раз про нетворкинг
Что вы получите, если начнете каждую неделю общаться с одним новым человеком? Вся сила нетворкинга проявляется не сразу, поэтому начать составлять "сеть" из контактов лучше как можно раньше.
Это как инвестиции в долгую. Растет процент вопросов, которые вы можете решить для себя и обратившись за помощью с помощью своего нетворка. После 100+ знакомств вы лучше разбираетесь в людях, типологиях личности.
После 1000+ появляются люди практически по любому вопросу. После 3000+ репутация будет работать на саму себя. Крутые продакты, топ-менеджеры сами добавляются в подписчики, ищут выход для общения. Дальше - только больше.
Есть и неочевидные метрики нетворкинга.
1. Мотивация. Она рождается из общения с людьми вокруг вас. Продуктивные и креативные люди подталкивают к результативной работе, увеличению эффективности и занятости.
2. Питч о себе. Спустя время у вас сложится точный питч о себе, которого вы будете придерживаться и в будущем.
И еще сейчас развивается интересный тренд — запрос на оффлайность. Можно сколько угодно переписываться в группах про продукты, про аналитику или еще что-то, но выйти в оффлайн и обсудить лицом к лицу — это совершенно другой уровень общения. Это новая старая искренность, когда понимаешь реакцию человека, который сидит перед тобой, видишь, что ему интересно.
Наше социальное окружение — это наше зеркало. Эта работа требует глубокой рефлексии, упорства, последовательности и дисциплинированности. Но каждый, кто пройдет этот путь, получит на выходе более качественный круг общения, а значит станет успешнее и счастливее.
Сделать в этом первые и следующие шаги может помочь сервис Random Coffee. Он знакомит тебя с новым человеком каждую неделю через бот в Телеграме. Сейчас там больше 100 сообществ и 22 тысяч человек. О времени и встрече договариваетесь сами. Можно как в Zoom, так и встретиться офлайн. 98% людей довольны встречами и поставили оценку «хорошо» и «отлично». Вход всего лишь 1500 рублей, что позволяет отделить семя от плевел. Возвраты возможны. Зацените: https://cutt.ly/LkKBIe3
Что вы получите, если начнете каждую неделю общаться с одним новым человеком? Вся сила нетворкинга проявляется не сразу, поэтому начать составлять "сеть" из контактов лучше как можно раньше.
Это как инвестиции в долгую. Растет процент вопросов, которые вы можете решить для себя и обратившись за помощью с помощью своего нетворка. После 100+ знакомств вы лучше разбираетесь в людях, типологиях личности.
После 1000+ появляются люди практически по любому вопросу. После 3000+ репутация будет работать на саму себя. Крутые продакты, топ-менеджеры сами добавляются в подписчики, ищут выход для общения. Дальше - только больше.
Есть и неочевидные метрики нетворкинга.
1. Мотивация. Она рождается из общения с людьми вокруг вас. Продуктивные и креативные люди подталкивают к результативной работе, увеличению эффективности и занятости.
2. Питч о себе. Спустя время у вас сложится точный питч о себе, которого вы будете придерживаться и в будущем.
И еще сейчас развивается интересный тренд — запрос на оффлайность. Можно сколько угодно переписываться в группах про продукты, про аналитику или еще что-то, но выйти в оффлайн и обсудить лицом к лицу — это совершенно другой уровень общения. Это новая старая искренность, когда понимаешь реакцию человека, который сидит перед тобой, видишь, что ему интересно.
Наше социальное окружение — это наше зеркало. Эта работа требует глубокой рефлексии, упорства, последовательности и дисциплинированности. Но каждый, кто пройдет этот путь, получит на выходе более качественный круг общения, а значит станет успешнее и счастливее.
Сделать в этом первые и следующие шаги может помочь сервис Random Coffee. Он знакомит тебя с новым человеком каждую неделю через бот в Телеграме. Сейчас там больше 100 сообществ и 22 тысяч человек. О времени и встрече договариваетесь сами. Можно как в Zoom, так и встретиться офлайн. 98% людей довольны встречами и поставили оценку «хорошо» и «отлично». Вход всего лишь 1500 рублей, что позволяет отделить семя от плевел. Возвраты возможны. Зацените: https://cutt.ly/LkKBIe3
random-coffee.ru
Random Coffee
Неформальные встречи 1-1 с интересными людьми
Почему может не сработать цифровая трансформация
1. Большая часть компаний не прошла Excel-этап автоматизации. Чтобы приступить к цифровой трансформации (изменению бизнес-модели), нужно понимание узких мест – нет правильно поставленных вопросов к аналитике и данным.
2. Адекватность и внутренняя мотивация – обязательные условия изменений. Если говорить о разработчике (в смысле проектной команды – внутренней или внешней), как драйвере технологических изменений, то его квалификация вторична, если он не понимает «язык бизнеса».
3. Преодолев коммуникационные барьеры и обеспечив бизнес всевозможными автоматизированными системами, топ-менеджер оказывается в ситуации чрезмерного количества данных. А их нужно интерпретировать, чтобы принимать взвешенные решения. Сколько простаивает оборудование/«просиживает» персонал, почему запаздывают поставки, сколько недовезли субподрядчики, в какой момент «поплыли» сроки, какова реальная загрузка персонала?
4. Эффективные изменения – это своевременные изменения. Последнее звено в цепочке наших выводов – это скорость реализации таких проектов и внедрения «умных» решений. Бизнес теперь выбирает между высококвалифицированным разработчиком, который обладает бизнес-мышлением и умеет слышать то, что не всегда сформулировано, и гуманитарием, который может освоить простые инструменты разработки и применить их уже завтра.
Чтобы узнать, как пройти все эти барьеры на пути грамотной трансформации, приходите 24 февраля в 20.00 на открытое занятие «Корпоративная информационная архитектура» с Петром Подымовым. Вы разберете основы концептуального моделирования, узнаете, как информационная архитектура помогает выделять контексты на разных уровнях проектирования от программного до организационного. Занятие входит в программу онлайн-курса «Enterprise Architect». Ссылка на открытое мероприятие - https://otus.pw/Gp05/. Ссылка на сам курс https://otus.ru/lessons/arch_ent/
1. Большая часть компаний не прошла Excel-этап автоматизации. Чтобы приступить к цифровой трансформации (изменению бизнес-модели), нужно понимание узких мест – нет правильно поставленных вопросов к аналитике и данным.
2. Адекватность и внутренняя мотивация – обязательные условия изменений. Если говорить о разработчике (в смысле проектной команды – внутренней или внешней), как драйвере технологических изменений, то его квалификация вторична, если он не понимает «язык бизнеса».
3. Преодолев коммуникационные барьеры и обеспечив бизнес всевозможными автоматизированными системами, топ-менеджер оказывается в ситуации чрезмерного количества данных. А их нужно интерпретировать, чтобы принимать взвешенные решения. Сколько простаивает оборудование/«просиживает» персонал, почему запаздывают поставки, сколько недовезли субподрядчики, в какой момент «поплыли» сроки, какова реальная загрузка персонала?
4. Эффективные изменения – это своевременные изменения. Последнее звено в цепочке наших выводов – это скорость реализации таких проектов и внедрения «умных» решений. Бизнес теперь выбирает между высококвалифицированным разработчиком, который обладает бизнес-мышлением и умеет слышать то, что не всегда сформулировано, и гуманитарием, который может освоить простые инструменты разработки и применить их уже завтра.
Чтобы узнать, как пройти все эти барьеры на пути грамотной трансформации, приходите 24 февраля в 20.00 на открытое занятие «Корпоративная информационная архитектура» с Петром Подымовым. Вы разберете основы концептуального моделирования, узнаете, как информационная архитектура помогает выделять контексты на разных уровнях проектирования от программного до организационного. Занятие входит в программу онлайн-курса «Enterprise Architect». Ссылка на открытое мероприятие - https://otus.pw/Gp05/. Ссылка на сам курс https://otus.ru/lessons/arch_ent/
Otus
Enterprise Architect | OTUS
Профессиональные онлайн курсы для разработчиков
Примеры aha-моментов
Aha-момент – это условный показатель, к которому компания стремится и после которого гипотетически наступает переломный момент для потенциального клиента. Про определение этого момента ранее писал тут https://t.me/FreshProductGo/127.
FB - это возможность завести определенное количество друзей за определенное количество дней. В фэйсбук медианой был показатель добавления пользователем 7 друзей за 10 дней. В то же время кто-то становился постоянным пользователем после того, как нашел 4 друзей за 20 дней, а кто-то — после 2 часов проведенных на сайте, за которые к нему добавилось 10 друзей.
Stampede - позволяет через гостевой wi-fi получать информацию о клиентах и использовать ее для того, чтобы лучше понимать их потребности - Aha-moment для Stampede — это момент получения пользователем сервиса инсайтов о своих клиентах. Ведь для малого бизнеса довольно сложно и дорого организовывать пользовательские интервью, а тут маленькие компании получают важную для себя информацию по цене подписки на программу.
Slack - компания изучала отклики потребителей на различные свойства своего продукта, и в итоге пришла к выводу, что после того, как сотрудники компании-клиента через приложение отправят 2000 сообщений, она с 93%-ой точностью станет постоянным пользователем продукта.
Trainual - платформа, которая позволяет организовывать оперативные знания о компании, документировать стандартные процедуры, создавать повторяемые масштабируемые процессы.
Aha-moment этого продукта случается, когда владелец или менеджер приводит нового сотрудника в компанию и вводит его в курс дела через сервис.
Wishpond - платформа, объединяющая ряд маркетинговых инструментов: лэндинги, всплывающие окна, формы, конкурсы, акции, маркетинговую автоматизацию, электронный маркетинг, руководство, зачетные и ведущие профили. Aha-moment продукта - создание пользователем своей кампании через сервис — лендинга, конкурса, попапа (всплывающего окна) — и ее публикации. Большинство пользователей считают все это сложным и времязатратным процессом, но когда пробуют делать это на сервисе и видят, что все это занимает несколько минут, понимают ценность продукта и становятся его приверженцами.
Airbnb - просмотр фотографий мест проживания и есть Aha момент для Airbnb. Поэтому на главной странице Вы сразу увидите красивые фотографии домов, потом уже настроите фильтры, а регистрация - только как определитесь. Потому что Aha moment должен наступить как можно раньше у клиента.
Еще примеры:
• Twitter. Достижение 30 читаемых пользователей;
• Zynga. Просто возвращение в игру на следующий день после первого визита;
• Dropbox. Добавление хотя бы одного файла в свою папку на сервисе.
Чтобы прокачаться в поиске и эффектном использовании этих моментов, приходите 8 и 9 апреля на конференцию "Aha!'21 Лови момент!”, где выступят продакты Миро, ВКонтакте, Яндекс, Ultimate Guitar и Авито. Билеты тут - https://matemarketing.timepad.ru/event/1489293/, программа - http://bit.ly/2Zxg01w.
Aha-момент – это условный показатель, к которому компания стремится и после которого гипотетически наступает переломный момент для потенциального клиента. Про определение этого момента ранее писал тут https://t.me/FreshProductGo/127.
FB - это возможность завести определенное количество друзей за определенное количество дней. В фэйсбук медианой был показатель добавления пользователем 7 друзей за 10 дней. В то же время кто-то становился постоянным пользователем после того, как нашел 4 друзей за 20 дней, а кто-то — после 2 часов проведенных на сайте, за которые к нему добавилось 10 друзей.
Stampede - позволяет через гостевой wi-fi получать информацию о клиентах и использовать ее для того, чтобы лучше понимать их потребности - Aha-moment для Stampede — это момент получения пользователем сервиса инсайтов о своих клиентах. Ведь для малого бизнеса довольно сложно и дорого организовывать пользовательские интервью, а тут маленькие компании получают важную для себя информацию по цене подписки на программу.
Slack - компания изучала отклики потребителей на различные свойства своего продукта, и в итоге пришла к выводу, что после того, как сотрудники компании-клиента через приложение отправят 2000 сообщений, она с 93%-ой точностью станет постоянным пользователем продукта.
Trainual - платформа, которая позволяет организовывать оперативные знания о компании, документировать стандартные процедуры, создавать повторяемые масштабируемые процессы.
Aha-moment этого продукта случается, когда владелец или менеджер приводит нового сотрудника в компанию и вводит его в курс дела через сервис.
Wishpond - платформа, объединяющая ряд маркетинговых инструментов: лэндинги, всплывающие окна, формы, конкурсы, акции, маркетинговую автоматизацию, электронный маркетинг, руководство, зачетные и ведущие профили. Aha-moment продукта - создание пользователем своей кампании через сервис — лендинга, конкурса, попапа (всплывающего окна) — и ее публикации. Большинство пользователей считают все это сложным и времязатратным процессом, но когда пробуют делать это на сервисе и видят, что все это занимает несколько минут, понимают ценность продукта и становятся его приверженцами.
Airbnb - просмотр фотографий мест проживания и есть Aha момент для Airbnb. Поэтому на главной странице Вы сразу увидите красивые фотографии домов, потом уже настроите фильтры, а регистрация - только как определитесь. Потому что Aha moment должен наступить как можно раньше у клиента.
Еще примеры:
• Twitter. Достижение 30 читаемых пользователей;
• Zynga. Просто возвращение в игру на следующий день после первого визита;
• Dropbox. Добавление хотя бы одного файла в свою папку на сервисе.
Чтобы прокачаться в поиске и эффектном использовании этих моментов, приходите 8 и 9 апреля на конференцию "Aha!'21 Лови момент!”, где выступят продакты Миро, ВКонтакте, Яндекс, Ultimate Guitar и Авито. Билеты тут - https://matemarketing.timepad.ru/event/1489293/, программа - http://bit.ly/2Zxg01w.
Подборка книг не о продакт-менеджменте, которые полезны и не сильно известны продактам
При поддержке канала ProductStar.
1. “Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно”, Майкл Микалко
Мощная книга для тех, кто «заработался» и хочет свежих идей. Помогает читателю задавать себе правильные вопросы. Бодрит и вносит краски в вашу жизнь и жизнь продукта
2. “Переломный момент”, Малкольм Гладуэлл
Как возникает мода? Как книги неизвестных авторов становятся бестселлерами? Чтобы понять, как возникает феномен толпы и многие другие массовые явления, характерные для сегодняшней жизни, надо рассматривать их как эпидемии. Небольших усилий, приложенных в нужном месте, бывает достаточно, чтобы создать глобальную тенденцию.
3. “Мотивация для творческих людей”, М. Макгиннесс
Эта книга – настоящий учебник и кладезь информации про то, что же вообще такое мотивация, которые многие путают и с вдохновением. Какие виды мотивации бывают и что с этой всей информацией делать, чтоб твоя жизнь стала проще? В конце также описаны несколько «моделей жизни» для творческого человека, дабы и удовольствие получать, деньги зарабатывать.
4. ”Путеводитель по оркестру и его задворкам”, Владимир Зисман
Эта книга рассказывает про симфонический оркестр и про то, как он устроен. Кстати, это настоящий триллер. Здесь рассказывается о том, как вытягивают жилы, дергают за хвост, натягивают шкуру на котел и мучают людей, что никоим образом не исключает бесед о духовном.
5. “Теория Игр”, Авинаш Диксит, Барри Нейлбафф
На примерах из кино, спорта, политики и истории авторы показывают, как почти все компании и люди вовлечены во взаимодействия, описываемые теорией игр. Знание этого предмета сделает вас более успешным в бизнесе и жизни.
6. “Атомные привычки”, Джеймс Клир
Может ли одна монетка сделать человека богатым? Но если добавить еще одну? В какой-то момент количество перейдет в качество. Атомные привычки — маленькие изменения, в которых скрыта огромная мощь! Вы давно пытаетесь измениться, но не получается. Не корите себя! Виноваты не вы, а система. Джеймс Клир развенчивает мифы о привычках, мотивации и силе воли.
Если любите читать книги и получать полезные материалы для продактов и продуктологов, могу порекомендовать канал ProductStar и такие подборки, как
https://t.me/productstar/1244
https://t.me/productstar/112
При поддержке канала ProductStar.
1. “Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно”, Майкл Микалко
Мощная книга для тех, кто «заработался» и хочет свежих идей. Помогает читателю задавать себе правильные вопросы. Бодрит и вносит краски в вашу жизнь и жизнь продукта
2. “Переломный момент”, Малкольм Гладуэлл
Как возникает мода? Как книги неизвестных авторов становятся бестселлерами? Чтобы понять, как возникает феномен толпы и многие другие массовые явления, характерные для сегодняшней жизни, надо рассматривать их как эпидемии. Небольших усилий, приложенных в нужном месте, бывает достаточно, чтобы создать глобальную тенденцию.
3. “Мотивация для творческих людей”, М. Макгиннесс
Эта книга – настоящий учебник и кладезь информации про то, что же вообще такое мотивация, которые многие путают и с вдохновением. Какие виды мотивации бывают и что с этой всей информацией делать, чтоб твоя жизнь стала проще? В конце также описаны несколько «моделей жизни» для творческого человека, дабы и удовольствие получать, деньги зарабатывать.
4. ”Путеводитель по оркестру и его задворкам”, Владимир Зисман
Эта книга рассказывает про симфонический оркестр и про то, как он устроен. Кстати, это настоящий триллер. Здесь рассказывается о том, как вытягивают жилы, дергают за хвост, натягивают шкуру на котел и мучают людей, что никоим образом не исключает бесед о духовном.
5. “Теория Игр”, Авинаш Диксит, Барри Нейлбафф
На примерах из кино, спорта, политики и истории авторы показывают, как почти все компании и люди вовлечены во взаимодействия, описываемые теорией игр. Знание этого предмета сделает вас более успешным в бизнесе и жизни.
6. “Атомные привычки”, Джеймс Клир
Может ли одна монетка сделать человека богатым? Но если добавить еще одну? В какой-то момент количество перейдет в качество. Атомные привычки — маленькие изменения, в которых скрыта огромная мощь! Вы давно пытаетесь измениться, но не получается. Не корите себя! Виноваты не вы, а система. Джеймс Клир развенчивает мифы о привычках, мотивации и силе воли.
Если любите читать книги и получать полезные материалы для продактов и продуктологов, могу порекомендовать канал ProductStar и такие подборки, как
https://t.me/productstar/1244
https://t.me/productstar/112
Telegram
ProductStar — всё про продакт-менеджмент
Начать обучение:
➤ https://go.productstar.ru/erid=LjN8KLWZA
Комьюнити продакт-менеджеров:
➤ https://t.me/bootcamp_ps
➤ https://go.productstar.ru/erid=LjN8KLWZA
Комьюнити продакт-менеджеров:
➤ https://t.me/bootcamp_ps
8 вещей, которые мотивируют программистов, помимо денег
1. Ясность цели. Когда разработчик создает продукт, понимая, кому и зачем он нужен, что еще можно улучшить, чтобы облегчить дальнейшую работу, он хочет работать и видеть результат. Стоит описывать линию развития продукта не только с технической стороны. Чтобы каждый чувствовал свою причастность к чему-то интересному и стоящему, а не к сделке "мне код — тебе деньги".
2. Превосходный менеджмент. Отличное управление в компании — сильный мотивационный фактор. Поощрение самостоятельного мышления, быстрое принятие решений, готовность взять на себя ответственность за работу команды и прыгнуть в кипящее масло, чтобы защитить ее — черты хорошего менеджера.
3. Постоянное обучение новому. Все разработчики любят показывать, что освоили новые технологии. В середине 90-х это были Perl и HTML, в конце — ASP, PHP и Java, сегодня — AJAX и Ruby (и в некоторых кругах ASP.NET 2.0). Дайте сотрудникам использовать их, и они не только смогут похвастаться приобретенными знаниями, но и станут выполнять свою работу лучше.
4. Творчество и решение проблем. Разработчики любят вызовы. Столкнувшись с правильной формой вознаграждения и вызова, разработчики ищут решение; столкнувшись с фиксированным вознаграждением — спорят о тостах.
5. Право голоса. Если хорошее техническое оснащение, внимание к потребностям и сложностям программистов не является приоритетным, вряд ли можно ожидать от них хорошей работы. Если для компиляции нужно каждый раз чистить все временные файлы из-за недостатка дискового пространства, это бесит. Поэтому прислушивайтесь к просьбам своих подчиненных.
6. Признание. Разработчики стремятся произвести своей работой впечатление на коллег, руководство и всех вокруг, по крайней мере, тех, кто понимает всю сложность проделанной работы.
Услышать похвалу, чтобы работать лучше, хотят все.
7. Работа без бюрократии. Не стоит перекладывать ответственность за хождение от человека к человеку на того, кто готов просто сделать свою работу хорошо с учетом принятых пятью коллегами требований.
8. Минимальное количество устаревших ограничений. Никто не любит подстраиваться и обходить старые баги, чей-то плохой код и плохо написанные модели данных. Слишком много устаревших ограничений убивают творчество.
Если вас интересует, как эффективно построить работу команды, приходите на на онлайн-интенсив GeekBrains по продакт-менеджменту 27 февраля с 11:00 на
выступление Матвея Матвеева и послушайте опыт Skyeng. Также там будут выступления по темам “Product Manager vs Product Owner” от Юлии Колзиной(Карьерный консультант для руководителей на рынке IT), “Как отыскать священный грааль.” от Никиты Трандина (Product Owner в МТС) и “Customer development.” от Данилы Щербакова (Руководитель B2B-партнёрств в E-Commerce во ВКонтакте).
Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/-9DXq7
1. Ясность цели. Когда разработчик создает продукт, понимая, кому и зачем он нужен, что еще можно улучшить, чтобы облегчить дальнейшую работу, он хочет работать и видеть результат. Стоит описывать линию развития продукта не только с технической стороны. Чтобы каждый чувствовал свою причастность к чему-то интересному и стоящему, а не к сделке "мне код — тебе деньги".
2. Превосходный менеджмент. Отличное управление в компании — сильный мотивационный фактор. Поощрение самостоятельного мышления, быстрое принятие решений, готовность взять на себя ответственность за работу команды и прыгнуть в кипящее масло, чтобы защитить ее — черты хорошего менеджера.
3. Постоянное обучение новому. Все разработчики любят показывать, что освоили новые технологии. В середине 90-х это были Perl и HTML, в конце — ASP, PHP и Java, сегодня — AJAX и Ruby (и в некоторых кругах ASP.NET 2.0). Дайте сотрудникам использовать их, и они не только смогут похвастаться приобретенными знаниями, но и станут выполнять свою работу лучше.
4. Творчество и решение проблем. Разработчики любят вызовы. Столкнувшись с правильной формой вознаграждения и вызова, разработчики ищут решение; столкнувшись с фиксированным вознаграждением — спорят о тостах.
5. Право голоса. Если хорошее техническое оснащение, внимание к потребностям и сложностям программистов не является приоритетным, вряд ли можно ожидать от них хорошей работы. Если для компиляции нужно каждый раз чистить все временные файлы из-за недостатка дискового пространства, это бесит. Поэтому прислушивайтесь к просьбам своих подчиненных.
6. Признание. Разработчики стремятся произвести своей работой впечатление на коллег, руководство и всех вокруг, по крайней мере, тех, кто понимает всю сложность проделанной работы.
Услышать похвалу, чтобы работать лучше, хотят все.
7. Работа без бюрократии. Не стоит перекладывать ответственность за хождение от человека к человеку на того, кто готов просто сделать свою работу хорошо с учетом принятых пятью коллегами требований.
8. Минимальное количество устаревших ограничений. Никто не любит подстраиваться и обходить старые баги, чей-то плохой код и плохо написанные модели данных. Слишком много устаревших ограничений убивают творчество.
Если вас интересует, как эффективно построить работу команды, приходите на на онлайн-интенсив GeekBrains по продакт-менеджменту 27 февраля с 11:00 на
выступление Матвея Матвеева и послушайте опыт Skyeng. Также там будут выступления по темам “Product Manager vs Product Owner” от Юлии Колзиной(Карьерный консультант для руководителей на рынке IT), “Как отыскать священный грааль.” от Никиты Трандина (Product Owner в МТС) и “Customer development.” от Данилы Щербакова (Руководитель B2B-партнёрств в E-Commerce во ВКонтакте).
Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/-9DXq7
Что делать, если сократили бюджет и срок на разработку?
При поддержке Лектория Skillbox и онлайн-воркшопа о том, как разложить soft skills в понятные системы и схемы.
1. Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение сроков в пределах 10%, бюджет также должен быть увеличен на 10%, чтобы сбалансировать условия. Например, конкурент запускает важную фичу уже через три месяца, а ваш релиз будет в лучшем случае через полгода. Высшее руководство принимает решение ускорить разработку вдвое, закрыв задачи за те же 3 месяца. В этом случае бюджет должен быть увеличен не в 2, а в 4 раза.
2. Руководство всегда знает о попытках менеджеров удвоить сроки и бюджет для перестраховки. В результате он легко может урезать вдвое как сроки, так и бюджет, предполагая, что менеджер всё равно заложил дополнительную сумму на всякий случай. Рекомендаций для переговоров здесь может быть несколько: от самой открытой (продолжить торговлю за ресурсы) до закрытой (заранее заложить не вдвое больше ресурсов, а столько же и ещё чуть-чуть).
3. Бывает, что руководитель уже оценил проект, но он не торопится сообщать оценку. Если менеджер приносит расчёты, руководитель попросту качает головой и говорит «нет», подразумевая, что сроки неприемлемы и должны быть пересчитаны. В итоге менеджеру приходится оптимизировать планы до тех пор, пока руководитель их не согласует. При этом инициатором такого расчёта остаётся именно менеджер.
4.Время хед-офиса стоит дорого, возможности предоставить подробный отчёт у менеджера нет. Руководство уже посвятило время обсуждению проекта и заранее договорилось о размере инвестиций. Часто позиция менеджеров в этом случае оборонительная или даже избегающая, то есть работает тактика «дать предварительное согласие с последующей корректировкой, чтобы избежать неожиданного и неприятного допроса».
5. Сказать, что продукт проигрывает своим конкурентам борьбу за право первыми вывести на рынок важную фичу. Это работает как на рынке B2C (например, публикацию коротких видео в социальной сети в 2020 году запустили сразу несколько крупных игроков), так и на рынке B2B (например, борьба за тендер, победа в котором сулит невероятный профит). Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вызов конкурента, но и превзойти его. В сфере B2B может встречаться и сценарий, когда идёт борьба за одного-единственного клиента, и это не обязательно война с конкурентом.
6. Не слишком честная тактика, когда менеджер с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, но соглашается с ними, рассчитывая, что к тому моменту, когда отставание от плана станет очевидным, будет уже поздно что-то менять. Здесь работает ощущение значимости и важности проекта, в который уже вложено много денег, из-за чего кажется, что проще и дешевле закончить его и получить хоть какую-то прибыль.
Иногда софт-скилы оказываются для менеджера решающими. Планомерная работа с адекватными сроками, доступной информацией и документацией для всех членов команды, уважительным отношением к каждому — всё это позволяет проектировать сложные решения в течение длительного промежутка времени.
1 марта приглашаем в Лекторий Skillbox на воркшоп о том, как разложить soft skills в понятные системы и схемы. Управляющий партнер Школы менеджеров «Стратоплан» Александр Орлов расскажет, как обучить soft skills с помощью схем, которые легко работают и воспроизводятся, и разберет схему конструктивной конфронтации одного из основателей компании Intel Энди Гроува.
Подробности и регистрация: https://u.to/b6APGw
При поддержке Лектория Skillbox и онлайн-воркшопа о том, как разложить soft skills в понятные системы и схемы.
1. Если требования пользователей или высшего руководства включают изменение сроков в пределах 10%, бюджет также должен быть увеличен на 10%, чтобы сбалансировать условия. Например, конкурент запускает важную фичу уже через три месяца, а ваш релиз будет в лучшем случае через полгода. Высшее руководство принимает решение ускорить разработку вдвое, закрыв задачи за те же 3 месяца. В этом случае бюджет должен быть увеличен не в 2, а в 4 раза.
2. Руководство всегда знает о попытках менеджеров удвоить сроки и бюджет для перестраховки. В результате он легко может урезать вдвое как сроки, так и бюджет, предполагая, что менеджер всё равно заложил дополнительную сумму на всякий случай. Рекомендаций для переговоров здесь может быть несколько: от самой открытой (продолжить торговлю за ресурсы) до закрытой (заранее заложить не вдвое больше ресурсов, а столько же и ещё чуть-чуть).
3. Бывает, что руководитель уже оценил проект, но он не торопится сообщать оценку. Если менеджер приносит расчёты, руководитель попросту качает головой и говорит «нет», подразумевая, что сроки неприемлемы и должны быть пересчитаны. В итоге менеджеру приходится оптимизировать планы до тех пор, пока руководитель их не согласует. При этом инициатором такого расчёта остаётся именно менеджер.
4.Время хед-офиса стоит дорого, возможности предоставить подробный отчёт у менеджера нет. Руководство уже посвятило время обсуждению проекта и заранее договорилось о размере инвестиций. Часто позиция менеджеров в этом случае оборонительная или даже избегающая, то есть работает тактика «дать предварительное согласие с последующей корректировкой, чтобы избежать неожиданного и неприятного допроса».
5. Сказать, что продукт проигрывает своим конкурентам борьбу за право первыми вывести на рынок важную фичу. Это работает как на рынке B2C (например, публикацию коротких видео в социальной сети в 2020 году запустили сразу несколько крупных игроков), так и на рынке B2B (например, борьба за тендер, победа в котором сулит невероятный профит). Это вынуждает менеджера проекта не только ответить на вызов конкурента, но и превзойти его. В сфере B2B может встречаться и сценарий, когда идёт борьба за одного-единственного клиента, и это не обязательно война с конкурентом.
6. Не слишком честная тактика, когда менеджер с самого начала знает, что предложения по срокам и бюджету нереалистичны, но соглашается с ними, рассчитывая, что к тому моменту, когда отставание от плана станет очевидным, будет уже поздно что-то менять. Здесь работает ощущение значимости и важности проекта, в который уже вложено много денег, из-за чего кажется, что проще и дешевле закончить его и получить хоть какую-то прибыль.
Иногда софт-скилы оказываются для менеджера решающими. Планомерная работа с адекватными сроками, доступной информацией и документацией для всех членов команды, уважительным отношением к каждому — всё это позволяет проектировать сложные решения в течение длительного промежутка времени.
1 марта приглашаем в Лекторий Skillbox на воркшоп о том, как разложить soft skills в понятные системы и схемы. Управляющий партнер Школы менеджеров «Стратоплан» Александр Орлов расскажет, как обучить soft skills с помощью схем, которые легко работают и воспроизводятся, и разберет схему конструктивной конфронтации одного из основателей компании Intel Энди Гроува.
Подробности и регистрация: https://u.to/b6APGw
Способы найти инсайты о конкурентах через сайт компании
Со своими студентами я люблю играть в игру: заходим на сайт компании и ищем на нем инсайты для себя о продукте. Из ключевых путей инсайтов можно выделить:
1. Способ активации может быть разный: оформить триал, заказать обратный звонок, оставить имейл. Компании выбирают то действие, после которого пользователи с большей вероятностью купят их продукт. Если вы обратите внимание на то, к каким действиям компании ведут пользователя на сайте, то лучше поймете воронку продаж конкурентов.
2. Если зайти в раздел с реферальными или партнерскими программами, можно понять, сколько компания готова платить за приглашенного клиента. Эта цифра соотносится со стоимостью привлечения пользователя. Вы можете использовать эти данные, чтобы понять экономику продукта. Но помните: если цель продукта — рост пользователей, а не выручка, то реальный CAC может оказаться выше.
3. Раздел с отзывами — это бесплатные инсайты о целевой аудитории конкурента. Иногда это информация о том, как пользователи попадают в продукт, а иногда — описание персон конкурента.
4. Из отзывов можно понять ключевую ценность продукта конкурента — о ней будет говориться в большинстве случаев. Если компании разместили отзыв на сайте, значит он, по их мнению, помогает клиенту выбрать продукт.
5. Если зайти в карьерный отдел, то иногда там можно увидеть вакансии по новым продуктам или новым локациям. По вакансиям можно определить, какие изменения происходят в компании: кто мог уйти за последнее время, есть ли запрос на рост или новые направления бизнеса, о каких перспективных направлениях бизнеса думает компания.
6. Есть такие must have интеграции, без которых продукт не будет нужен пользователю. Вы можете использовать эту информацию, чтобы понять, что разрабатывать в первую очередь. Если у вас и так большой список фичей, которые нужно разработать, стоит их приоритизировать. Для этого можно воспользоваться фреймворками ICE Score, RICE Score или Lean Prioritization Canvas.
7. У компаний, которые прошли IPO, на сайте чаще всего есть страницы для инвесторов. На этих страницах можно найти информацию с аналитикой рынка и результатами их деятельности. В каких-то отчетах будут только цифры по доходам, а в каких-то — более подробный анализ.
8. Вы можете посмотреть, о чем пишут ваши конкуренты, предположить сегменты аудитории, ее интересы и найти идеи для контента. На многих сайтах есть FAQ разделы, в которых компании закрывают все вопросы, которые могут заставить пользователя отказаться от покупки. Раздел FAQ позволяет понять барьеры пользователя и как их преодолевает конкурент. Можно использовать эту информацию, чтобы найти слабое место конкурента или чтобы понять, какие барьеры пользователя нужно закрывать в первую очередь.
Еще больше инсайтов с примерами в полной версии статьи - https://skillsetter.io/blog/competitors-insights
Также, для всех подписчиков, кто захочет пройти симулятор продукта от коллег из Skillsetter, приятная скидка 20% по промокоду freshproduct_20
Курс по ссылке - https://skillsetter.io/professions/product-manager
Со своими студентами я люблю играть в игру: заходим на сайт компании и ищем на нем инсайты для себя о продукте. Из ключевых путей инсайтов можно выделить:
1. Способ активации может быть разный: оформить триал, заказать обратный звонок, оставить имейл. Компании выбирают то действие, после которого пользователи с большей вероятностью купят их продукт. Если вы обратите внимание на то, к каким действиям компании ведут пользователя на сайте, то лучше поймете воронку продаж конкурентов.
2. Если зайти в раздел с реферальными или партнерскими программами, можно понять, сколько компания готова платить за приглашенного клиента. Эта цифра соотносится со стоимостью привлечения пользователя. Вы можете использовать эти данные, чтобы понять экономику продукта. Но помните: если цель продукта — рост пользователей, а не выручка, то реальный CAC может оказаться выше.
3. Раздел с отзывами — это бесплатные инсайты о целевой аудитории конкурента. Иногда это информация о том, как пользователи попадают в продукт, а иногда — описание персон конкурента.
4. Из отзывов можно понять ключевую ценность продукта конкурента — о ней будет говориться в большинстве случаев. Если компании разместили отзыв на сайте, значит он, по их мнению, помогает клиенту выбрать продукт.
5. Если зайти в карьерный отдел, то иногда там можно увидеть вакансии по новым продуктам или новым локациям. По вакансиям можно определить, какие изменения происходят в компании: кто мог уйти за последнее время, есть ли запрос на рост или новые направления бизнеса, о каких перспективных направлениях бизнеса думает компания.
6. Есть такие must have интеграции, без которых продукт не будет нужен пользователю. Вы можете использовать эту информацию, чтобы понять, что разрабатывать в первую очередь. Если у вас и так большой список фичей, которые нужно разработать, стоит их приоритизировать. Для этого можно воспользоваться фреймворками ICE Score, RICE Score или Lean Prioritization Canvas.
7. У компаний, которые прошли IPO, на сайте чаще всего есть страницы для инвесторов. На этих страницах можно найти информацию с аналитикой рынка и результатами их деятельности. В каких-то отчетах будут только цифры по доходам, а в каких-то — более подробный анализ.
8. Вы можете посмотреть, о чем пишут ваши конкуренты, предположить сегменты аудитории, ее интересы и найти идеи для контента. На многих сайтах есть FAQ разделы, в которых компании закрывают все вопросы, которые могут заставить пользователя отказаться от покупки. Раздел FAQ позволяет понять барьеры пользователя и как их преодолевает конкурент. Можно использовать эту информацию, чтобы найти слабое место конкурента или чтобы понять, какие барьеры пользователя нужно закрывать в первую очередь.
Еще больше инсайтов с примерами в полной версии статьи - https://skillsetter.io/blog/competitors-insights
Также, для всех подписчиков, кто захочет пройти симулятор продукта от коллег из Skillsetter, приятная скидка 20% по промокоду freshproduct_20
Курс по ссылке - https://skillsetter.io/professions/product-manager
skillsetter.io
Анализ конкурентов по сайту: на примере реальных компаний
9 быстрых способов анализа конкурентов по сайту. Рассказываем, как определить воронку продаж, целевую аудиторию, стоимость привлечения пользователя, ценность продукта и планы по развитию.
Про концепцию архитектуры предприятия Gartner
Уже в 2002 году Gartner сформулировала концепцию архитектуры предприятия, которая стала определенным обобщением влияния концепций сервис-ориентированной архитектуры, осознания того факта, что существуют различные стили архитектуры информационных систем, соответствующие различным стилям бизнес-процессов.
Суть методики Gartner — создание процесса, который позволит развивать архитектуру в соответствии с высокоуровневой архитектурой бизнес-стратегии. Она образует только общее видение системы и не определяет ни формата, ни языка для описания архитектуры:
Если хотите еще больше узнать про архитектуру предприятий и знать, как построить ее для своей компании, приглашаем на бесплатный вебинар-дискуссию от OTUS 03 марта в 19:00, который проведет Петр Подымов. Автор расскажет на собственном опыте, что такое стратегия компании, а что стратегией не является; как архитектура помогает формулировать стратегию и обеспечивать её реализацию.
Для руководителей и аудиторов продуктов хорошая фундаментальная дисциплина.
Регистрация по ссылке: https://otus.pw/bLkR/
Уже в 2002 году Gartner сформулировала концепцию архитектуры предприятия, которая стала определенным обобщением влияния концепций сервис-ориентированной архитектуры, осознания того факта, что существуют различные стили архитектуры информационных систем, соответствующие различным стилям бизнес-процессов.
Суть методики Gartner — создание процесса, который позволит развивать архитектуру в соответствии с высокоуровневой архитектурой бизнес-стратегии. Она образует только общее видение системы и не определяет ни формата, ни языка для описания архитектуры:
• Среда бизнес-взаимодействия (Business Relationship Grid): новая модель "виртуального" бизнеса, а также все, что связано с кооперацией предприятий и бизнесом B2B. Этот уровень соответствует понятию "отраслевой нервной системы" взаимодействующих предприятий. Фактически здесь определяется индивидуальность архитектуры. Другой важный аспект связан с позиционированием ИТ в организации – либо ИТ-архитектура формируется для максимального уменьшения издержек, либо она должна обеспечивать возможности быстрых изменений и высокую гибкость. Другие примеры могут включать быстрое распространение информации, высокую безопасность, простоту использования и требуемую степень надежности. • Бизнес-процессы и стили бизнес-процессов: как организация выполняет свои ключевые функции, т.е. включает в себя бизнес-процессы предприятия, такие как обработка заказа, мониторинг производственных процессов, анализ использования критически важных ресурсов, совместная работа с информацией • Шаблоны: описывает модели и алгоритмы, которые могут широко использоваться для решения различных задач на предприятии. Примерами шаблонов является трехуровневая архитектура прикладных систем (интерфейс-логика-данные), использование "толстого" клиента в архитектуре клиент/сервер, хранилища данных. • Технологические строительные блоки (кирпичики – bricks): соответствует технологической архитектуре и включает в себя операционные системы, серверы, базы данных, сами данные и пр. Если хотите еще больше узнать про архитектуру предприятий и знать, как построить ее для своей компании, приглашаем на бесплатный вебинар-дискуссию от OTUS 03 марта в 19:00, который проведет Петр Подымов. Автор расскажет на собственном опыте, что такое стратегия компании, а что стратегией не является; как архитектура помогает формулировать стратегию и обеспечивать её реализацию.
Для руководителей и аудиторов продуктов хорошая фундаментальная дисциплина.
Регистрация по ссылке: https://otus.pw/bLkR/
Пять уровней конфликта по Agile
При поддержке Лектория Skillbox и онлайн-митапа о том, как стать Скрам-мастером.
1. Препятствие
Этот уровень составляют повседневные разочарования и раздражения, конфликты проявляются и исчезают сами собой. На этом уровне люди не сходятся во мнениях, могут возникать недопонимания, конфликты целей и интересов, — и членов команды это напрягает. Речь идет о том, что происходит здесь и сейчас, никто не копается в прошлом. Если члены команды чувствуют, что возникло недопонимание, они переспрашивают. Рассматривайте уровень 1 как уровень конструктивных разногласий, которые характерны для высокопроизводительных команд. Поиск win-win решения. Выяснить, как каждый член команды видит выход из ситуации, и вовремя подоспеть с решением, которое смогут поддержать все.
2. Разногласие
Члены команды дистанцируются друг от друга, чтобы гарантировать, что из конфликта они выйдут без потерь, или чтобы занять удобную позицию для компромисса, который должен возникнуть сам собой. Они могут говорить отдельно с другими членами команды, чтобы проверять стратегии или искать совета и поддержки. Люди пока не настроены враждебно, просто остерегаются подвоха. Выстраивая свою защиту, они не делятся всем, что знают по обсуждаемому вопросу. Факты играют второстепенную роль в интерпретациях. Тут важно все, что восстанавливает чувство безопасности, вроде игр на сотрудничество или апеллирования к общим ценностям команды.
3. Поединок
Возникает эффект наслоения, так как предыдущие конфликты и проблемы остаются нерешенными. Часто мелкие спорные вопросы сливаются в один крупный или создают почву для разбирательств. Образуются фракции, в которых начинаются недопонимания и борьба за власть. Люди начинают выбирать стороны. В отношении оппонентов используются домыслы: «Я знаю, что они думают, но они игнорируют реальную проблему». Тут помогут переговоры. Когда предмет, из-за которого вышел спор, относится к материальному (например, пользование общим ресурсом), переговоры могут помочь. Если речь идет о человеческих ценностях, то здесь переговоры бессильны, так как поступаться своими ценностями в угоду кому-то — не то же самое, что уступать какой-то ресурс.
4. Крестовый поход
Члены команды считают, что люди, находящиеся по «другую сторону» конфликта, не изменятся. Они могут всерьез верить, что единственный вариант — это выгнать «других» из команды или уйти самим. Людей начинают отождествлять с их принадлежностью к той или иной фракции. Люди и их роли воспринимаются как одно целое, становится возможным клеймить человека за его причастность к группе, а не за идеи. Прибегните к помощи челночной дипломатии: выступайте посредником при передаче соображений от одной стороны к другой, до тех пор пока они не будут готовы деэскалировать конфликт до нижних ступеней, где они сами смогут воспользоваться соответствующими техниками его разрешения.
5. Мировая война
Если одни выигрывают — другие должны проиграть. На данном уровне существует только один вариант: изолировать бойцов (также известных, как члены команды), чтобы они друг друга не покалечили. Никакой конструктивный результат в данном случае не возможен.Делайте все возможное, чтобы люди друг друга не покалечили!
5 марта приглашает в Лекторий Skillbox на онлайн-митап о том, как стать Скрам-мастером, помочь команде освоиться с фреймворком и решать различные трудности на пути к созданию идеального продукта. Ведущий коуч-сессий программы Certified Scrum Product Owner от Scrum Alliance Владимир Труш на практике разберет те правила и ситуации, которые помогут определить, когда и какую методологию или фреймворк лучше всего использовать. Подробности и регистрация: https://u.to/EV0aGw
При поддержке Лектория Skillbox и онлайн-митапа о том, как стать Скрам-мастером.
1. Препятствие
Этот уровень составляют повседневные разочарования и раздражения, конфликты проявляются и исчезают сами собой. На этом уровне люди не сходятся во мнениях, могут возникать недопонимания, конфликты целей и интересов, — и членов команды это напрягает. Речь идет о том, что происходит здесь и сейчас, никто не копается в прошлом. Если члены команды чувствуют, что возникло недопонимание, они переспрашивают. Рассматривайте уровень 1 как уровень конструктивных разногласий, которые характерны для высокопроизводительных команд. Поиск win-win решения. Выяснить, как каждый член команды видит выход из ситуации, и вовремя подоспеть с решением, которое смогут поддержать все.
2. Разногласие
Члены команды дистанцируются друг от друга, чтобы гарантировать, что из конфликта они выйдут без потерь, или чтобы занять удобную позицию для компромисса, который должен возникнуть сам собой. Они могут говорить отдельно с другими членами команды, чтобы проверять стратегии или искать совета и поддержки. Люди пока не настроены враждебно, просто остерегаются подвоха. Выстраивая свою защиту, они не делятся всем, что знают по обсуждаемому вопросу. Факты играют второстепенную роль в интерпретациях. Тут важно все, что восстанавливает чувство безопасности, вроде игр на сотрудничество или апеллирования к общим ценностям команды.
3. Поединок
Возникает эффект наслоения, так как предыдущие конфликты и проблемы остаются нерешенными. Часто мелкие спорные вопросы сливаются в один крупный или создают почву для разбирательств. Образуются фракции, в которых начинаются недопонимания и борьба за власть. Люди начинают выбирать стороны. В отношении оппонентов используются домыслы: «Я знаю, что они думают, но они игнорируют реальную проблему». Тут помогут переговоры. Когда предмет, из-за которого вышел спор, относится к материальному (например, пользование общим ресурсом), переговоры могут помочь. Если речь идет о человеческих ценностях, то здесь переговоры бессильны, так как поступаться своими ценностями в угоду кому-то — не то же самое, что уступать какой-то ресурс.
4. Крестовый поход
Члены команды считают, что люди, находящиеся по «другую сторону» конфликта, не изменятся. Они могут всерьез верить, что единственный вариант — это выгнать «других» из команды или уйти самим. Людей начинают отождествлять с их принадлежностью к той или иной фракции. Люди и их роли воспринимаются как одно целое, становится возможным клеймить человека за его причастность к группе, а не за идеи. Прибегните к помощи челночной дипломатии: выступайте посредником при передаче соображений от одной стороны к другой, до тех пор пока они не будут готовы деэскалировать конфликт до нижних ступеней, где они сами смогут воспользоваться соответствующими техниками его разрешения.
5. Мировая война
Если одни выигрывают — другие должны проиграть. На данном уровне существует только один вариант: изолировать бойцов (также известных, как члены команды), чтобы они друг друга не покалечили. Никакой конструктивный результат в данном случае не возможен.Делайте все возможное, чтобы люди друг друга не покалечили!
5 марта приглашает в Лекторий Skillbox на онлайн-митап о том, как стать Скрам-мастером, помочь команде освоиться с фреймворком и решать различные трудности на пути к созданию идеального продукта. Ведущий коуч-сессий программы Certified Scrum Product Owner от Scrum Alliance Владимир Труш на практике разберет те правила и ситуации, которые помогут определить, когда и какую методологию или фреймворк лучше всего использовать. Подробности и регистрация: https://u.to/EV0aGw
Метрики и условия для расчета сходимости юнит-экономики
Ключевые метрики:
Ключевое условие:
Деление бизнес-моделей по значению метрики САС- стоимости привлечения клиента на САС=0 и САС>0. Если в бизнес-модели САС=0, то критерии сходимости (безубыточности) соответствуют условиям традиционного маржинального анализа.
Если в бизнес-модели появляется метрика САС>0, то критерии сходимости должны учитывать это ключевое отличие, но в логике маржинального анализа. Если проделать несложные выкладки, используя структуру метрик Юнит-Экономики, приведенную выше, то можно вывести условия сходимости (безубыточности) вашего продукта или проекта в логике маржинального анализа.
Если хотите разобраться в юнит-экономике лучше, приходите на двухдневный онлайн-интенсив по продакт-менеджменту от GeekBrains для начинающих продактов, менеджеров проектов, руководителей компаний и отделов 6-7 марта с 11:00. В программе будут также выступления про продуктовую аналитику, проектирование MVP, эксперименты и исследования в работе продакта. Спикеры - продакты Альфа-Банка, Gett, Wikium. Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/EawF7k
Ключевые метрики:
• CAC — средняя стоимость привлечения клиента• CMp — маржинальная прибыль по единице продукта при САС=0• CMpc — маржинальная прибыль по единице продукта при САС>0• CMpc= P — VCpc = P — (VCp+CAC/Qpc) — формула расчета• VCpc — переменные затраты на единицу продукта при CAC>0• Qpc — среднее количество единиц продукта на единицу клиента• CMc = LTV — маржинальная прибыль по клиенту за время его жизни• CMc=LTV=Rc — VCc=Rc — (VCp*Qpc+CAC) — формула расчета• Rc — доход по единице клиента за время его жизни• VCc — переменные затраты на единицу клиента за время его жизни• VCc=VCp*Qpc+CAC=VCcp*Qpc — формула расчета• VCp — переменные затраты на единицу продукта при CAC=0• Qpt — количество проданных единиц продукта в единицу времени• Qct — количество клиентов в единицу времени• BEPpc — точка безубыточности по количеству продуктов на единицу клиента• BEPpt — точка безубыточности по количеству продуктов в единицу времени• BEPct — точка безубыточности по количеству клиентов в единицу времениКлючевое условие:
Деление бизнес-моделей по значению метрики САС- стоимости привлечения клиента на САС=0 и САС>0. Если в бизнес-модели САС=0, то критерии сходимости (безубыточности) соответствуют условиям традиционного маржинального анализа.
Если в бизнес-модели появляется метрика САС>0, то критерии сходимости должны учитывать это ключевое отличие, но в логике маржинального анализа. Если проделать несложные выкладки, используя структуру метрик Юнит-Экономики, приведенную выше, то можно вывести условия сходимости (безубыточности) вашего продукта или проекта в логике маржинального анализа.
Если хотите разобраться в юнит-экономике лучше, приходите на двухдневный онлайн-интенсив по продакт-менеджменту от GeekBrains для начинающих продактов, менеджеров проектов, руководителей компаний и отделов 6-7 марта с 11:00. В программе будут также выступления про продуктовую аналитику, проектирование MVP, эксперименты и исследования в работе продакта. Спикеры - продакты Альфа-Банка, Gett, Wikium. Регистрируйтесь по ссылке: https://geekbrains.ru/link/EawF7k