🧠 Думаешь, у тебя прибыль 500к в месяц?

Садимся, считаем. По факту — 150. В лучшем случае.

Добро пожаловать в реальность, где ощущения ≠ цифры.

📊 Управленческий учёт — это не про “пришло-ушло”. Это — позвоночник бизнеса.

Серьёзные компании опираются на цифры:
• ДДС (Движение денег)
• ОПиУ (Прибыль и убытки)
• Баланс (Финансовое здоровье и богатство)

Если ты хочешь не “играть в бизнес”, а расти, масштабироваться и привлекать инвесторов — без этого никуда.

🚨 А теперь правда:

Я работал бизнес- аналитиком. Ко мне приходили с мечтой:

“Хочу упаковать бизнес во франшизу”

Окей. Вопрос простой:
Сколько у тебя чистой прибыли?

Ответ: «500к». Реальность — 120. А иногда минус. А иногда — вложил 10 млн, через год на руках 6.

Почему?

Потому что большинство управляют бизнесом на глазок. По эмоциям.

• Дивиденды — на ощущениях
• Решения — по наитию
• Деньги — “куда-то ушли”

Что поменял я и предлагаю менять другим:
📌 Автоматизацию управленческого учета. Через ФинТабло.
📌 Сбор данных из банков, CRM, 1С, эквайринга.
📌 Расчет ДДС, ОПиУ, Баланс
📌 Реальную прибыль, а не ощущения
📌 Всё в Telegram — быстро, понятно, удобно.

💥 Результат:
— Дивиденды регулярно
— Ноль кассовых разрывов
— Принятие решений — только на цифрах
— Я — собственник, не пожарник

⚙️ Автоматизация — не мода. Это здравый смысл.

📈 Побеждают не те, кто «всё держит в голове».
А те, кто строит систему.

Подписаться | Фанис Нуртдинов

Кстати, завершил обучение, теперь официальный партнер ФинТабло — системы, которая помогает автоматизировать управленческий учет.

Сертификат даже есть! О какой я теперь классный 😁✌🏼

И мое любимое упоминание: технологии не заменяют людей. Они освобождают их для более значимых задач — стратегии, роста, управления.

Как найти прибыль, если в деньгах бизнеса беспорядок?

Ответ: Увы, никак.

Когда у собственника перед глазами только цифры из банков и разрозненные таблички — управлять деньгами невозможно.

🔹 деньги утекают — никто не знает, куда;
🔹 в момент оплаты счёт оказывается пустым — срывается важная сделка;
🔹 возникают кассовые разрывы — приходится вкидывать личные деньги;
🔹 растёт тревога — хватит ли денег на следующий месяц?

Все эти ситуации решаются за счёт единой финансовой системы: видно, сколько пришло, куда ушло и сколько могу вывести дивидендов без кассовых разрывов.

Как это сделать — расскажу на бесплатной консультации: как объединить данные из банков, наличку и эквайринг.

За 30 минут:
🔹пример единой автоматизированной финансовой системы
🔹как подключить интеграции с банками и всегда знать актуальный остаток по счетам;
🔹как управлять финансами бизнесе через Telegram. В два клика фиксировать операции в наличке, чтобы они не терялись;
🔹как настроить автоматическое разнесение операций по статьям и не делать это вручную.

В результате получишь аудит финансовой системы с планом улучшений и внедрений, которые можно реализовать за 2 недели.

📌 Запишись на бесплатную консультацию — помогу выстроить финансовую систему бизнеса.

🔥 Минус 3 млн прибыли. Рассказал в видео — как принять правильное решение по НДС в 2026 году.

Клиент: грузоперевозки и аренда спецтехники
Выручка — 69 млн, расходы — 60,5 млн

В 2024 году бухгалтер посоветовал:

«Работаете с НДС — берите 20%, будем считать входящий исходящий, так выгоднее».

По факту — 14% налоговой нагрузки и 9,5 млн налогов.

В видео я пошагово показываю на цифрах, что происходило бы, если:
— считать долю расходов с НДС
— сравнить все сценарии
— принять решение не «по совету», а по финансовой модели

Результат — экономия 3 млн.рублей реальных денег, которые могли стать дивидендами или ростом бизнеса.

👉🏼 Смотри видео — там весь разбор и реальные цифры

👉🏼 Записаться на консультацию

Приглашаю в канал MAX, чтобы не потеряли связь на тот случай, если Telegram совсем обвалят.

👉🏼 Подписаться в MAX

Пока функционал MAX очень ограничен. Буду верить, что он приблизить к удобству Telegram. Но точно не стоит игнорировать этот мессенджер, чем раньше освоимся, тем лучше 🤝

С сентября плотно углубился в финансы разных компаний. В разговоре с предпринимателями слышу фразу:

«Бизнес стал тяжелее».

И это не ощущение. Экономика реально изменилась.
Налоги растут. Кредиты дорогие. Покупательская способность падает. При этом поднять цены получается далеко не у всех — рынок просто не готов.

В итоге предприниматели работают больше, обороты вроде есть… а денег в бизнесе становится меньше.

И в такие периоды начинает проявляться одна простая вещь.

Старая бизнес-модель перестаёт сходиться.

Раньше можно было не сильно вникать в цифры. Выручка росла — и вместе с ней рос бизнес. Сейчас так уже не работает. Сегодня выживают те, кто начинает смотреть на бизнес через экономику.

Если говорить совсем практично, я бы обратил внимание на несколько вещей.

Во-первых, финмодель и юнит-экономика.
Многие до сих пор смотрят только на выручку. Но выручка — это очень обманчивый показатель. Важно понимать, сколько на самом деле приносит один клиент, сколько стоит его привлечение и какая маржа остаётся после всех расходов. Очень часто оказывается, что деньги лежат не в новом трафике, а внутри текущей базы: через допродажи, сервис, дополнительные продукты.

Во-вторых, себестоимость.
Почти в каждом бизнесе есть возможность её пересобрать.

В услугах — через роли в команде, мотивацию, автоматизацию процессов.

В торговом бизнесе — через условия закупки, переговоры с поставщиками, отсрочки платежей.
Я вижу, как компании стараются заменить дорогие банковские деньги более дешёвыми инструментами — например, договариваться с поставщиками об условиях.

Третье — продажи.
Реклама продолжает дорожать, и перформанс-маркетинг уже не всегда сходится в цифрах. Поэтому многие начинают сильнее опираться на контент, партнёрские каналы, прямые продажи и личный бренд. Логика здесь простая: стоимость привлечения клиента должна оставаться внутри экономики продукта.

Есть ещё одна вещь, которую предприниматели часто недооценивают.

Деньги и прибыль — это не одно и то же.

Бизнес может быть прибыльным на бумаге и при этом постоянно испытывать нехватку денег. Причина почти всегда одна и та же — кассовые разрывы. Когда деньги от клиентов приходят позже, чем нужно платить поставщикам, сотрудникам и банку.

Поэтому в текущей реальности всё больше компаний начинают управлять не только прибылью, но и денежным потоком: планировать платежи, следить за точкой безубыточности, аккуратнее относиться к постоянным расходам.

Чем ниже точка безубыточности, тем спокойнее бизнес переживает просадки выручки.

Но если честно, дело даже не в нише.

Я для себя сформулировал простую мысль.

Раньше предприниматель мог управлять бизнесом через выручку.
Сегодня этого уже недостаточно.

Выигрывают те, кто начинает управлять цифрами внутри бизнеса.
Маржой. Расходами. Денежным потоком. Экономикой клиента.

Потому что в ближайшие годы устойчивость бизнеса будет определяться не оборотом.
А тем, насколько хорошо предприниматель понимает свою экономику.

Подписаться | Фанис Нуртдинов

Сильные и слабые стороны — это две стороны одной медали. То, что сегодня воспринимают как силу — умение доводить дела до конца, систематизация, держать фокус на результате — появилось не само по себе, а как результат долгой и осознанной работы над тем, что когда-то было ограничениями в начале пути.

На старте проекта брать на себя много задач, чтобы убедиться, что всё идёт в нужном направлении.

И важно помнить стремление к качеству может замедлить старт, поэтому важно быстрее запускать процессы в тестовом режиме и раньше передавать задачи команде.

И важно работать по чёткому/понятному плану и одновременно быть гибким и реагировать на резкие смены приоритетов без потери качества.

Все одновременно и просто и сложно и интересно.

В 2023 году я сидел в автосалоне и покупал 12 автомобилей за один день для запуска успешного бизнеса. Хотелось «успешного успеха».

В 2026 году сижу в автосалоне, чтобы продать остатки машин убыточного бизнеса.

Получается, кто-то заплатил за обучение в университете, а я — за опыт в бизнесе.

Что это дало?
Понимание, где важна скорость в принятии решений, а где — качество и понимание цифр.

Теперь точно знаю, как делать не надо.
И почему бизнес на амбициях и ощущениях долго не живёт без опоры на цифры и реальную экономику.

Хотя, конечно, бизнес, как и жизнь — это не только цифры. Это ещё и команда, люди, партнёрства, состояние. Но это уже большая отдельная тема.

Нашли +900 тыс. ₽ прибыли. Начали с зарплат

Сейчас работаю с сетью автосервисов.

Сначала собрал финансовую модель бизнеса и выделил около 8 показателей, которые сильнее всего двигают прибыль.

Некоторые оказались очень чувствительными.

Например, небольшое изменение одного показателя примерно на 80 ₽ в нашей модели даёт около +900 тыс. ₽ прибыли за год.

Другой показатель достаточно сдвинуть буквально на 0,1, и там тоже эффект уже на сотни тысяч.

На первый взгляд всё довольно просто: нашли точки роста, поставили планы, пошли улучшать показатели.

Но когда я начал крутить в модели разные сценарии, увидел другую проблему.

Бизнес сейчас в целом эффективный. Но если обороты начнут снижаться, часть текущей системы мотивации будет довольно быстро давить на прибыль.

И вот здесь стало интереснее.

Сотрудники получают часть дохода от выручки. Для человека такая система максимально понятная: больше продал — больше заработал.

Только интерес сотрудника и интерес бизнеса в какой-то момент могут разойтись.

Например, можно сделать больше выручки за счёт скидок. Выручка выросла. План выполнен. Сотрудник заработал больше.

А маржинальная прибыль компании выросла намного слабее. В некоторых сценариях может вообще снизиться.

При этом сотрудник ничего неправильного не сделал. Он действует ровно так, как его мотивирует система.

Вот поэтому расчёта в финансовой модели мне мало.

Если я нашёл показатель, который сильно влияет на прибыль, дальше хочется понять:

— кто конкретно внутри компании может на него повлиять;
— что этот человек должен делать по-другому;
— какой план ему поставить;
— что из этого вынести в KPI;
— как всё это связать с его зарплатой.

Получается примерно такая логика:

драйвер прибыли → ответственный → план → KPI → мотивация

Допустим, один показатель потенциально даёт бизнесу условные +900 тыс. ₽ в год.

Окей. Кто его двигает?
Мастер-консультант? Руководитель сервиса? Отдел продаж?
Какими конкретно действиями?
И сколько сотрудник может дополнительно заработать, если реально улучшит этот показатель?

Поэтому на встрече разбирали новую систему мотивации.

Пришли к конструкции:

постоянная часть + переменная часть + KPI.

Причём KPI для каждой роли свои. Нет смысла ставить человеку показатель, на который он почти не влияет.

И ещё один важный момент: задача не в том, чтобы урезать сотрудникам зарплату.

Если человек работает хорошо, его доход должен оставаться на привычном уровне. Если начинает давать бизнесу лучший результат — у него должна быть возможность заработать больше.

Только компания при этом должна заработать ещё больше.

В итоге финансовая модель отвечает на первый вопрос:

что влияет на прибыль?

А дальше уже нужно разбираться, кто на это влияет и как связать интерес человека с интересом бизнеса.

Эту связку между цифрами, людьми и прибылью мы сейчас и выстраиваем.

Подписаться | Фанис Нуртдинов

Кейс обезличен. Цифры и часть деталей изменены.