Антикриз. Сохранение бизнеса в максимально возможном размере. Симптомы

Полтора года назад написала небольшую серию об антикризисном менеджменте. Послушала на днях краткий обзор ситуации в различных производственных компаниях и решила опубликовать.

Ситуации у всех разные, но симптомы одни и те же.

Важный дисклеймер: тексты ориентированы на собственников МСП, особенно начального среднего бизнеса.

Наемным сотрудникам хочется подчеркнуть, что дальнейшие рекомендации направлены на сохранение бизнеса в максимально возможном размере, хоть и предполагают жесткие меры.

Итак, ниже рекомендации по антикризисным мерам, которые важно рассмотреть незамедлительно при наступлении первых симптомов кризисной ситуации.

Как увидеть первые симптомы?

Вы выполняете многосценарное моделирование движения денежных средств на полгода/год вперед и по очереди включаете все риски:
➖риск задержки выплаты ДЗ от заказчиков
➖риск задержки подписания новых контрактов
➖риск задержки сдачи (этапов) работ по текущим договорам
➖риск проигрыша в случае судебных разбирательств
➖существенный риск разрыва партнерских отношений с ключевым заказчиком компании.

Если при включении одного или двух рисков вы видите острый кассовый разрыв в течение 2-3 месяцев, время рассмотреть антикризисные меры.

Антикриз. Срок реагирования

Незамедлительно.

Нередко менеджменту и собственникам может казаться, что все еще наладится, что это будет небольшая просрочка, что дебиторская задолженность не безнадежная, что вот-вот заплатят по текущим договорам тоже и тп.

Но!
➡️ Если крупных платежей вы ждете немного - один-два - и при этом они уже не были выполнены в срок, а вас заверяют, что вот-вот скоро вам заплатят,
➡️ если нет никакого запаса оборотных средств,
➡️ если на расчетном счету не хватает денежных средств на налоги и взносы, платежи по кредитам и на ФОТ хотя бы за на 1 платеж,
➡️ если кредиторская задолженность существенно превышает возможные ближайшие поступления,

то ↪️ нужно действовать незамедлительно.

Предположите самый негативный сценарий до того, как он, возможно, начнет реализовываться.

Если самое плохое не сбудется, значит, вы просто улучшили показатели.

Если самое плохое наступит, то вы придете к этой ситуации гораздо более подготовленным.

Незамедлительно - значит важен каждый час и каждый день.

Сколько стоит день работы вашей организации? Сложите ФОТ компании за один день, аренду помещений, какие-то еще операционные необходимые затраты.

❔Сколько может продлиться кассовый разрыв? Месяц? Два?
❔Какую сумму вы ожидаете по окончании разрыва?
❔Сможет ли эта сумма покрыть весь накопившийся ФОТ и страховые взносы?

❔При наступлении острого кризиса ликвидности вы будете жалеть о том, что не сократили стоимость одного дня работы компании?

❔Если вы не примете решение быстро, о каком количестве дней вы будете жалеть?

❓Все ваши команды создают ценность, которую вы можете конвертировать в эквивалентную сумму? Как много команд, которые работают «в стол»?

Антикриз. Стоимость компании. Момент истины.

За что именно вы сами захотели бы заплатить, если бы сами покупали вашу компанию?

📖 У вас небольшое производство, где не настроены процессы, где случается хаос из долгих простоев, вынужденных авралов, недопоставок комплектующих или ошибок в конструкторской документации?

📖 Или у вас проектная организация, где не выстроена система внутренних заданий, которая ведет к тому, что инженеры-проектировщики по одной специальности могут работать по устаревшему внутреннему заданию, потому что смежная специальность внесла изменения в проект, но не выпустила обновленное задание?

📖 Или у вас достаточно востребованный торговый сервис, генерирующий высокую выручку, но имеющий низкую рентабельность - в том числе потому, что вы наращиваете отрицательный эффект масштаба?

📖 Или вы купили небольшой сервисный актив, но не хотите углубляться в фактическую экономику каждого заказа, в причины потерь и создаете творческую мастерскую вместо сервиса?

Никто не хочет купить какое-то предприятие, чтобы жить в нем.

Все хотят купить актив, который будет работать относительно автономно благодаря настроенным процессам и будет генерировать прибыль.

Что в вашей компании создает ценность, за которую готовы платить клиенты и заказчики?

Это не пустые слова из менеджерского слэнга.

Потому что, если у вас есть НИОКР, но там
➖ не ставятся конкретные задачи,
➖ не учитываются результаты тестов,
➖ не фиксируются расчеты,
➖ не ведется цикл разработки,
➖ не зафиксирована конкретная боль, на которую требуется разработать решение, не оцениваются конкурентные продукты, не создается Product-Market Fit, нет понимания у всей команды, чего конкретно необходимо достичь,

➡️ то у вас не НИОКР, а хобби, которое вы финансируете из собственных денежных средств.

Так же и с производством. Потому что потери на производстве оплачиваете в итоге вы сами из своих денег.

Так за что вы заплатили бы?
❌ Точно не за потери.
❌ Не за переделки.
❌ Не за множество человеко-месяцев, выброшенные в урну.

Если вы задумались об антикризе, нельзя не ответить себе на этот вопрос.

❓Кстати, а в каких процессах ваши конкуренты значительно дешевле вас?

Антикриз. Команда и теория разбитых окон.

Бизнес делают люди.

- После собрания я стала думать, что можно сделать, чтобы помочь компании получить деньги и чтобы могла быть выплачена зарплата. Я выделила фактически выполненные объемы, которые еще не были закрыты. Там не очень большая сумма, но команда заказчика может их принять.

В вашей компании есть команда? Как ведут себя ваши сотрудники в кризисной ситуации?

❓ Думают, что каждый может сделать для улучшения ситуации? Стараются на своем участке сделать все возможное? Предлагают варианты решений в рамках своей функции?

❓Или наоборот?

Теория разбитых окон подчеркивает принцип домино. Мелкие недочеты ведут вскоре к серьезным проблемам. Некоторые сотрудники начинают халатно относиться к задачам, устраивают итальянскую забастовку, постепенно переходя к большему урону для компании.

В результате менеджмент вынужден тратить бесценные часы на беседы с сотрудниками - не успевая при этом выполнить задачи, которые еще позволят компании взлететь.

В кризисной ситуации исключительно важно сплочение и стремление вместе добиться результата. Потому что результат важнее амбиций.

Антикриз. Эффект бабочки. Как мы меняем мир.

Эффект бабочки — это научный термин из теории хаоса, означающий, что незначительное, крошечное действие может привести к огромным и непредсказуемым последствиям в будущем.

Например, кто-то не купил вовремя редкий инструмент и оснастку для станка для выполнения важного заказа вовремя - и крупный заказ был выполнен позже. Тем временем у заказчика закрылось окно возможностей для оплаты - в результате компания-производитель вошла в кризис.

В другой ситуации кто-то допустил небольшую ошибку при заказе комплектующего в рамках генподрядного договора, которую вовремя не увидели - в результате это привело к отказу в приемке всего комплекта оборудования на площадке заказчика, переносу крупного платежа за этап на 3 месяца в связи с ожиданием заказной позиции и длительной логистикой на площадку заказчика. Компания-генподрядчик впала в острый кризис ликвидности.

Исполнительный директор компании-разработчика программного обеспечения выбрал вариант консервативного вывода нового разработанного продукта на новый рынок, пока конкуренты агрессивно завоевывали клиентов. В результате продукт, который имел все шансы стать флагманом, стал нишевым игроком, продажи были скромными, команду пришлось существенно сократить.

Бизнес-консультант в поезде Москва-СПб дописывал статью о продуктовом менеджменте, текст увидел сосед, оказавшийся собственником крупной организации, оказывающей B2B услуги. В результате обсуждения его портфеля услуг он переосмыслил подход к некоторым продуктам, стремительно реализовал изменения и быстро вывел высокорентабельную услугу на рынок. В период нестабильности именно она генерировала постоянный денежный поток.

Каждый своим действием или бездействием меняет мир вокруг.

❓ Как в вашей компании настроена система по работе с эффектами бабочки - как с положительными, так и с отрицательными последствиями?

❓ Как настроен кросс-чекинг, контроль, кросс-функциональная работа?

❓ Создаете ли вы функциональные колодцы - острова изоляционизма?

❓ Как у вас выстроена система тестирования гипотез? Тестируете ли вы их быстро и дешево или долго и безумно дорого?

Особенно в период антикризисного менеджмента крайне важна работа с возможными эффектами бабочки.

Антикриз. Shrinking universe: expansion. Часть 1.

В кризисный период «вселенная» как будто начинает съеживаться: ранее флагманские бизнес-направления перестают приносить новые договоры/прибыль или просто имеют длинный цикл и не успевают отработать.

В кризис важно действовать незамедлительно.

Каждый день промедления очень дорого будет стоить и может привести к точке невозврата, когда начнется каскад и штопор.

➡️Как расширить «съеживающуюся вселенную»?

В кризис нужен быстрый цикл:

💎 заказ - выполнение - деньги

Задача не найти что-то сверхприбыльное, а найти то, что будет генерить постоянный денежный поток. Пусть даже денежный ручеек. Лучше несколько. Но несколько мелких ручейков исключительно важны в острый кризис ликвидности.

Ручейки могут обеспечить ритмичность поступлений при налаженном процессе O2C (order to cash).

Посмотрите на свою матрицу компетенций справа налево. Если ваша компания имеет определенные компетенции, что еще она могла бы делать в кризисной ситуации?

Антикриз. Shrinking universe: expansion. Часть 2.

Дайсуги —японская техника с XIV века, при которой новые деревья выращивают прямо на старых кедрах. Древесину из одного такого дерева можно беспрерывно получать на протяжении нескольких веков. Из одного дерева может вырасти до 100 побегов.

Например, у вас есть производственные площадки для собственных нужд в рамках крупных проектов. Если эти площадки не загружены, то сотрудники, работающие на них, генерят убыток, пока зарплата начисляется, а участок простаивает.

Что вы можете делать на этих участках?

➡️ У вас небольшая электролаборатория? Если вы найдете заказы, на которые раньше не тратили бы время, то хотя бы окупите зарплату/лизинг/аренду и тп.

➡️ Небольшой участок металлообработки/электротехнический участок/мини-производство электроники? Найдите небольшие заказы на контрактное производство.

➡️ У вас есть сотрудники с уникальными компетенциями? Продавайте их услуги на заказ. Отличные аналитики, схемотехники, инженеры-расчетчики, монтажники? Найдите небольшие заказы на подобную работу.

Кстати, это позволит на только компенсировать просевший cash-in, но и «расширить вашу вселенную», открывая новые горизонты и бизнес-направления для нового макроэкономического этапа.

Важно:
Короткий цикл O2C при этом не только позволит получать ритмичные поступления, но и вылечит ваши бизнес-процессы.

Используйте метафору дайсуги. Начните выращивать новые деревья на старых кедрах.

Антикриз. Изоляционизм.

Функциональные колодцы (от англ. silo effect) — это управленческая метафора, описывающая ситуацию, когда отделы или подразделения компании изолируются друг от друга. Каждая группа работает автономно, фокусируясь исключительно на своих задачах и игнорируя общие цели.

В кризисный период слаженная работа и недопущение ошибок важны - исключительно.

Функциональные колодцы - когда каждое подразделение ограничивает свою деятельность, нередко, теми рамками, которые они сами себе строят -
🔜ведут к ошибкам,
🔜замедлению процессов,
🔜функциональным разрывам,
🔜дублированию работы,
🔜фрагментации информационного поля.

Это не пустые слова. Можно привести множество примеров, как в крупнейших корпорациях, так и в МСП.

Подразделение по закупкам ограничивает свои задачи тем, что размещает заказы у поставщиков - и не информирует производство о сроках поставки, не своевременно узнает о недопоставках, некомплектных поставках, пересортице. Возникает функциональный разрыв. Несвоевременное решение различных вопросов замедляет производственный процесс.

Нередко функциональные колодцы в компаниях красиво обустраиваются и тщательно охраняются.

Финансовое подразделение выполняет планирование движения денежных средств без согласования с производственными потребностями, изолируя казначейство от бизнеса.

В разных дивизионах подразделения с одной и той же функцией действуют изолированно и создают, например, практически идентичное по своему функциональному назначению программное обеспечение, множа избыточные затраты.

Как бороться с функциональными колодцами?

➡️ Внедряя процессный подход,
➡️ улучшая процессы так, чтобы покрывались разрывы,
➡️ распространяя ответственность подразделений вверх и вниз по потоку.

Особенно в кризисный период важно осознать, что результат важнее амбиций и охранительства - и кому-то взять на себя бóльшую зону ответственности, а кому-то впустить в свою функцию другие процессы.

Антикриз vs техдолг? Кто победит?

Технический долг в организационном развитии (часто называемый организационным или управленческим долгом) — это последствия принятия быстрых, временных решений в процессах, структуре или культуре компании ради сиюминутной выгоды, которые со временем требуют дорогостоящих исправлений.

Благополучный, «жирный» период скрывает многие несовершенства управления организацией:
- отсутствие автоматизации и цифровизации: отсутствие корректного учета и аналитических инструментов для различных функций и процессов

- отсутствие критериев эффективности оргдизайна: нанимаем людей тогда и тем, кто больше всех кричит «нам нужны еще люди»

- отсутствие финансового контроллинга

- отсутствие понимания экономики процессов: сколько на самом деле стоит ваш процесс проектирования, закупки или производства.

Пока все хорошо - зачем этим всем заниматься? Есть и денежный поток, и прибыль.

❗️Так накапливается техдолг в оргразвитии - или управленческий долг.

В кризис нужно действовать очень быстро - но техдолг будет тормозить всё:

⚠️ вместо формирования отчета по БДР и БДДС проекта вы будете тратить время на ручной сбор, занесение в какую-нибудь таблицу, актуализацию данных - и в нужный момент у вас не будет основы для принятия решений

⚠️ вместо возможности быстро понять размер каждого этапа воронки продаж - без внедренной CRM-системы потратите время на создание суррогата и внедрение системы работы с pre-sale

⚠️ для того, чтобы понимать реальную ситуацию с закупками и производством тоже будете придумывать какие-то костыли.

Во время кризиса нужно убирать лишние звенья для согласования и действовать быстрее, но аккуратнее и основываться на точном факте. Решения должны быть филигранные.

Чем дольше компания игнорировала накопившиеся проблемы, тем больше ресурсов уйдет во время антикризисного управления.

В отличие от финансовых кредитов, организационный долг невозможно выплатить деньгами. Для управления им компаниям необходима планомерная и системная работа по выстраиванию процессов, структуры, автоматизации с помощью проведения аудита, формирования стратегии и перехода к каскадированию стратегии на OGSM.

Возможно, в рамках антикризисного управления вам удастся «починить» и «облегчить» структуру и процессы. Возможно, удастся успеть - если действовать быстро и решительно.

Напомню, что оргразвитие основывается на научных знаниях. Отрицать наработки оргразвития - все равно как отрицать законы физики или математики. Возможно, вы перейдете на уровень квантовой физики, «пойдя другим путем». Но чаще - нет.

Антикриз. Дебюрократизация. Часть 2

В период острого кризиса важно действовать без промедления. Как в части принятия антикризисных мер, так и в части операционной деятельности.

Минцберг выделяет пять координационных механизмов - они раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:
🔹 взаимное согласование,
🔹 прямой контроль,
🔹 стандартизация рабочих процессов,
🔹 стандартизация выпуска и
🔹 стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Когда компания создается, используется механизм взаимного согласования. Договорились - сделали.

По мере развития многие компании переходят на т.н. регламентируемый уровень - приходят к тому, что необходима стандартизация и начинают создавать регламенты, положения, инструкции, алгоритмы и тп.

Мы не можем это сделать так быстро. Мы должны запустить документ по процессу. Это займет два дня.

🤔 Каждый ли шаг в цепочке согласования добавляет ценность?

Нередко в кризис нет времени на мелкие улучшения - тогда можно использовать реинжиниринг - создать процесс заново.

Если вы понимаете, что текущий процесс, например, закупок не позволяет действовать быстро, вы теряете несколько дней - демонтируйте старый процесс и создайте новый, который позволит избежать генерации убытков и позволит успеть получить результат до начала пике компании.

💎 Можете ли вы убрать лишние уровни в иерархии организации для достижения скорости и эффекта?

Во время антикриза исключительно важна плоская команда, которая действует, используя механизм взаимного согласования.

Ведь результат важнее амбиций.

Антикриз. Внутренний или внешний локус контроля?

Ответы внутри или вовне? Какие менеджеры преобладают у вас?

Знаете… есть компании, которые входят в кризис, проходят жесткий антикриз - и переходят на новый уровень. Они ищут ответы и производят изменения в себе.

Какие-то компании не выживают. Обычно в кризис они видят только внешние причины: рынок, заказчики, покупатели, санкции.

Internal или external locus of control - это важный индикатор. Если у ваших руководителей всегда виноват кто-то другой или что-то другое, это означает, что команда теряет способность к саморефлексии. А в кризис важен фокус внутри:

📍какие процессы дорогие?
📍какие сотрудники не добавляют ценность?
📍что на самом деле не дает компании зарабатывать?
📍почему вы не можете сократить цикл?
📍день час имеет значение?

💎 Нужен жесткий антикриз и поиск неэффективностей внутри. Чтобы заработали точки роста.

Для этого нужно, чтобы в компании были развитые компетенции по устойчивому развитию.

Их практически невозможно взрастить в один миг. Команда должна уметь в изменения. Не «Это нереально!» - а «Что мы можем сделать, чтобы это стало реальным?».

Антикриз. ОперНЕэффективность.

«У нас была отличная команда и процессы. И мы вернемся к ним!»

Нет.
Кризис это встреча с новой реальностью.
Кризис это прохождение точки невозврата.
Кризис это порог, за которым могут быть возможности.

Ошибки. Долгие процедуры. Низкая вовлеченность. Коммуникационные разрывы. Сфокусированность сотрудников на себе и на прошлом, а не на окружающей среде и на будущем. Растущий рынок еще смог бы какие-то проблемы перекрыть. Но не надолго.

Опернеэффективность съедает не только вашу потенциальную прибыль. Она пожирает еще и будущие потенциальные возможности.

Что мешает собственнику побороть опернеэффективность?

➖Нежелание посмотреть правде в глаза

➖Страх потерять точку опоры: «Ведь же я сам это создал. Я сделал что-то неправильное? 💔»

➖Инерция мышления - привычные люди окружают, понятные действия выполняются, можно ехать и дальше на первой системе мышления.

➖Бессилие от ощущения себя в заложниках у своей же команды.

А что мешает вам?

Антикриз. Плоская команда

- А почему не сделали это еще на прошлой неделе? Задача ведь на час-два!

- Я не успел. Много задач.

- Но это привело к тому, что график проекта сдвинулся вправо минимум на неделю!

- Ну а что я могу сделать?

Про м е д л е н и е

Если найти пару минут и посчитать убытки от того, что какая-то задача не выполнена вовремя, то это каждый раз будут крайне внушительные суммы. В зависимости от стоимости работ по договору - от сотен тысяч до десятков миллионов.

Сейчас в сети расходится математическая визуализация дополнительных или недостаточных усилий.

❗️Если ты что-то немного не доделал в один день, в другой, в третий - все это складывается и приводит к кумулятивному эффекту. Отрицательному. Всегда.

⚠️ У каждого есть своя пропускная способность. У самых мощных. У самых гениальных. У самых умных и работоспособных. Команда всегда может сделать больше. Хорошая команда, целеустремленная, не экономящая себя - точно сможет сделать больше. Сможет сделать вовремя. Параллельно. Проработать наперед.

💎 Одноранговая команда. Плоская структура. Конечно, в ней будет primus inter pares - первый среди равных - но это будет человек, отвечающий за все персонально. В МСП это обычно собственник бизнеса.

В период антикриза общий результат должен быть важнее амбиций. Готовность к работе в плоской структуре, без иерархии и вертикали власти становится очень важной.
🔜Потому что нет времени на регламентированные процессы.
🔜Потому что нужно действовать незамедлительно.
🔜Потому что бюрократия генерит убытки.
🚀Потому что нужно сделать прорыв и победить.