Один собственник как-то сказал мне фразу.

«Да не подошёл менеджер. Ничего страшного, найдем другого».

Сказал легко. Почти буднично.
Как будто речь шла о замене бутылки в куллере с водой.

Такие фразы, в последнее время, я стала слышать слишком часто.
И каждый раз думаю: понимаете ли вы, что уже потеряли минимум 300 000 рублей?

Сценарий примерно один и тот же:

🥳 Наняли менеджера.
Вроде адекватный. Говорит правильно. Опыт «есть».

Месяц 1: Обучение и адаптация.

Сотрудник вникает, слушает звонки, задаёт вопросы. Продаж почти нет.
Но все говорят: «Это нормально».

Месяц 2: Надежда.

«Сейчас раскачается».
РОП помогает, подсказывает, иногда закрывает сделки вместе с ним.
В CRM – активность, в кассе – ожидание оплат.

Месяц 3: Тревожная тишина.

Продаж мало. Возражений от менеджера - много:
- лиды говно
- рынок сложный
- клиенты думают

Месяц 4: Становится понятно – не раскачался.

Увольнение.

Итого: 3 - 4 месяца впустую! 🥳

А теперь давайте посмотрим, ЧТО БИЗНЕС ТЕРЯЕТ за это время?

🥳ФОТ и налоги
🥳Время РОПа и наставников
🥳Сгоревшие лиды
🥳Упущенные договоры
🥳Фокус и доверие команды (потому что "опять новенький")

В деньгах это почти всегда
от 300 000 до 1+ млн ₽ на одного неподходящего менеджера.

И это без учета самого дорогого - потери управляемости процесса продаж.

Самое интересное, что персонал подбирают все.
А вот считают цену ошибки - единицы.

К сожалению, это не просто ошибка подбора.
Это финансовая дыра, из которой тихо утекает прибыль.

🥳 Здесь важно понять: почему и на каком этапе происходят ошибки найма?

Ошибки происходят на последнем этапе собеседования – когда собственник или РОП принимают финальное решение.

🥳 Именно в этот момент:

Включаются эмоции ("понравился")
Срабатывает спешка ("надо срочно закрыть вакансию")
Доверяются словам, а не фактам ("опыт 5 лет в продажах")

И здесь нужна система, а не интуиция.

Именно поэтому мы внедрили финальное интервью как инструмент защиты денег бизнеса.
Финальное интервью в процессе подбора позволяет проверить навыки кандидата.

Кто действительно продаёт, а кто просто красиво говорит
Кто принесёт результат через месяц, а кто через 4 месяца скажет "лиды не те"
Кто стоит своих денег, а кто никогда не сможет оправдать ожиданий.

Финальное интервью – это зеркало.
И в нём всегда видно разницу между сильным менеджером и тем, кто рассказывает красивые истории о «сложном рынке».

В следующем посте расскажу, как именно мы проводим финальное интервью:
на что смотрим, какие вопросы задаём, какие роли ставим и что компания получает на выходе в деньгах, управляемости и результате, а не в ощущениях “вроде нормальный кандидат”.

Продолжение - скоро.🥳

Из четырех кандидатов в отдел продаж только 1 получил оффер.

На днях проводила финальные интервью для юридической компании, которая уже провела несколько этапов отбора.

Моя задача была верифицировать заявленный на собеседовании опыт. Оценить hard, soft-навыки и поведение кандидата в стрессовой ситуации.

🥳 Что я проверяю на финальном интервью:

🥳Цифры и факты.

Роль кандидата в сделке, этапы воронки, конверсия "лид - договор".
Умение подтверждать результаты конкретными примерами, а не общими фразами про "сложный рынок".

🤩Знание модели этапов продаж:

подготовка - установления контакта - выявление потребности - презентация - работа с возражениями (возражения, кстати, встречаются на любом этапе) - завершение сделки.

🥳Техника продаж.

Структура звонка и логика диалога, работа с возражениями по классической схеме: выслушал - принял - уточнил - аргументировал - запросил обратную связь - закрыл возражение.
Владение открытыми, закрытыми и альтернативными вопросами, умение вытаскивать потребность, критерии принятия решения.

🥳Коммуникация и эмпатия.

Присоединение к клиенту, поддержка, «улыбка в голосе», темп речи, паузы, перефразирование.

🥳Мотивация и дисциплина.

Соблюдение регламентов, действия в провальные месяцы

🥳Процессы.

Готовность соблюдать стандарты и работать по скриптам, понимание CRM, KPI, скорость реакции.

🥳Практика.

Тестовый "живой" звонок с жёсткими возражениями и ограниченным временем на результат. Здесь всё вскрывается моментально.

🥳 Результаты финальных интервью:

Первый кандидат – прямой оффер.
Четкая логика продаж, сильная структура диалога, уверенное закрытие, высокая дисциплина. Человек, который усилит отдел с первого дня.
Второй кандидат – оффер с условиями.
Хорошая база, но требуется донастройка: работа по скриптам, голосовые стандарты (эмпатия, техника присоединения и поддержки), контроль через регулярные аудиты звонков.
Третий и четвертый – не рекомендованы.
Нет подтвержденных цифр, слабая структура диалога, нацеленность на больший объем проведенных консультаций вместо доведения клиента до договора. Такие менеджеры создадут больше проблем, чем принесут результата.

🥳 Вывод:

Финальное интервью – это способ здесь и сейчас увидеть, как кандидат поведет себя в работе: под давлением, с ограничением по времени и со сложными возражениями.
Если вы нанимаете без финального интервью или проводите его формально – вы играете в рулетку. Можете получить сильного менеджера, но вероятнее вы получите человека, который три месяца будет учиться за ваш счёт, сливать лиды и в итоге уйдёт, так и не выйдя на плановые показатели.

Кстати, за последние несколько месяцев вывели с командой нашим клиентам 4 менеджеров, все уже вышли на плановые показатели. Со всеми проводили обучающие аудиты в течение месяца и результаты это оправдывают.

Если тоже нужна помощь с наймом команды, пишите в лс. Есть возможность несколько вакансий взять в подбор.

В моей компании уже более 4 лет есть традиция – ежегодно проводить День благодарности и добрых слов.

😷 Мы пишем друг другу валентинки, говорим теплые слова, благодарим за вклад и поддержку.

😷 Потому что в работе легко уйти в режим «дела, дедлайны, задачи» и забыть сказать важное тем, кто рядом.

😷 А этот день как раз про то, чтобы остановиться и обратить внимание на моменты, которые мы обычно не замечаем в рутине.

Кофе утром.
Смех в офисе.
Искреннее «спасибо» коллеге напротив.

😷 Мы строим системный бизнес. Масштабируемся. Усиливаем команды.
Но всё большое всегда складывается из «сейчас».
Из людей рядом.
Из доверия.

😷 И сегодня мне особенно хочется сказать спасибо.

Спасибо моей команде за глубину, ответственность и характер.

😷 Спасибо моим клиентам:
тем, с кем мы вместе строим отделы сопровождения;
кто доверяет нам роль руководителя отдела продаж и руководителя отдела сопровождения в аренду;
кто приходит за поиском и адаптацией новых команд;
и тем, кто доверяет мне свой бизнес в личном консалтинге и крупных проектах.

Спасибо за доверие.
За выбор.
За масштаб, который мы создаём вместе.

🥳 Счастье - оно правда тихое.
И сегодня оно в благодарности 🤍

Поздравляю всех мужчин с 23 февраля!🔥

Желаю вам здоровья, душевного равновесия и той самой внутренней силы, которая помогает идти вперёд. Здоровья, неугасаемой энергии, близких по духу людей рядом, которые в вас верят и вас вдохновляют, и, конечно, больших побед – в работе, в жизни, в том, что по-настоящему важно для вас.

С праздником, дорогие мужчины!🌿

БФЛ – это не юридический бизнес.

😷 При этом большинство собственников строят именно его и это их главная ошибка.

😷 БФЛ – это операционный бизнес. И развивать его нужно через операционное управление.

😷Я понимаю это очень хорошо, потому что 10 лет назад я думала, успех компании зависит от качества юридической работы: нанимай лучших юристов, прокачивай экспертизу. Думала, что если команда юристов крутая, всё остальное приложится.

😷А потом я села считать. Разложила все процессы компании и увидела главное: прибыль утекает там, где нет управления.

🤩В БФЛ деньги делает не:

- глубокая правовая позиция
- креатив в ходатайствах
- «сильный юрист»

🥳Деньги делает:

- скорость прохождения этапов
- управляемая нагрузка на менеджера отдела сопровождения и юриста
- отсутствие ошибок и доработок
- дисциплина по срокам на всех этапах и всех подразделениях
- контроль маржи по каждому делу

🥳С того момента у меня просчитаны нормативы по всем подразделениям.

😷Я не спрашиваю у сотрудников, успевают ли они.
Я знаю норму.

😷Я не гадаю, перегружена ли команда.
Я понимаю это по цифрам.

😷Пока компания строится вокруг «сильных юристов» или «сильных продажников», она зависит от людей.
Когда компания строится вокруг нормативов, этапов и управляемой нагрузки – люди начинают усиливать систему.

😷Потому что БФЛ - это не про право.
Это про систему. И на этом рынке выигрывает самый системный.

😷90% компаний пытаются увеличить прибыль за счёт лидов.
Хотя деньги лежат в управлении этапами.

🥳Прибыль в БФЛ растёт не тогда, когда вы усилили рекламу.
А тогда, когда вы усилили управляемость.

😷Проверьте себя:

😎Есть ли у вас норматив по количеству дел на юриста?
😎Видите ли вы маржинальность по этапам?
😎Понимаете ли, где теряете деньги – в продаже или в сопровождении?

🥳БФЛ - это конвейер. И либо вы будете им управлять, либо он будет пожирать прибыль.

🥳Вопрос к вам:
Вы строите юридическую компанию или операционный бизнес?

😷 Почему БФЛ-команда начинает саботировать рост?

🥳 Вы усилили маркетинг.
🥳 Подняли план.
🥳 Начали вводить регламенты.
🥳 Поставили KPI.

😷 И внезапно:

юристы «не успевают»
РОП жалуется на качество лидов
CRM заполняется через раз
сроки плывут
атмосфера становится токсичной

😷 Знакомо?

Это не совпадение. Это системная реакция команды на рост компании.
Компания начинает расти – вы внедряете систему, благодаря которой появляется:

1. Больше прозрачности
2. Больше контроля
3. Больше ответственности
4. Меньше “серых зон”

А ведь команда уже привыкла работать в комфортной непрозрачности.

😷 Когда компания маленькая, можно:

- тянуть сроки
- перераспределять нагрузку «по договорённости»
- влиять на руководителя через личные отношения.

Это входит в привычку. И как только появляется новая система координат, она воспринимается как угроза.

😷 Почему начинается саботаж?

Сотрудники не против развития компании.
Они против потери привычной модели работы.

Рост – это появление норматива дел, фиксация сроков, контроль на всех этапах
прозрачный ФОТ.

😷 А значит сотрудникам больше нельзя:

- «героически спасать»
- быть незаменимым
- работать только в им понятном хаосе


Часть сотрудников начинает защищать старую систему, в которой они понимали свою роль и ценность.
Тогда и появляется тихое сопротивление: затягивание процессов, пассивная агрессия, обесценивание нововведений и изменений, перекладывание ответственности наверх.

🥳Главная ошибка собственника при саботаже – начать с денег:

Поднять план.
Изменить систему мотивации.
Ужесточить контроль.

В БФЛ так не работает.

😷 Правильная последовательность при внедрении изменений:

Первым делом - структура ответственности: кто за что отвечает, без пересечений и размытых зон.
Потом - прозрачность показателей: нагрузка, этапы, сроки.
И только потом - изменение системы оплаты

Если начать с ФОТ - получите сопротивление.
Если начать со структуры – получите управляемость.

БФЛ - это потоковый операционный бизнес.
Рост в нём – это всегда управленческая трансформация.

Вопрос к вам:

Ваша команда готова к росту?
Или вы уже видите первые признаки скрытого саботажа?

Если интересно, ставьте реакции, и в следующих постах я разберу 3 конкретных сигнала, что команда уже начала сопротивляться изменениям.

Прекрасные очаровательные дамы!🧸Поздравляю вас с 8 Марта!

Пусть эта весна будет наполненной моментами, которые вас вдохновляют, окрыляют и делают счастливыми.
Желаю вам простого женского счастья, будьте любимы, улыбайтесь и плачьте только от счастья! Пусть этой весной будет как можно больше приятного, неожиданного, непредсказуемого, от чего внутри становится хорошо.
Пусть рядом будут люди, которые в вас верят и поддерживают. А в сердце – ощущение, что все на своих местах и все идет как нужно.

От всей души желаю вам большой любви и такого счастья, которое вы сами для себя представляете! 🌷

😷В БФЛ нет кадрового голода.

Я часто слышу от собственников БФЛ компаний:

«Сейчас невозможно найти людей».

«Кадровый голод».

«Нормальных сотрудников на рынке нет».

Но если копнуть глубже, проблема обычно совсем не в людях.

Проблема в том, что в компании нет системы. И чаще всего, нет человека, который эту систему строит.

Не все собственники хотят находиться в операционке.
И это нормально.

Но если так, то должен быть человек, который отвечает за построение системы управления, вместо собственника.

Если такого человека нет - компания начинает работать в ручном режиме.
И это очень быстро бьет по всем подразделениям.

🥳 ОТДЕЛ ПРОДАЖ

Собственник говорит: «Не можем найти сильных менеджеров».
При этом:

- нет нормального обучения
- нет стандарта консультации
- нет регулярных разборов звонков
- нет чёткой воронки продаж
- нет понятных метрик

Менеджеры продают каждый по-своему.
Без системы даже сильный продавец со временем начинает работать посредственно.

🥳 ОТДЕЛ СОПРОВОЖДЕНИЯ

Часто собственники думают, что ОС выполняет чисто административную функцию.
Это одна из главных ошибок.

Сотрудники сопровождения – это тоже продавцы.
Только не «хантеры», а «фермеры».

Они не привлекают клиента.
Они сохраняют клиента и его деньги в компании.

А значит, они тоже должны:

- работать по этапам продаж
- использовать техники коммуникации
- управлять ожиданиями клиента
- работать с возражениями
- удерживать клиента на протяжении всей процедуры.

Но чаще всего сотрудников просто «сажают» на сопровождение без системы.
И потом удивляются:

- Почему клиенты недовольны?
- Почему постоянные конфликты?
- Почему сотрудники выгорают?
- Почему клиенты расторгают договор или уходят в заморозку?

Потому что нет системы работы с клиентом.

🥳 ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

У рынка БФЛ есть еще одно устойчивое заблуждение:
все хотят найти юриста, который давно работает в БФЛ, знает процедуру от и до и полностью самостоятелен.

Реальность: подобных специалистов на рынке очень мало.
И строить компанию, ожидая «идеальных юристов», – это тупик.

Сильные компании делают иначе – строят систему обучения юристов:

- стандарты подготовки документов
- чек-листы
- внутренние регламенты
- обучение внутри компании.

И тогда юрист становится сильным внутри системы, а не приходит готовым.

Есть одно управленческое правило, которое подтверждается снова и снова:
Сильные люди приходят в сильные системы. А слабые системы делают даже сильных людей слабыми.

Поэтому неудобная правда БФЛ рынка такая:

В большинстве компаний нет кадрового голода.
Есть дефицит системного управления.

🥳Частая ситуация в БФЛ компаниях:
🥳Лиды есть – но продаж нет.

Собственник обычно думает: «Лиды плохие».

Но в 70% случаев проблема вообще не в лидах.

Вот реальные причины, которые я вижу, когда разбираю отделы продаж:

😷 1. Менеджеры не умеют проводить консультацию

В БФЛ продают не «услугу банкротства».
Продают решение проблемы человека. Эмоцию.

Если менеджер просто рассказывает про процедуру, клиент уходит думать.

😷 2. Нет структуры разговора

Многие менеджеры работают «как получится» – без скрипта и соблюдения этапов продаж, не используя техники продаж.

- рассказали про процедуру
- назвали цену
- отправили думать

Без диагностики, без выявления ситуации клиента и без закрытия на следующий шаг.

😷 3. Нет контроля со стороны руководителя

Прослушки звонков нет.
Разборов нет.
Обратной связи менеджерам нет.

В итоге менеджеры годами продают на одном и том же уровне.

😷 4. Нет системы работы с возражениями

Классическая ситуация:
Клиент говорит: «Я подумаю», «Мне нужно посоветоваться», «Дорого».

Менеджер принимает такую позицию клиента и просто заканчивает разговор.

😷 5. Отдел продаж работает без цифр

Большинство собственников смотрят только на выручку.

Но почти никто не анализирует реальные показатели:

- конверсию из лида в консультацию
- конверсию из консультации в договор
- конверсию из лида в договор
- конверсию по каждому менеджеру

А именно в этих цифрах видно, где бизнес теряет деньги.

🥳Поэтому парадокс БФЛ рынка такой:

Можно увеличить лиды в 2 раза, а прибыль почти не вырастет.
Потому что проблема не в лидах.

🥳Главный драйвер роста – система продаж.

😎Какой этап продаж самый важный?

Я больше 15 лет занимаюсь построением отделов продаж.
И на собеседованиях менеджеров почти всегда задаю один и тот же вопрос:

😎Какой этап продаж самый важный?

Ответы бывают разные.
Кто-то говорит: закрытие сделки.
Кто-то отвечает: Презентация.
Иногда говорят: Работа с возражениями.

И знаете что?

Правильного ответа на этот вопрос нет.
Потому что в продаже важны все этапы.

Но у меня есть своё профессиональное мнение.

Самый важный этап это этап выявление потребности клиента.
Именно этот этап является ключевым и определяет успешность всего последующего диалога.

😷 Здесь менеджер понимает:

- реальную проблему человека
- его ситуацию
- его страхи
- его мотивацию решить вопрос
- его ожидания

По сути – всю историю клиента.
Но в реальности именно этот этап менеджеры чаще всего проваливают.

Я регулярно слушаю звонки в отделах продаж и слышу примерно такой диалог:

Менеджер: «У вас долги есть?»
Клиент: «Да».

Менеджер: «Больше 300 тысяч?»
Клиент: «Да».

Менеджер: «Тогда вам подходит банкротство»

Это не выявление потребности.
Это формальная анкета. Допрос у следователя 😁

Хорошая диагностика выглядит совсем иначе.
Менеджер должен задавать открытые вопросы:

Как вы оказались в этой ситуации?
Какие долги сейчас самые проблемные?
Что больше всего беспокоит в вашей ситуации?
Что уже пробовали делать?

И именно в этот момент появляется главное - доверие клиента.

😷 В продажах есть простое правило:

Кто лучше понял проблему клиента, тот и продал.

По моему опыту, на этапе выявления потребности более 70% вопросов должны быть открытыми.

Но большинство менеджеров делают наоборот.

А потом говорят, что клиенты не покупают.
Хотя, на самом деле, клиента просто никто нормально не понял.

🥳 РОП – самая переоцененная должность в БФЛ.

Сейчас на рынке БФЛ есть интересный тренд.
Многие собственники уверены: Нужно найти сильного РОПа и продажи вырастут.

Начинаются поиски.
Зарплата 200 - 300 тысяч.
Ожидания, что человек придёт и «сделает результат».

Но чаще всего происходит одно и то же – через 3–6 месяцев РОПа меняют.

Потому что в большинстве компаний РОПу просто нечем управлять.

🤩 В компании просто нет:

- прописанной воронки продаж
- чётких этапов сделки
- скриптов и стандартов
- системы контроля
- понятных метрик

Есть просто менеджеры и лиды.

🤓И в такой системе РОП превращается не в руководителя, а в старшего менеджера.

Он сам продаёт,
помогает менеджерам,
тушит пожары,
закрывает сложных клиентов.

Но это не управление.
Это ручной режим.

Настоящая функция РОПа – управлять системой продаж.

Через:
- цифры
- конверсии
- контроль звонков
- обучение менеджеров
- управление воронкой

Но если системы нет, даже самый сильный РОП её быстро не создаст.
Поэтому неудобная правда такая:

В большинстве БФЛ компаний проблема не в РОПе.
Проблема в том, что собственник не построил систему продаж.

А РОП без системы – это просто дорогой менеджер.

😎 А у вас в компании есть система продаж или вы тоже ищете «того самого» РОПа?