[Марвин Бауэр McKinsey]
Представление о том, что именно делает наша компания, описывается на двух фундаментальных факторах: 1. Общее впечатление о персонале, составленное из мнений о каждом. 2. Цели компании, ее политика и существующая в ней практика, которыми в своей работе руководствуется каждый сотрудник
Представление о том, что именно делает наша компания, описывается на двух фундаментальных факторах: 1. Общее впечатление о персонале, составленное из мнений о каждом. 2. Цели компании, ее политика и существующая в ней практика, которыми в своей работе руководствуется каждый сотрудник
[Цитаты из лекций Александра Фридмана]
– Знание небольшого количества принципов избавляет от знания большого количества деталей
– Если подчинённый не называет руководителя хотя бы раз в день мудаком, тот не на своём месте
– Руководитель не должен быть героем в глаза подчиненного, но должен быть технологическим примером.
Каждый сотрудник, глядя на менеджера, должен понимать: "Я не могу опоздать, потому что эта скотина просто не даст"
– Должен ли Руководитель приходить на работу вовремя? Несомненно, потому что есть распорядок. Руководитель должен быть примером. Отражением принципов, правил и подходов
– Работа в компании должна быть построена на регулярном менеджменте. Это полный синоним регулярной армии.
– Человек будет работать хорошо, если увидит в Вас фигуру, под которой ему не западло ходить
– Люди работают так, как ими управляют. Даже если мы берём самого идеального подчиненного, он будет работать так, как вы будете им управлять
– Спортивные тренировки всегда длятся не сколько бы нам хотелось, а сколько считает важным тренер. Компании нужна производительность, а сотруднику - комфорт.
Никогда нельзя ожидать полного совпадения целей сотрудника и компании. А значит без дисциплины мы попадаем в Монте-Карло, когда "ничего не факт"
– Цель всегда должна напрягать, потому что она лежит за пределами естественного хода вещей.
– Дисциплина - это когда человек делает то, что должен, а не то, что хочется.
– Знание небольшого количества принципов избавляет от знания большого количества деталей
– Если подчинённый не называет руководителя хотя бы раз в день мудаком, тот не на своём месте
– Руководитель не должен быть героем в глаза подчиненного, но должен быть технологическим примером.
Каждый сотрудник, глядя на менеджера, должен понимать: "Я не могу опоздать, потому что эта скотина просто не даст"
– Должен ли Руководитель приходить на работу вовремя? Несомненно, потому что есть распорядок. Руководитель должен быть примером. Отражением принципов, правил и подходов
– Работа в компании должна быть построена на регулярном менеджменте. Это полный синоним регулярной армии.
– Человек будет работать хорошо, если увидит в Вас фигуру, под которой ему не западло ходить
– Люди работают так, как ими управляют. Даже если мы берём самого идеального подчиненного, он будет работать так, как вы будете им управлять
– Спортивные тренировки всегда длятся не сколько бы нам хотелось, а сколько считает важным тренер. Компании нужна производительность, а сотруднику - комфорт.
Никогда нельзя ожидать полного совпадения целей сотрудника и компании. А значит без дисциплины мы попадаем в Монте-Карло, когда "ничего не факт"
– Цель всегда должна напрягать, потому что она лежит за пределами естественного хода вещей.
– Дисциплина - это когда человек делает то, что должен, а не то, что хочется.
Яндекс представляет метод машинного обучения CatBoost. Он придёт на смену Матрикснету, который используется в Яндексе с 2009 года. CatBoost даёт более точные результаты в задачах ранжирования, регрессии и классификации, а также учитывает данные в нечисловой форме.
Сейчас машинное обучение ассоциируется в первую очередь с нейронными сетями. Но на самом деле нейронные сети — всего лишь один из способов научить машину учиться. Существуют разные методы машинного обучения, и ни один из них нельзя считать универсальным — у каждого есть достоинства и недостатки. Какой метод выбрать, зависит от типа данных, с которыми предстоит работать, и их количества.
С 2009 года Яндекс развивает собственный метод машинного обучения — Матрикснет. Он был разработан для ранжирования результатов поиска, но используется и в других сервисах Яндекса: например, в Почте — для фильтрации спама, в Картах и Навигаторе — для расчёта времени в пути, в Директе — для подбора релевантных рекламных объявлений. Матрикснет устойчив к переобучению и позволяет использовать множество факторов и их комбинаций.
В основе Матрикснета лежит механизм градиентного бустинга. Его особенность — в том, что он хорошо подходит для работы с разнородными данными. Такими данными, скажем, могут быть температура, влажность, сила ветра, снимки со спутников и сводки с наземных радаров — по ним можно предсказать, какая будет погода. Кроме того, градиентный бустинг даёт точные результаты даже там, где данных относительно мало. Этим он отличается от нейронных сетей, которым для обучения требуется огромный массив однородной информации.
https://yandex.ru/blog/company/catboost-novyy-metod-mashinnogo-obucheniya-ot-yandeksa
Сейчас машинное обучение ассоциируется в первую очередь с нейронными сетями. Но на самом деле нейронные сети — всего лишь один из способов научить машину учиться. Существуют разные методы машинного обучения, и ни один из них нельзя считать универсальным — у каждого есть достоинства и недостатки. Какой метод выбрать, зависит от типа данных, с которыми предстоит работать, и их количества.
С 2009 года Яндекс развивает собственный метод машинного обучения — Матрикснет. Он был разработан для ранжирования результатов поиска, но используется и в других сервисах Яндекса: например, в Почте — для фильтрации спама, в Картах и Навигаторе — для расчёта времени в пути, в Директе — для подбора релевантных рекламных объявлений. Матрикснет устойчив к переобучению и позволяет использовать множество факторов и их комбинаций.
В основе Матрикснета лежит механизм градиентного бустинга. Его особенность — в том, что он хорошо подходит для работы с разнородными данными. Такими данными, скажем, могут быть температура, влажность, сила ветра, снимки со спутников и сводки с наземных радаров — по ним можно предсказать, какая будет погода. Кроме того, градиентный бустинг даёт точные результаты даже там, где данных относительно мало. Этим он отличается от нейронных сетей, которым для обучения требуется огромный массив однородной информации.
https://yandex.ru/blog/company/catboost-novyy-metod-mashinnogo-obucheniya-ot-yandeksa
Блог Яндекса
CatBoost — новый метод машинного обучения от Яндекса
Представляем метод машинного обучения CatBoost. Он умеет учитывать нечисловые данные — например, породы животных или типы облаков. Библиотека CatBoost доступна всем желающим.
Forwarded from Money Head
Курс лекций от стэнфордского университета
Сегодня Лекция №2 - Команда и реализация стартапа.
По-моему, пропустить этот материал - просто преступление.
Сегодня Лекция №2 - Команда и реализация стартапа.
По-моему, пропустить этот материал - просто преступление.
Forwarded from Digital Review
Свершилось. Результаты исследования опубликованы!
https://vc.ru/p/audience-of-telegram
Команда @aboutSMM благодарит всех, кто помогал в сборе данных:
http://telegra.ph/channels-08-03
https://vc.ru/p/audience-of-telegram
Команда @aboutSMM благодарит всех, кто помогал в сборе данных:
http://telegra.ph/channels-08-03
Ребят, начинаю проходить один интересный курс по аналитике в маркетинге. Лектор посоветовал книгу, которая считает культовой по web analytics. Если вам интересно, то скачать книгу можно по ссылке:
http://www.webanalyticsdemystified.com/downloads/Web_Analytics_Demystified_by_Eric_Peterson.pdf
http://www.webanalyticsdemystified.com/downloads/Web_Analytics_Demystified_by_Eric_Peterson.pdf
Ребят, тут книга, которую мне посоветовал мой бывший коллега - Павел Слепков, эксперт в ритейл практике. Я сам ещё не читал, но ему в этом вопросе доверяю. Скачать можно тут: https://www.retail.ru/books/141057.php
Retail.ru
Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с гигантами
Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с гигантами по цене 5 900 руб. купить в интернет-магазине с доставкой по Москве и всей России
Формат магазинов является видимой вершиной айсберга бизнес-модели розничной компании. Его легко увидеть, изучить и скопировать. Но попытка скопировать только вершину айсберга не позволит долго продержаться на волнах потребительских трен- дов в бушующем конкурентном океане розничной торговли. И бизнес-модель боль- шой розничной компании должна принципиально отличаться от модели малой или средней. [Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с гигантами А. Шубин]
N.B. Важно заметить, что в современном мире с развитием розничных сетей традиционная цепочка создания ценности претерпевает фундаментальные изменения. С одной стороны, «чистые» дистрибуторы как оптовое звено постепенно вытесняются розничными компаниями и производителями, которые стремятся напрямую устанавливать связи, остается лишь функция материальной логистики по перемещению, хранению и логистической обработке товаров. С другой стороны, что более важно, розница меняет направление це- почки и фактически становится генератором спроса новых продуктов для производителей, вытягивая необходимое количество, в том числе через собственные торговые марки в отличие от выталкивающей модели в цепочке при активной роли дистрибутора.
Чтобы разработать ценностное предложение, важно понять своего целевого покупателя, встать на его место и ответить на вопросы:
• Зачем он покупает? Какова типичная корзина покупок, если мы говорим о продуктовой рознице?
• Как покупает и как использует продукты (товары)? Какие проблемы его волнуют в процессе покупки?
• Почему покупает эти товары или продукты, бренды? Почему покупает именно в этих магазинах? Какие убеждения и ценности побуждают его к такому действию и поведению?
И что мы предлагаем, отвечая на вопросы с другой стороны:
– Что и зачем: какие категории товаров и продуктов мы предлагаем, чтобы закрыть потребности целевого клиента, которые он сформулировал в ответе на вопросе «Зачем?»
– Как: для какого случая покупки мы создаем ценность, чтобы соответствовать моменту, когда наш покупатель планирует покупку? Это быстрая покупка, покупка «пополнение запасов», покупка «прозапас», получение впечатлений или прогулка-шопинг? Какой покупательский опыт он ожидает получить?
– И Почему он купит в наших магазинах? Как мы выстраиваем отношения? Насколько ценности нашего бренда соответству- ют убеждениям и ценностям целевого покупателя? И чем мы можем его удивить? То есть, как мы задействуем WOW-фак- тор, который позволит надолго запомнить покупку, о которой он расскажет знакомым и друзьям?
После генерации идей и размещения их в профиле покупателя (справа) и карте ценности (слева) важно найти однозначное соответствие между тем, что хочет целевой покупатель, и тем, что мы ему предлагаем.
• Зачем он покупает? Какова типичная корзина покупок, если мы говорим о продуктовой рознице?
• Как покупает и как использует продукты (товары)? Какие проблемы его волнуют в процессе покупки?
• Почему покупает эти товары или продукты, бренды? Почему покупает именно в этих магазинах? Какие убеждения и ценности побуждают его к такому действию и поведению?
И что мы предлагаем, отвечая на вопросы с другой стороны:
– Что и зачем: какие категории товаров и продуктов мы предлагаем, чтобы закрыть потребности целевого клиента, которые он сформулировал в ответе на вопросе «Зачем?»
– Как: для какого случая покупки мы создаем ценность, чтобы соответствовать моменту, когда наш покупатель планирует покупку? Это быстрая покупка, покупка «пополнение запасов», покупка «прозапас», получение впечатлений или прогулка-шопинг? Какой покупательский опыт он ожидает получить?
– И Почему он купит в наших магазинах? Как мы выстраиваем отношения? Насколько ценности нашего бренда соответству- ют убеждениям и ценностям целевого покупателя? И чем мы можем его удивить? То есть, как мы задействуем WOW-фак- тор, который позволит надолго запомнить покупку, о которой он расскажет знакомым и друзьям?
После генерации идей и размещения их в профиле покупателя (справа) и карте ценности (слева) важно найти однозначное соответствие между тем, что хочет целевой покупатель, и тем, что мы ему предлагаем.
Ценовые акции – самый простой и широко используемый маркетинговый инструмент в рознице. Более 95% компаний активно используют этот инструмент, и он действи- тельно эффективен, особенно для увеличения количества продаж. Но при использовании данного инструмента важно помнить, что всего 20-25% покупателей реагируют на ценовые акции, т. е. покупают большее количество, при этом около 37% переключаются с одного бренда на другой, и компания теряет маржу.
Интересный график про рынок консалтинговых услуг в России.
Подробнее: https://www.kommersant.ru/doc/3401449
Подробнее: https://www.kommersant.ru/doc/3401449
Всегда спорил, чтобы убедить прежде всего себя. На философском факультете в общаге мы много спорили на всевозможные темы от императива Канта до постмодернистов, от текущей внешней политики до психологии: занимали те позиции, которые мы не разделяли, старались усилить всячески слабые аргументы, искали изъяны в словах оппонента.
Forwarded from Тёмная сторона / Темнографика
Пара цитат из Маска
1. Спорить лучше всего для того, чтобы сформировать свое мнение, а не для того, чтобы его отстоять.
2. Учиться нужно настолько быстро, чтобы вы каждый раз ужасались тому, что и как вы делали 6 месяцев назад.
1. Спорить лучше всего для того, чтобы сформировать свое мнение, а не для того, чтобы его отстоять.
2. Учиться нужно настолько быстро, чтобы вы каждый раз ужасались тому, что и как вы делали 6 месяцев назад.
Forwarded from Отдел Контента
Ну и раз пошла такая пьянка, ловите майндкарту по ключевым метрикам в маркетинге от Олеси http://angelova.tilda.ws/marketingkpi via @evaevt
Хороший пост про отличия русской ментальности от американской. Я даже раньше об этом не задумывался, но, наверное, так оно и есть
Forwarded from Антон Голубев
Я долго думал и наконец смог сформулировать одно из фундаментальных отличий американцев от русских. Как сказал бы Сергей Шнуров, испытываю эсхатологический восторг, которым сейчас поделюсь с вами.
Мне приходится вести нечеловеческое количество деловой переписки с государственными органами, заказчиками и партнерами, большинство из которых — американцы. Каждый сеанс связи был мучением, пока я не понял их образ мышления.
Проблема в том, что американцы, как мне казалось, плохо отвечают на вопросы и почти не решают проблемы, из-за чего кажутся тупыми. Они либо просто повторяют вопрос, либо отвечают, словно роботы, очевидной, но бесполезной информацией. Вот несколько реальных примеров за последние месяцы.
На сайте одного органа я случайно оплатил налог на четыре месяца вперед вместо одного — в результате со счета ушло $6000 вместо $1500. Состоялась переписка с клерком:
— Я случайно оплатил четыре месяца вместо одного. Это ошибка. Можем ли мы отменить платеж или вернуть часть средств?
— Здравствуйте! Отлично, вы оплатили четыре месяца. На вашем счету $6000. Всего хорошего!
— Но.. это я знаю, мэм. Я спросил, можем ли мы изменить транзакцию? Сделать возврат?
— Здравствуйте! Никаких проблем, средства останутся на вашем счету в виде кредитов. Не переживайте.
— Но.. но.. хорошо, мэм, спасибо.
Это не преувеличение: перед вами типичная переписка с американцем.
Другой пример связан с тем, как я в течение двух месяцев пытался получить бонусную карту партнера. Весь процесс состоит из сотни мелких шагов: заполнить одну форму, заполнить другую, отправить их туда, выписать чек на такое-то имя, заполнить еще одну форму, перевести деньги в такой-то банк — каждый новый шаг я получал короткой инструкцией на почту, причем вопросы о последующих шагах игнорировались до тех пор, пока я не выполнял текущий. Нельзя, например перескочить на шаг вперед или получить полную инструкцию: необходимо терпеливо следовать за короткими подсказками, которые раз в неделю поступали от Джона. Джон никуда не спешил.
Все это похоже на крайнюю степень интеллектуальной нищеты, но разве можем мы предположить, что первая нация в мире — действительно тупая? Неужели откровенные тупицы построили все это великолепие, которое мы называем Америкой? Должно быть другое объяснение.
Я его нашел. У нас разные мыслительные паттерны: русскому нужна вся картина сразу, а американцу — четкий, поэтапный и регламентированный процесс. Именно поэтому в английском так популярны фразы «step by step» и «one step at a time» — они лучше любых других описывают их мышление.
Если русский описывает проблему, он сразу, первой же репликой, рассказывает ее от начала до конца, даже если это займет пять минут. Собеседник слушает и готовит ответ. Когда настанет его очередь — он ответит таким же пятиминутным пассажем. Мы так общаемся.
Если американец описывает проблему, он превратит это в диалог из сорока пяти итераций по одному предложению, начиная с фразы «у меня проблема, хочу поговорить об этом» и постепенно набрасывая новые детали в ответ на вопросы собеседника. Совместными усилиями они придут к пониманию.
Step by step. No rush.
Хотите эффективно общаться с американцами — представьте, что вы обмениваетесь сообщениями в онлайн-чате. Собеседник А, собеседник Б, собеседник А и снова собеседник Б. Не перетягивайте одеяло.
Моя знакомая работает риал-эстейт брокером — это такие люди, которые продают красивые дома с лужайкой. Она гениальна в своем ремесле и выполняет все мыслимые планы продаж, но один момент постоянно вызывает раздражение ее начальника: «Сколько раз я просил не описывать сразу всё? Начни с того, что это частный дом, и дождись ответа! Потом скажи, где он расположен, и жди реакцию! Затем объясни планировку и снова заткнись, черт побери! Не надо сразу говорить все детали, он же ни черта не поймет и не запомнит!»
Remember, one step at a time.
Мне приходится вести нечеловеческое количество деловой переписки с государственными органами, заказчиками и партнерами, большинство из которых — американцы. Каждый сеанс связи был мучением, пока я не понял их образ мышления.
Проблема в том, что американцы, как мне казалось, плохо отвечают на вопросы и почти не решают проблемы, из-за чего кажутся тупыми. Они либо просто повторяют вопрос, либо отвечают, словно роботы, очевидной, но бесполезной информацией. Вот несколько реальных примеров за последние месяцы.
На сайте одного органа я случайно оплатил налог на четыре месяца вперед вместо одного — в результате со счета ушло $6000 вместо $1500. Состоялась переписка с клерком:
— Я случайно оплатил четыре месяца вместо одного. Это ошибка. Можем ли мы отменить платеж или вернуть часть средств?
— Здравствуйте! Отлично, вы оплатили четыре месяца. На вашем счету $6000. Всего хорошего!
— Но.. это я знаю, мэм. Я спросил, можем ли мы изменить транзакцию? Сделать возврат?
— Здравствуйте! Никаких проблем, средства останутся на вашем счету в виде кредитов. Не переживайте.
— Но.. но.. хорошо, мэм, спасибо.
Это не преувеличение: перед вами типичная переписка с американцем.
Другой пример связан с тем, как я в течение двух месяцев пытался получить бонусную карту партнера. Весь процесс состоит из сотни мелких шагов: заполнить одну форму, заполнить другую, отправить их туда, выписать чек на такое-то имя, заполнить еще одну форму, перевести деньги в такой-то банк — каждый новый шаг я получал короткой инструкцией на почту, причем вопросы о последующих шагах игнорировались до тех пор, пока я не выполнял текущий. Нельзя, например перескочить на шаг вперед или получить полную инструкцию: необходимо терпеливо следовать за короткими подсказками, которые раз в неделю поступали от Джона. Джон никуда не спешил.
Все это похоже на крайнюю степень интеллектуальной нищеты, но разве можем мы предположить, что первая нация в мире — действительно тупая? Неужели откровенные тупицы построили все это великолепие, которое мы называем Америкой? Должно быть другое объяснение.
Я его нашел. У нас разные мыслительные паттерны: русскому нужна вся картина сразу, а американцу — четкий, поэтапный и регламентированный процесс. Именно поэтому в английском так популярны фразы «step by step» и «one step at a time» — они лучше любых других описывают их мышление.
Если русский описывает проблему, он сразу, первой же репликой, рассказывает ее от начала до конца, даже если это займет пять минут. Собеседник слушает и готовит ответ. Когда настанет его очередь — он ответит таким же пятиминутным пассажем. Мы так общаемся.
Если американец описывает проблему, он превратит это в диалог из сорока пяти итераций по одному предложению, начиная с фразы «у меня проблема, хочу поговорить об этом» и постепенно набрасывая новые детали в ответ на вопросы собеседника. Совместными усилиями они придут к пониманию.
Step by step. No rush.
Хотите эффективно общаться с американцами — представьте, что вы обмениваетесь сообщениями в онлайн-чате. Собеседник А, собеседник Б, собеседник А и снова собеседник Б. Не перетягивайте одеяло.
Моя знакомая работает риал-эстейт брокером — это такие люди, которые продают красивые дома с лужайкой. Она гениальна в своем ремесле и выполняет все мыслимые планы продаж, но один момент постоянно вызывает раздражение ее начальника: «Сколько раз я просил не описывать сразу всё? Начни с того, что это частный дом, и дождись ответа! Потом скажи, где он расположен, и жди реакцию! Затем объясни планировку и снова заткнись, черт побери! Не надо сразу говорить все детали, он же ни черта не поймет и не запомнит!»
Remember, one step at a time.
Конечно, надо понимать, что это не просто. У меня есть сильное подозрение, что это не для семейных людей. Это такая работа, которой нужно отдаваться целиком и полностью: у тебя есть команда, проект и это всё, что должно тебя беспокоить.
Как-то я работал на одном проекте, когда нагрузка была совсем «лайтовой»: позже полуночи мы никогда не заканчивали, чаще всего освобождались в 10-11 вечера. Но у меня было ощущение, что что-то не то, недостаточно хардкорно.
Для меня если фигачить — то фигачить. Какие-то полумеры я не понимаю. Даже не знаю, с чем сравнить — как иметь автомобиль Ferrari и не разгоняться больше 60 км/ч. У тебя есть возможности раздвинуть для себя барьеры невозможного, а ты уходишь домой в 10 вечера? Не надо так. (с).
https://vc.ru/p/big-three-interview
Как-то я работал на одном проекте, когда нагрузка была совсем «лайтовой»: позже полуночи мы никогда не заканчивали, чаще всего освобождались в 10-11 вечера. Но у меня было ощущение, что что-то не то, недостаточно хардкорно.
Для меня если фигачить — то фигачить. Какие-то полумеры я не понимаю. Даже не знаю, с чем сравнить — как иметь автомобиль Ferrari и не разгоняться больше 60 км/ч. У тебя есть возможности раздвинуть для себя барьеры невозможного, а ты уходишь домой в 10 вечера? Не надо так. (с).
https://vc.ru/p/big-three-interview
vc.ru
Как работает сотрудник одной из компаний консалтинговой «большой тройки»
О семизначных зарплатах, сточасовой рабочей неделе, престижных клиентах и будущей карьере в госсекторе.