Лично я пришел к выводу, что обратную связь давать нужно человеку, а не по какой либо заученной схеме. В любом случае это не означает, что о существовании различных вариаций не нужно знать.
Каждый второй мамкин мотиватор расскажет вам про сэндвич с дерьмом: хвали-ругай-хвали. Ибо нужно не обидеть, но донести мысль. Лично я вижу здесь два риска:
- со временем люди учатся фильтровать обертку и оставляют начинку
- не все понимают, что это был момент получения обратной связи

Чтожиделать, если появилось ощущение, что вашу волшебную схему раскусили?.. у меня есть универсальный ответ: спросить коллегу, как именно он хотел бы получать обратную связь, обсудить варианты, понять, что было не так в наших предыдущих потугах. В конце концов, за спрос же не бьют. Но сегодня не про это...

«Трехступенчатая ракета»
Если верить немногим источникам, придумал это действие Нильс Гренстад на базе теории Артура Янга, а потом разные люди попытались приткнуть это действо в свои активности, не исключая кино и аджайл-терапии.

«Дая» обратную связь, мы часто забываем про букву «я» в этом слове - нашу реакцию, эмоциональный отклик и то, что мы любим делать из факта катастрофу.

Три ступени такие:
1) Наблюдение - это наше восприятие объекта: я вижу/слышу, какой либо факт и его восприятие
2) Проекция - ощущение, эмоциональный отклик, который вызывает в нас наблюдение: мне кажется, я предполагаю
3) Реакция: личностный ответ, сквозь призму опыта

Я вижу как ты последний час смотришь в монитор, мне кажется, что ты переживаешь из-за своей таски. Мне хочется тебе помочь, подскажи, как я могу это сделать?

Или в проекции на прошлое/других людей:
Вчера я видел лицо Маши, пока она тестировала твою таску, я думаю, что она была не очень довольна качеством твоей работы, я бы хотел, чтобы вы научились взаимодействовать лучше.

​​Четкая обратная связь по COIN/COILED

Не нравится говорить про чувста? Не нравится манипулировать? Зачем тянуть, юлить и изворачиваться, ведь можно давать обратную связь конструтивно. Итак, метод Монеточки:

- Connect: дайте изначальный контекст, о чем именно вы хотите поговорить
- Observe: опишите ситуацию, которая была, и факты, что именно было не так
- Impact: на, что это повлияло, какие мы обрели последствия
- Next Steps: предложите варианты (можно запланировать обсуждение, если правильного решения в данный момент нет), как нужно поступать, чтобы избегать подобных ситуаций в дальнейшем.

У сотрудника есть свое виденье? Не все так просто? Ок, заверните в Колечко:

- Connect/Observe/Impact: все ровно так же
- Listen: спросите, про отношение к произошедшей ситуации, разговор двух взрослых
- Establish a solution: договоритесь о решении проблемы и/или шагах, которые необходимо сделать для ее решения
- Define Agreement: убедитесь, что сформированное вами решение проблемы, услышано и к нему нет принципиальных возражений

- (C) Хочу поговорить с тобой о том, что ты написал 2 поста за день. (O) из-за этого у тебя поехал план публикаций. (I) ты испишешься раньше должного, возрос риск того, что контент не будут читать, в конечном плане, ты можешь потерять лояльность чтецов. (L) Как ты думаешь, такая проблема имеет место быть?
- Я думал отдохнуть на выходных, и чтобы люди не скучали, решил забабахать 2 поста сегодня, думаю это не критично, но мы наверстаем упущенное
- (E) Нам никто не мешает пользоваться функцией отложенных постов в будущем, так мы сможем генерировать контент равномерно, при этом не тратить много времени на отслеживание корректности публикаций в реальном времени. + можно будет сделать вычитку всех материалов заранее. (D) Как тебе такой вариант решения проблемы в будущем?
- Звучит нормально, я не против попробовать. Через неделю обсудим, работает ли это решение? Еще мне понадобится твоя помощь с верификацией интересных для аудитории тем.
- Deal

з.ы.
как можно догадаться, ухожу на выходных в закат

Деструкция #6: личные проблемы/проблемы со здоровьем

Рассматривая модель угроз, часто забывают про внешние факторы. Ваш коллега может сломаться по совсем неожиданным причинам, и причины эти могут быть настолько личными, что вы можете ходить очень долго кругами. Из того, что было: смерть родителей, сложный развод, выкидыши, онкология, разборки с бандитами, суды etc. Это далеко неполный список тем, о которых не все могут открыто говорить, и, более того, вы, как руководитель, мало чем можете помочь в этом вопросе, тут явно следует помнить про правило "не навреди".

Ну и жесть.... Оказалось и не такие значительные вещи, могут влиять на нас: стройка дачи, подготовка к соревнованиям, сдача очередной сертификации, свадьба, %место_для_рекламы%...

Маркеры проблем:
- говорит, что дело не в работе
- длительное плохое настроение
- просит удаленку, регулярно отпрашивается

Что с этим делать?
Для начала нужно точно определиться с тем, понимает ли сотрудник влияние его личных проблем на работу, а еще неплохо было бы узнать, понимает ли человек основную причину, практика показала, что далеко не всегда ответы на эти вопросы очевидны. Если есть hr -> это его основная работа: выявлять, помогать, советовать.
Лучший вариант, это вырастить культуру, в которой сотрудник не боится говорить о своих проблемах хотя бы с hr или руководителем. У него не должно быть мотивов скрывать что-либо, не должно быть страха, что компания может повлиять на ситуацию негативно. В конце концов, половину жизни мы проводим на работе, в наших силах попробовать сделать это место вторым домом, а не средством для.

з.ы.
про дачу не шучу, человек пол года показывал нулевые результаты и был на грани увольнения, повезло, что стройка закончилась раньше принятия решения

Деструктивное состояние #7: изменилась или отменилась роль

Даже у самого честного, последовательного и любящего своих коллег руководителя не все бывает гладко. Худо, когда это «гладко» влияет не на тебя, а на твои внешние обещания. Вполне типичная ситуация: вы обещали должность, хорошему, подающему надежды чуваку, а на его место, в силу независящих от вас факторов, ставят другого человека. Или еще хуже, обида сотрудника из серии: я думал это повышение будет мое...а вона как получилось.

В некоторых случаях это бьет по самолюбию и превращается в конфликт с руководителем (уже обсуждали), более неуверенных в себе коллег может накрыть по-другому.

Маркеры смены роли:
- непонятно, чего от меня хотят?
- сложно согласовать задачи/проекты
- не понимаю, на что у меня есть право/границы зоны ответственности
- а это должен был я проконтролировать?

Так или иначе, это обманутые ожидания - сильный удар по пирамиде доверия. Если они скрытые, то у вас больше шансов выехать из этой ситуации: честный и открытый разговор с ответом на вопрос «почему» даст больше пользы и лояльности. В первом же случае такой разговор может сделать все только хуже.

Tldr: лучше не обещать, пока не уверен

Деструкция #8: хантинг

Важно помнить, что работа в компании - это двусторонние отношения. Не все работы вам подходят, ровно как и не всем компаниям подойдете вы. Например, бывает очень «красивая» ситуация: сотрудник в рамках испытательного срока говорит, что ему не подходит эта компания и её ценности и уходит, а руководитель говорит, что он просто был мудак.

Итог: Потратили кучу эмоций и ничего не приобрели.

Маркеры хантинга:
- разговоры о рыночных зп
- стойкое ощущение, что недооплачен

Важно: компенсировать лояльность деньгами/зп труднее всего. Начните платить сотруднику х2 и через пол года он будет считать это комфортной нормой, или еще хуже, что он недооценен.

Иногда ситуация доходит до того, что это стойкое ощущение начинает разрушать все хорошее, что было вокруг. В этой ситуации, имхо, чаще и больше теряет сотрудник. Отношения чинить сложнее, чем баги в проде или просадку по прибыли.

Если обнаружили это в себе или в сотруднике, лучше инициировать разговор, проблема сама не уйдет. И желательно найти ответы на вопросы:
- что компания ждет от сотрудника?
- как оценивает его вклад?
- какие планы у сотрудника?
- что важно сотруднику в работе? Что вы можете из этого ему предложить?
- что важно компании в сотрудниках? Что он может вам предложить?
- насколько хорошо ваши ожидания в отношении друг друга совпадают?
- готовы ли вы, что-то с этими ожиданиями делать?

Без желания обеих сторон проблему невозможно решить...

Деструктивное состояние #9: переработка или мнимое ощущение

Самая сложная штука, которую я пытался вывезти - это умение планировать работу системы сбалансировано. Что сложного? Берешь и читаешь кучу литературы, выбираешь красивые подходы, которые тебе по душе, миксуешь лучшее и вуаля: у тебя безобразное говно.

Джун от синьора в том числе отличается пониманием, что нельзя придумать универсальное решение задачи не понимая контекста (примера использования). Если ты хочешь средний продукт: выбери лучшие, на твой взгляд практики его производства и фреймворки, или самые худшие. Разницы особо не будет. Эффект наложения сам ухудшит/улучшит особенности каждого подхода.

Маркеры переработки:
- часто задерживается на работе
- работает на выходных
- внешне выглядит истощенным
- работа не в кайф

При чем здесь переработки? Повышение эффективности чего-то - понижает, что-то взамен. Во всех системах, есть ограничения и/или сознательно выкинутые вещи, которые очень редко упоминаются с подробным объяснением «зачем»:

- канбан - размер бакета
- лин - отсутствие waste
- голдрат - диаметр трубы
- скрам - все херово почучуть

В общем, в эффективной системе, создать отсутствие работы - большая работа. И перегрузки сами собой решатся...

Дабы не быть голословным, вот вам 5тиминутка, которая прольет свет на идеи канбана и то, как их можно похерить:
https://www.youtube.com/watch?v=CostXs2p6r0

​​Деструктивное состояние #10: Конфликт в команде

Командообразование само по себе очень странное занятие, возможно, есть в нем что-то отталкивающие. Знаю много людей, которые принципиально не хотят заниматься данным занятием. Думаю все видели картинку с описанием модели групповой динамики Такмана: forming -> storming -> norming -> performing -> adjourning.

Если изучать подобные теории в рамках каких-либо несколько дневных обучений, то там часто добавляют риски каждого из шагов. Очень даже может быть, что с течением времени переход на следующий этап может и не произойти, а эффективность ухудшаться.

Маркеры конфликта в команде:
- команда говорит, что не хочет работать с сотрудником
- сотрудник жалуется на команду/несколько отдельных людей
- кто-то против кого-то "дружит"
- не приходит на работу, всегда разные причины

Че делать? Если это происходит во время storming по Такману - то можно делать все что угодно, потому что как таковой команды у вас нет. Хоть всех увольняй и набирай новых (ибо не факт, что токсичный человек тот - у которого со всеми конфликт). Если это происходит в уже устоявшейся команде -> можно подумать в сторону различных способов выявления настоящих причин конфликта и устранить их, когда-нибудь расскажу, как это можно сделать. Но не сегодня 🙂

​​Отсутствие информации - тоже информация

Бывает так, что директор компании ходит загруженный какими-то высокими материями, постоянно что-то обсуждает и встречается с адвокатами? Плодотворнейшее время для сплетен и теории заговора.

Как сделать так чтобы этого не было?
Персона, которая принимает решения обладает бОльшим количеством информации. В ее силах научиться делиться этой информацией своевременно. Выработка этой привычки, первый шажочек на пути к «эффективным коммуникациям». Допустим вы овладели навыком сортировки и транслирования важной информации в совершенстве, делаете это на регулярной основе и тратите на это много времени и сил, но проблема, которую вы пытались решить, только усугубилась. Атмосфера всеобщей паники только нарастает. Почему?
Сотрудников редко волнуют факты, важны планы на будущее и то, какими способами эти планы реализуются/формируются (плюс галочка в конце: это мы сделали). Важно уметь показывать какая работа и в каком направлении ведется, а еще важно показать, что не вся работа заканчивается успехом. Что вы, как и все люди, косячите, делаете выводы и ползете дальше.

Без всего выше, трудно реализовать свойство “transparency” - умение организовать свою работу, чтобы всем было понятно, что делается, как и зачем.

Теперь получается, что в ваши обязанности входит помимо деланья работы, еще и постоянно рассказывать, что вы делаете и планируете делать. Когда же работать? Тут ситуация лечится как в канбане, заменой push на pull: откройте календарь, откройте ваше рабочее пространство и научите людей куда смотреть и как. Т.о. все заинтересованные лица смогу самостоятельно понять «что вы делаете и почему» в любой момент. (Это не исключает важности проведения регулярных встреч, но позволяет проводить их реже)

За рамками этого всего остается самая пугающая часть - то, что вы не знаете и о чем вы не говорите: как можно говорить о том, чего не знаешь?

- Когда будет готова вон та задача?
- не знаю, ее делает Миша, мы договорились уточнить статус сегодня вечером. Буду держать всех в курсе.

Деструктивное состояние #11: низкая мотивация

То, чем внешне грешит каждый второй руководитель - отсутствие мотивации или ее переизбыток. Апатичное говно, которое лезет куда не нужно да еще и знает как лучше.

Если у вас есть немотивированный сотрудник - поздравляю, вы смогли превратить работу в нечто скучное, монотонное, рутинное. Забыли делать ротацию, не увидели, как гаснут его глаза, поддались на поводу начальству, выиграли спринт, но проиграли гонку.

Маркеры невовлеченности:
- часто проводит время вне рабочего стола
- поздно приходит, рано уходит
- общается со всеми не по работе

ну правда же, типичный манагер...

Посмотрим на проблему с другой стороны, базовые потребности по маслоу скорее всего удовлетворены, ибо человек задумывается о нечто большем. А значит нужно искать корень зла в другом, не факт, что он в работе. Но если он в работе - то далеко не все еще потеряно. Гребем с улыбкой 😉

​​Деструкция #12: не вижу будущего с компанией

Собственно, что там можно видеть? Пока ты гребешь веслом, гендиректор с топами гребут лопатой.

Если ваше восприятие описывается фразой выше, то, скорее всего, вы не умеете абстрагироваться от текущих рутин. Целеполагание компании затрагивает различные уровни агрегации: человек, команда, компания, социум в целом и, собственно, взаимодействие этой самой организации с этими группами. Удивительно, но мотивация и потребности есть не только у вас, но и у вашей организации и в зависимости от их удовлетворения, можно задумываться о созидании. Маслоу в компании выглядит примерно так (сгруппировано по типам, читать сверху вниз):
1. Физические потребности
Финансовая стабильность
2. Эмоциональные потребности
Удовлетворенность клиентов
Значимость достижений
3. Ментальные потребности
Непрерывный рост и улучшения
4. Духовные потребности:
Вовлеченность сотрудников
Отношения между организациями
Устойчивое развитие

Ясное дело, что штуки сверху говорят однобоко и показывают обзор не с той колокольни. Как эта точка зрения может пересекаться с вашими потребностями понять сложно. Бенджамин Франклин посмотрел на вопрос целеполагания с точки зрения личности, постулируя очень простую идею: зная, что я делаю сейчас, я не должен забывать о том, чего я хочу достичь. Пирамида целей с его колокольни выглядит так: цель на день -> краткосрочный план -> долгосрочный план (годы) -> план достижения глобальной цели -> глобальная жизненная цель.

Маркеры отсутствия будущего:
⁃ Говорит, что не развивается
⁃ Не понимает стратегию компании
⁃ Говорит, что проекты не двигаются или заходят в тупик

Роберт Дилтс умудрился собрать эти 2 идеи в некую парадигму осознанности логических уровней. Примечательно здесь то, что компания, как управленческая единица, занимается трансляцией ценностей сверху вниз (I have a dream => provide comfort environment), а сотрудник для себя закрывает ее с другого конца. Уровень, на котором большинство пересекается в трансляции цели и определяет то, куда следует больше всего копать в данный момент.

Деструктивное состояние #13: отсутствие менеджмента

Хочется верить, что такое происходит не по злому умыслу. Давайте покопаемся в причинах "ну так получилось".

- Руководителю казалось, что ситуация в норме. Сказался недостаток опыта, забыл лишний раз уточнить. Сотрудник в свою же очередь, решил не сообщать о том, что ему не хватает внимания
- Сотрудник выполняет все поручения исправно, зачем ломать то, что работает?
- Руководитель загружен поручениями своего руководителя. Не умеет делегировать
- Сотрудник чувствует угрозу в лице руководителя, нет нормального механизма доносить проблемы без последствий
- Сотрудник и руководитель не занимаются поиском ответа на вопрос: куда мы движемся и что для этого потребуется в долгосрочной перспективе?
- Внимание руководителя направлено на тушение пожара в другом человеке, скоро будут неприятные новости

Есть 2 принципиально разных модели управления: (1) нанять опытного человека, который умеет выявлять проблемы и сколы в процессе работы. Он пристально следит извне и пытается улучшить состояние большинства сотрудников. (2) создать среду в которой люди (а) говорят о тех трудностях и проблемах, которые испытывают в работе (б) и направлены на поиск их решения, а руководство, в свою очередь, способствует этому.

Маркеры "так получилось":
- нет задач и целей
- жалобы на отсутствие обратной связи
- не помню когда говорил с руководителем

Даже самый опытный наблюдатель не всегда в состоянии разобраться в ваших страхах и проблемах, что уже тогда говорить о среднестатистическом манагере, которому платят за то, что проект едет, а не все в нем чувствуют себя комфортно? Возможно, если научиться честно говорить о проблемах, часть из них решится гораздо проще и быстрее

Деструкция #14: выгорание

Шел медведь по опенспейсу, видит воркплейс свободный, сел туда и выгорел.

Чо уж греха таить, в моем мире все маркеры выше и ниже про выгорание. Всегда проще сказать «да он выгорел»; забить и не разбираться в причинах. Если есть другие симптомы, то можно лечить их.

Маркеры выгорания:
- опускаются руки, все задачи в негативном окрасе
- неоцененность работы
- отсутствие признания

Совсем не понимаю, что именно можно делать в этой ситуации. Как будучи самому там, как и стороннему наблюдателю. Я бы, для начала, избавился от чувства вины «это я его туда довел». Терпение и запас эмпатии в такой ситуации не повредят. Как минимум, это даст вам бОльший спектр эмоций и возможностей.

UPD
Попросили добавить видосиков на тему, понравилось вот это, еще посоветовали это

Деструктивное состояние #15: не разделяю ценности компании

Идеальная компания, которая соблюдает и учитывает права всех, борется за равноправие, отсутствие рабского труда, делает зарплаты выше рынка, делает так, чтобы решения принимались общим голосованием etc. Либо уже разорилась, либо скоро разорится. А даже если предположить, что предыдущее утверждение неверное, то верным его сделает неидеальный менеджер.

Я не сторонник позиции, что цель любой коммерческой организации - получение прибыли. В этом уравнении явно больше переменных, чем принято считать. Тем не менее пирамиду Дилтса никто не отменял. Суть в том, что компания постулирует подход к работе, приемлемые и неприемлемые вещи, внутриполитическую повестку, свое отношение к сотрудникам и пр. Это может коррелировать с вашими ценностями, амбициями, а может быть крайне неприемлемо. Вопрос в том, чем именно вы готовы жертвовать, а чем нет?

Для тех, кто считает, что это бред, приведу пример:
- Я хочу работать в компании, в которой у меня четко фиксированный график работы (хочу сохранить l/w balance), где ставят понятные и прозрачные задачи -> конвейер завода Ниссан ждет тебя. (Суть в том, что в этом случае работа это функция и нужно смириться с отсутствием «креативности», свободы выбора и наличием однообразных задач. Естественно, на практике креативность не полностью сведена на нет, ровно как и не все задачи тривиальны и разжеваны, но сдвиг явно прослеживается)

Пример выше можно перевернуть в полностью противоположное русло, такие работы тоже существуют, ровно как и куча вариаций посередке. Антитеза “прозрачность задачи/цели <-> наличие креативности” тоже не всегда верна, но куда проще осознается нашим мозгом. Если у тебя есть задача, попасть на другой берег, то нужно арендовать лодку, но всегда можно построить мост…

Маркеры несоответствия ценностей:
- Оспаривает ценности, решения, правила
- Говорит, что подход у компании неправильный

При описанном выше подходе у вас есть возможность составить список значимых для вас факторов, комфортный/максимально допустимый уровни и сравнивать эти компании по своей карте ценностей. Естественно у каждого этого карта индивидуальная и меняется во времени, там могут быть например такие антитезы: холакратия/тирания, сексизм/равноправие, наличие сторонников ваших политических взглядов, возможности роста etc.

Главное, формируя этот список, нужно давать ответы не только на вопрос “что я хочу, чтобы на новом месте было иначе?”, но и на вопрос “что должно остаться прежним?”

Деструктивное состояние #16: непринятие изменений

Если лидер изменений нравится всем - то он не лидер. Наиболее продуктивные изменения контринтуитивны, а следовательно, будут нравится не всем. Когда вы, как я, тратите очень много времени на то, чтобы объяснять людям зачем вы делаете то или иное изменение (и не пытаетесь выбраться из этого болота) - вы обречены на провал.

И как всегда, есть 2 подхода к продуктивным изменениям: создать среду в которой нет боязни пробовать любые, даже самые абсурдные, изменения vs внушать команде мысль, что это их идея, а не ваша. Оба способа это довольно большое задротство или искусство найма, depends on.

Маркеры непринятия:
- Раньше было лучше
- Зачем это нужно? Какой в этом смысл?
- Мешаете работать, вечно что-то новое
- Апелляция к личному комфорту, а не профиту компании

Что делать с конфликтным к изменениям человеку?
1. Объяснить “зачем” и “почему так”, рассасывать с точки зрения приоритетов и миссии. Но при этом не пытаться что-то доказывать
2. Объяснить, что его удобство менее важное, чем удобство большинства/цели компании
3. Не распыляться и не тратиться. Ибо если оно ему не подходит - сам отвалится, а если подходит - подстроится
4. Дать понять, что у сторонника измений есть право голоса и его мнение будет услышано, а мнение деструктивного критика будет проигнорировано

Ну и не забывать о мысли: если кто-то кричит или обижен, это не значит, что он прав.

P.s.
За сим все, больше деструкций в моей эксельке нет

Карта деструкций:
1. Обида на компанию
2. Конфликт с лидом
3. Конфликт с кросфункциональной командой
4. Низкая эффективность
5. Засиделся
6. Личные проблемы/проблемы со здоровьем
7. Изменилась/отменилась роль
8. Хантинг
9. Переработки/мнимое ощущение переработок
10. Конфликт в команде
11. Низкая мотивация
12. Не вижу будущего с компанией
13. Отсутствие менеджмента
14. Выгорание
15. Не разделяет ценности компании
16. Непринятие изменений


How to guide:
Мы пользуемся этим списком во время ревью, чтобы обозначить возможные риски/зоны роста/места, которым следует уделить больше внимания. Своего рода напоминание руководителю, что если ничего не менять, то есть шанс, что мы скотимся вон туда.

#классификация_точек_разрыва #index #индекс

Техника борьбы с левачеством

У многих в команде есть рубаха парень, который помогает всем вокруг, делает все что нужно вне команды, а не внутри. Удивительно, но его объяснения вполне логичные, даже вы бы бросили все и побежали помогать Коле из соседнего отдела, Мише из поддержки и Маше - менеджеру смежного продукта.

Такая ситуация видится мне бесконтрольной, и, первое решение по пресечению подобных активностей - разобраться в причинах, почему так происходит? Варианты могут быть разные:
- У нас в команде нет подходящей/интересной/любоедругоеслово для него работы
- Сотрудник пообещал помочь разобраться с вопросом смежников и стал заложником ситуации
- Сотрудники смежных отделов давят на жалость
- Менеджеры другого проекта нашли бесплатную раб.силу
- Поддержка или другой отдел закрывают свои KPI за счет этого сотрудника

Удивительно, но часто можно заметить 2 крайности: а) сотрудник понятия не имеет что им манипулируют коллеги из соседних отделов б) сотрудник все понимает, но чувство вины/долга сильнее.

How to guide:
1. Узнать причину у сотрудников? Собрать факты.
2. Понять позицию манипуляторов, попросить их пользоваться устоявшимися механизмами постановки задач. Чтобы их планы, не влияли на ваши.
3. Поговорить с сотрудником и поднять важный вопрос: что лучше, подставить свою команду или команду смежника? (правильный ответ “никакую”, потому что если говорить о проблемах и потребностях открыто, то не будет обманутых ожиданий)
4. Принять меры

Какие бывают варианты мер:
1. Замкнуть все процессы на себя - самый тупой, но действенный способ. Теперь голова болит у вас, а не у ваших подчиненных на тему того, как отказать
2. Эскалировать вопрос на начальника соседа со словами “давыжофигели” - второй по тупости способ, при этом еще и не действенный, зато часто приходит в голову :)
3. Наладить процесс работы с потребностями смежников - долго, тяжело и сложно

🔑 Пример решения:
Ввести в команде правило, что одновременно в работе у одного сотрудника не может быть больше 2х задач: первая задача “регулярная” - то, что человек должен делать по долгу службы. Вторая “авральная” - то с чем прибежали и говорят, что горит. При чем откладывать обратно (временно приостанавливать и любые манипуляции с авральными задачами строго запрещены), есть только два выхода Fixed/Won’t Do. Если смежники пришли с какой-то супер сложно длинной задачей - пока ее не доделают - можно не приходить с еще одной.

💊 Зачем так? Такой подход учит коллег, которым “надо”, самодисциплине и попыткам оценивать важность и срочность того, что у них есть. В конечном итоге, когда такой человек обожжется несколько раз о ситуацию ‘загрузил чужого сотрудника не срочной работой’, а когда пришел настоящий аврал ему отказали в выполнении реально срочной задачи, - начинаешь спокойнее относиться к “недозагрузке” работников. Также, здесь идет на слом любимое свойство быдломанагеров: впихивай пока впихивается.

🤯 Зачем нужно дать накосячить, слова не помогают?
Очень жаль это говорить, но часто слова не помогают. Опыт через свои косяки воспринимается лучше и быстрее. Поэтому между “дать накосячить в чем-то крайне неприятном, но незначительном с точки зрения масштабов компании” vs. “Планомерно пресекать подобные косяки, заниматься стресс менеджментом, пока в супер плохой ситуации вы все же недоглядите и оно очень жестко навернется, да с таким грохотом, что больно будет всем” для меня выбор очевиден.

Be wise. Don’t fix same shit twice

Поразмыслив немного, решил изложить свои мысли о различных подходах к обеспечению качества продакшн.

Я очень уважаю строго формализованные подходы по типу ITIL, все очень по полочкам и при должной сноровке работает как часы, не требует звездной команды и понятно как масштабируется. Отличный вариант для начала знакомства с процессами поддержи. Но об этом потом.

В душу все же запали гибкие подходы к организации качества, их много и они разные. Этакий дух разгильдяйства, мол зачем делать все правильно, если можно срезать на повороте?

Don’t allow same bug bit you twice/ Steve Maguire
В основу этого ажаль подхода взята фраза выше и доведена до нового смысла. Идея очень простая: нельзя фиксить один и тот же баг дважды. Это одна из сайд-целей команды. Давайте пытаться разобраться с тем, что это значит:

🤔 Че, если баг в проде reproduced ones again прям забить?
Ага, прям забить. Если вы все шаги до этого сделали правильно, то именно так и нужно поступить. Т.к. результат вашего анализа показал, что нужно забить этот тип багов не нужно фиксить сейчас (например он аннигилирует после рефакторинга или это деприкейтед функциональность или вы добавили коммент в паблик API). Если сделали неправильно, фиксить все таки придется, а еще придется сделать работу над ошибками и ответить на вопросы: как получилось так, что вы сделали не все правильно и пришлось фиксить багу еще раз? Какие действия нужно предпринять, чтобы так же не получилось еще раз?

📝Hot to guide?
1. Словить баг, проверить, не было ли такого бага раньше
2. Понять как его можно пофиксить
3. Понять почему мы не смогли его отловить до продакшн
4. Придумать механизм отслеживания/предотвращения подобных случаев (что должно было быть в системе, чтобы мы могли обнаружить это своевременно?)
5. Подумать где такая же проблема может возникнуть еще
6. Решить обобщенную задачу отслеживания возникновения этой проблемы, включить в CI/CD/Monitoring/любой другой соответствующий этап разработки/тестирования
7. Не забывать о том, что шаг может быть вполне себе ручным или пунктом в DoD
8. Проводить регулярную ревизию подобных фиксов, удивляться сколько схожих паттернов

Безусловно, такая методика подходит не всем, зато это хороший способ найти баланс между проактивной и реактивной позицией/ реакцией на инциденты в условиях ограниченных ресурсов. Этим способом отлично решаются баги из-за неправильной конфигурации/мониторинга, pixel'perfect side effects, плохой трассировки запросов, отстутсвия мониторинга трафика и активности, гонки вооружения moderators vs users, etc.

#2 Site Reliability Engineering (part 1)

Прежде чем говорить о SRE нужно немного устаканить терминологию. Есть принципиальная разница между методологией и фреймворком. Методология - это набор принципов и ценностей, фреймворк - структурированный набор практик для обеспечения процесса. Если на пальцах, то манифест agile это методология, а его реализация Scrum - это фреймворк (при этом можно жить по scrum и не следовать методологии agile, и наоборот). Интересно, что при переводе манифеста слово “over” перевели, как “важнее”, чем так любят пользоваться наши любимые манагеры. Попробуйте вставить вместо “важнее” слово “определяет” и переосмыслить идею.

К чему все это? Scrum толсто говорит, что все отвечают за всё, а значит нет четко выделенной роли/команды, которая бы занималась вопросами production. SRE подразумевает немного другой подход, хотя опять же, это методология, реализации могут быть разные.

💔 Что значит, что приложение не работает?
Это краеугольный вопрос SRE без ответа на который нельзя двигаться дальше. При чем ответ на него не должен быть “сервер лежит, значит не работает”. Ваше приложение содержит много услуг, фичей, часть из них второстепенные, часть из них недоступна в каких-либо локациях, какой перцентиль запросов должен быть обработан в приемлемое время и все в таком духе. Соответственно возникает ряд уточняющих вопросов:
⁃ Если приложение работает, то сколько процентов получает эту фичу/функцию?
⁃ Как эту цифру посчитать? Достаточно ли считать только SLA/RED?

⏱ Где можно сократить временные затраты, а где нет?
Вопрос соответствия SLA работает в две стороны (об этом во второй части), сейчас говорим только про оптимизацию. Время реакции - это плохо оптимизируемся метрика, потому что в ней есть человеческий фактор, зато время оповещения - вполне себе легко автоматизируемая и оптимизируемся величина. Это не значит, что не нужно бороться с человеческим фактором, при этом бороться с человеками можно в двух направлениях:
⁃ Делать так, чтобы у людей не возникало вопросов, что нужно делать в стрессовой ситуации (при возникновении инцидента)/облегчать им скорость выполнения базовых операций
⁃ Перезакладываться в человеческих ресурсах, почему у нас есть резервный сервер, а второго дежурного нет? Когда время реакции должно быть меньше 5ти минут, банальный поход в туалет может сильно повлиять на качество сервиса и скорость оказания услуг

Как можно улучшать качество и скорость указания услуг?
В данном случае, для начала, нужно обзавестись командой SRE, которые будут болеть этими вопросами. Чем они отличаются от Ops - умением программировать, при чем тратят свои силы на написание не бизнес логики/фичей и т.п., а на написание тулов, которые облегчат жизнь, когда все будет плохо, уменьшат человеческий фактор, проанализируют трафик и найдут узкие места, изучат нововведения в релизе, на предмет наличия деградации, поломки существующих метрик/алертов мониторинга.

🧘‍♂️Куда SRE тратят свои силы?
1. Создание мониторинга: логи, нотификашки, написание диагностических тулов, etc.
2. Оптимизация реактивного состояния: тюнят время рестарта серваков/сервисов, время подключения к админкам, серверам, системам мониторинга (найти ip адрес сервака, потом пароль, потом вспомнить название сервиса в нем, который нужно проверить, понять какая версия там стоит и вот это все - потери драгоценного времени)
3. Оптимизация проактивного состояния: исследования, post mortem, разработка тулов, думают как честно считать метрики, внесение хаоса, намеренное создание проблем, тренировки на псевдоинцидентах etc.

Так кто же такие SRE?
Это чуваки которые думают о том, как оказать приемлемый (оговоренный с бизнесом) уровень предоставления услуг за приемлемые деньги. Т.к. Чем ближе этот уровень к 100% - тем дороже это стоит, где-то эта цифра в вашей экономике должна сойтись.