Год прошел без писанины, но это не значит, что со мной ничего полезного не произошло. Практика показала, что теоретизированные мысли сумасшедшего никто не любит, - исправляюсь.

Начался сезон годовых ревью в моей, относительно новой, команде. Люди разные и с разным бекграундом, большую часть из них не я принимал на работу, по этому спектр различных поведенческих паттернов в моей копилке существенно возрос. Но сегодня не будем про различия, поговорим про сходства.

Чтобы находить правильные решения, нужно уметь задавать правильные вопросы. Типичная ошибка не самого опытного разработчика: X-Y Problem - подмена задачи с последующим запросом на помощь.

Возможно всему виной рациональная индукция - способность нашего мозга делать обобщенные заключения из частных случаев. Злая шутка: вместо того, чтобы подумать о поиске настоящей проблемы, которую нужно решить, мозг говорит: "Очевидно! Нужно сделать шаг1, потом вотэтавот, и все сделано!". Мы подменили задачу, не смогли ее реализовать и идем за помощью с вопросом: "а как сделать вотэтавот?".

Так началась часовая дискуссия о том, как потерять час рабочего времени...

Обида на компанию
итэкс, в рамках ревью, меня просят, в том числе, обозначить риски и оценить степень влияния одоного из 17ти деструктивных состояний. Грубо говоря, расставить что-то в духе: да/нет/есть шанс, что это про него/неё.

В этому году мы решили использовать self-review модель: рефлексия, которая разбита на 4 формальных этапа. Если примитизировать, то можно попробовать ответить на вопросы ниже:

1) Кто я в компании? Какая моя роль? Каких результатов от меня ждут?
2) Какие результаты получены за период оценки? На что из этого всего повлиял лично я? Какие у меня были сторонние активности?
3) Что я делал хорошо? Какие мои основные рабочие достижения?
4) Что было плохо? Как это можно изменить или минимизировать эффект в дальнейшем?

Естественно, мне нужно было опробовать всю эту котовасию на своей собственной шкуре, итог такой: оказывается моё чудесное состояние (в том числе, из-за которого я уволился с прошлого места работы) имеет устоявшееся название: обида на компанию.
Индикаторы такие:
- Разговоры о несправедливости и невыполнении обещаний компании/менеджмента
- Компания изменчива, непоследовательна, меняет решения нелогично/поступает неправильно

Мне нехватало человека рядом, который смог бы понять мое состояние и помочь мне направить мою энергию в более конструктивное русло, а возможно эта злость возымела позитивный эффект из серии "кто сделает это хорошо, если не я?". В любом случае, супервизия здесь бы не помешала, по крайней мере, я смог бы выйти из этой ситуации с меньшими эмоциональными потерями.

​​Возвращаясь к проблеме XY может показаться, что неправильным обобщениям подвержены только неопытные сотрудники. Данное утверждение я опровергать сейчас не буду, зато хочу сказать, что «правильные» обобщения тоже могут вредить, и, порой, даже сильнее.

Для меня это overgeneralization - процесс, когда опытный разработчик понимает граничные условия, и пытается написать код, который учитывал бы все возможные случаи/решал общую задачу. В лингвистике у этого есть схожее, но отличное от моего понимания значение, например, когда ребенок говорит: «слов, домов -> тетрадков»... но в отличии от ребёнка, разработчику с опытом хватает навыков, что бы понять, что слово «тетрадков» выбивается из общего закона и не хватает мудрости ничего с этим не делать.

F.e.: вы пишите не самую важную фичу вашего приложения - возможность создать аватарку профиля пользователя. Опытным путем вы выяснили, что библиотека, которую вы выбрали, плохо работает с BPM и TIFF изображениями. => нужно забить, а еще лучше, создать белый список форматов изображений, которые вы поддерживаете

Деструктивное состояние #2: Конфликт с Лидом

На этой неделе мне предстоит ряд тяжелых и не самых приятных разговоров, о будущем компании/команды, целях на ближайшие пол года/год, ожиданиях менеджмента в отношении меня, команды и продукта. Другими словами, назревает вопрос: как сделать так, чтобы делать то, что считаешь правильным и при этом сохранить хорошие отношения со всеми?

Однажды при приеме на работу мне сказали такую фразу: мы нанимаем тебя для того, чтобы ты изменил происходящие в компании процессы, лидер изменений не может нравиться всем, помни об этом. Но как понять, что это неприятие происходит, в том числе, внутри твоей команды не сказали... пришлось разбираться самому.

Индикаторы конфликта:
- негативные публичные высказывания
- жалоба лида на сотрудника или наоборот
- невыполнение задач
- саботаж идей и начинаний

Удивительно, но чаще всего подобные мысли посещают две категории сотрудников: сильных специалистов и недостаточно уверенных в себе сотрудников.

Первые, сквозь призму своего опыта могут забить тревогу, в случае, когда они не видят всю картину происходящих изменений, - руководитель мудак, не создал атмосферу прозрачности и доверия.
Вторые, как правило, понимают общую тенденцию раньше остальных и всячески саботируют любые движения в сторону прозрачности, потому что в мутной воде всегда плавать проще.
В любом случае, оба примера связаны с ощущением личного комфорта и безопасности проводимых изменений, что не самая простая для реализации задача, особенно, если мы не много внимания уделяли soft skills при найме.

А вот, что делать с сильным специалистом, который не уверен в себе - вопрос открытый...

Деструктивное состояние #3: Конфликт с кросфункциональной командой

Когда я работал на своей самой первой работе в сфере IT, я очень гордился одним моим качеством: умением красиво рассказывать о том, какие все вокруг глупые и что мы делаем все правильно, а они...
Бесполезный факт: тогда мы разрабатывали различные learning management systems для Канады (Pearson Education) и Америки (Cengage Learning, National Geographic Education etc.), а сейчас я учу английский у этих самых вендоров...

Так вот, один из моих старших коллег по цеху, сказал, что моё поведение не самое корректное, и, работать со смежниками нужно исходя из предположения, что все желают работать свою работу хорошо. "Ну и херню же он несет?!", - как сейчас помню свои мысли.
Спустя 6,5 лет я узнал официальное название своего случая: эффект "мы-они", очень хорошо обыгрываемый политический прием, часто возникает при конвиксии и другом межкультурном/межгрупповом взаимодействии. Развивается он сам собой, естественным путем, как правило, когда тимлид хочет сформировать команду, он всячески пытается подчеркнуть, какие все молодцы и какие все крутыши. А когда приходит время сменить вектор и начать формировать позитивную повестку, руководители забывают повторять мысль: "мы делаем большое общее дело, давайте стремиться помогать друг другу его достичь".

Маркеры конфликта со смежниками:
- Агрессивные письма, высказывания, претензии в отношении работы других
- Жалобы, неконструктивное обсуждение смежных команд
- Мысли/разговоры о том, что смежная команда постоянно саботирует процесс

Горе тимлиду, который довел команду до такого, потому что из этой ямы можно выбраться только посредством огроменной работы с каждым участником команды. Вагон терпения этому человеку, мудрости, желания и сил все изменить...

На очередном обучении по soft-skills я спросил своего коллегу (руководителя одного из управлений по работе с рисками):
- Андрей, вот я смотрю на тебя и вижу какой ты классный, живой, энергичный и умный человек. Но я точно уверен, если когда-то нам придется работать вместе над большим общим проектом я буду искренне уверен, что ты самый узколобый сотрудник, которого можно было найти в вашем отделе и из-за моей кармы мне достался именно ты. Почему так происходит? Почему такие умные люди как ты, могут вести себя в глазах других так нелогично и непоследовательно?
- Ярослав, представь, что тебе досталась уникальная возможность: собрать 1000 самых умных людей на всей планете, чтобы они помогли реализовать тебе твой большой проект. Поэтому ты арендуешь большой авиационный ангар, сажаешь их всех туда и они сутки напролет начинают сортировать горох на благо твоего проекта; вот так и здесь...

Деструкция #4: Низкая эффективность

В самом деле, а что это я про конфликты, ругань и личные отношения? Бывает же так, что звезды не сложились или человек просто работает не в том месте и не в то время. Ведь правда, всё бывает... очень часто и по разному.
С моим восприятием личности всегда есть соблазн спихнуть весь груз на сотрудника: ты не подходишь, плохо работаешь, не на своем месте, это стресс для тебя и для нас, ну и вот это вот все... И вроде бы нет никаких логических противоречий, у человека набор знаний и навыков X, а компании для выполнения этой функции требуется Y, два множества не пересекаются, чего страдать-то?
Слабая позиция; она не подразумевает честных ответов и правильных вопросов: почему этого человека взяли на работу? Брак системы отбора? Или требования изменились? Почему внутри компании не занимались его развитием? Почему ему досталась именно эта задача? Почему?..

Маркеры низкой эффективности:
- Сотрудник говорит о завышенных требованиях
- Не выполняет поставленные задачи
- Все делается в последний момент
- В решении даже тревиальных задач обращается за помощью

Важно: если у вас действительно завышенные требования или слишком жесткие сроки - симптомы будут точно такие же.

В любых отношениях всегда виноваты оба, лучшая борьба с подобным - не доводить ситуацию до такого. Не бывает так, что бы в один миг сотрудник стал низкодобротным, маркеры и флажечки должны были всплывать и раньше: в вашей зоне ответственности заняться мотивацией, обучением, планированием личного развития или хотя бы выразить озабоченность. Если человек хочет меняться и готов прикладывать усилия направленные на результат, - то не все потеряно. Возможно эти трудности принесут вам очень сильного и бойкого коллегу по цеху, с которым вы еше много чего сможете изменить. В конце концов именно давление формирует команду.

Деструктивное состояние #5: засиделся

«... А вроде знаешь: вот, ну так... чет живешь, там, делаешь. Вроде нормально ёбт, а потом раз и приуныл. Я хуй знает бля. Вот...»

Я долго не мог смириться с мыслью, что в команде может быть неинициативный, вежливый, безотказный, не самый умный, спокойный, не самый внимательный, звезд с неба нехватающий чувак. Делает что говорят, вопросов не задает, сроки сильно не факапит, накой он такой, невыделяющийся, нужен?

Потом мне кто-то сказал, что пока ты будешь носом вертеть и ныть про неинтересные/ненужные задачи, он просто возьмет и сделает. Потому что его эго и твое несоразмерны.

Сотрудник, который работает в компании 15 лет не факт, что засиделся. Сотрудник, который просто делает свою работу, не факт, что плохой. Это просто надежный винтик большой системы, со своими ценностями и взглядом на жизнь. Скорее всего, не таким как у тебя.

Маркеры «засиделся»:
- все устраивает, но при этом нет инициативы
- работа четко по задачам, нет никакой инициативы поверх
- руководитель не может четко выделить особые достижения

Если понял, что засиделся и хочешь что-то менять - найди помощь вне, мир не без добрых людей. А своему начальнику-мудаку скажите: вы злые, потому что вы слабые. Добрым быть всегда сложнее.

З.ы.
Завтра обойдемся без деструкций. Поговорим про обратную связь без сендвича и дерьма (накой вы ее все так любите преподавать на курсах?)

Лично я пришел к выводу, что обратную связь давать нужно человеку, а не по какой либо заученной схеме. В любом случае это не означает, что о существовании различных вариаций не нужно знать.
Каждый второй мамкин мотиватор расскажет вам про сэндвич с дерьмом: хвали-ругай-хвали. Ибо нужно не обидеть, но донести мысль. Лично я вижу здесь два риска:
- со временем люди учатся фильтровать обертку и оставляют начинку
- не все понимают, что это был момент получения обратной связи

Чтожиделать, если появилось ощущение, что вашу волшебную схему раскусили?.. у меня есть универсальный ответ: спросить коллегу, как именно он хотел бы получать обратную связь, обсудить варианты, понять, что было не так в наших предыдущих потугах. В конце концов, за спрос же не бьют. Но сегодня не про это...

«Трехступенчатая ракета»
Если верить немногим источникам, придумал это действие Нильс Гренстад на базе теории Артура Янга, а потом разные люди попытались приткнуть это действо в свои активности, не исключая кино и аджайл-терапии.

«Дая» обратную связь, мы часто забываем про букву «я» в этом слове - нашу реакцию, эмоциональный отклик и то, что мы любим делать из факта катастрофу.

Три ступени такие:
1) Наблюдение - это наше восприятие объекта: я вижу/слышу, какой либо факт и его восприятие
2) Проекция - ощущение, эмоциональный отклик, который вызывает в нас наблюдение: мне кажется, я предполагаю
3) Реакция: личностный ответ, сквозь призму опыта

Я вижу как ты последний час смотришь в монитор, мне кажется, что ты переживаешь из-за своей таски. Мне хочется тебе помочь, подскажи, как я могу это сделать?

Или в проекции на прошлое/других людей:
Вчера я видел лицо Маши, пока она тестировала твою таску, я думаю, что она была не очень довольна качеством твоей работы, я бы хотел, чтобы вы научились взаимодействовать лучше.

​​Четкая обратная связь по COIN/COILED

Не нравится говорить про чувста? Не нравится манипулировать? Зачем тянуть, юлить и изворачиваться, ведь можно давать обратную связь конструтивно. Итак, метод Монеточки:

- Connect: дайте изначальный контекст, о чем именно вы хотите поговорить
- Observe: опишите ситуацию, которая была, и факты, что именно было не так
- Impact: на, что это повлияло, какие мы обрели последствия
- Next Steps: предложите варианты (можно запланировать обсуждение, если правильного решения в данный момент нет), как нужно поступать, чтобы избегать подобных ситуаций в дальнейшем.

У сотрудника есть свое виденье? Не все так просто? Ок, заверните в Колечко:

- Connect/Observe/Impact: все ровно так же
- Listen: спросите, про отношение к произошедшей ситуации, разговор двух взрослых
- Establish a solution: договоритесь о решении проблемы и/или шагах, которые необходимо сделать для ее решения
- Define Agreement: убедитесь, что сформированное вами решение проблемы, услышано и к нему нет принципиальных возражений

- (C) Хочу поговорить с тобой о том, что ты написал 2 поста за день. (O) из-за этого у тебя поехал план публикаций. (I) ты испишешься раньше должного, возрос риск того, что контент не будут читать, в конечном плане, ты можешь потерять лояльность чтецов. (L) Как ты думаешь, такая проблема имеет место быть?
- Я думал отдохнуть на выходных, и чтобы люди не скучали, решил забабахать 2 поста сегодня, думаю это не критично, но мы наверстаем упущенное
- (E) Нам никто не мешает пользоваться функцией отложенных постов в будущем, так мы сможем генерировать контент равномерно, при этом не тратить много времени на отслеживание корректности публикаций в реальном времени. + можно будет сделать вычитку всех материалов заранее. (D) Как тебе такой вариант решения проблемы в будущем?
- Звучит нормально, я не против попробовать. Через неделю обсудим, работает ли это решение? Еще мне понадобится твоя помощь с верификацией интересных для аудитории тем.
- Deal

з.ы.
как можно догадаться, ухожу на выходных в закат

Деструкция #6: личные проблемы/проблемы со здоровьем

Рассматривая модель угроз, часто забывают про внешние факторы. Ваш коллега может сломаться по совсем неожиданным причинам, и причины эти могут быть настолько личными, что вы можете ходить очень долго кругами. Из того, что было: смерть родителей, сложный развод, выкидыши, онкология, разборки с бандитами, суды etc. Это далеко неполный список тем, о которых не все могут открыто говорить, и, более того, вы, как руководитель, мало чем можете помочь в этом вопросе, тут явно следует помнить про правило "не навреди".

Ну и жесть.... Оказалось и не такие значительные вещи, могут влиять на нас: стройка дачи, подготовка к соревнованиям, сдача очередной сертификации, свадьба, %место_для_рекламы%...

Маркеры проблем:
- говорит, что дело не в работе
- длительное плохое настроение
- просит удаленку, регулярно отпрашивается

Что с этим делать?
Для начала нужно точно определиться с тем, понимает ли сотрудник влияние его личных проблем на работу, а еще неплохо было бы узнать, понимает ли человек основную причину, практика показала, что далеко не всегда ответы на эти вопросы очевидны. Если есть hr -> это его основная работа: выявлять, помогать, советовать.
Лучший вариант, это вырастить культуру, в которой сотрудник не боится говорить о своих проблемах хотя бы с hr или руководителем. У него не должно быть мотивов скрывать что-либо, не должно быть страха, что компания может повлиять на ситуацию негативно. В конце концов, половину жизни мы проводим на работе, в наших силах попробовать сделать это место вторым домом, а не средством для.

з.ы.
про дачу не шучу, человек пол года показывал нулевые результаты и был на грани увольнения, повезло, что стройка закончилась раньше принятия решения

Деструктивное состояние #7: изменилась или отменилась роль

Даже у самого честного, последовательного и любящего своих коллег руководителя не все бывает гладко. Худо, когда это «гладко» влияет не на тебя, а на твои внешние обещания. Вполне типичная ситуация: вы обещали должность, хорошему, подающему надежды чуваку, а на его место, в силу независящих от вас факторов, ставят другого человека. Или еще хуже, обида сотрудника из серии: я думал это повышение будет мое...а вона как получилось.

В некоторых случаях это бьет по самолюбию и превращается в конфликт с руководителем (уже обсуждали), более неуверенных в себе коллег может накрыть по-другому.

Маркеры смены роли:
- непонятно, чего от меня хотят?
- сложно согласовать задачи/проекты
- не понимаю, на что у меня есть право/границы зоны ответственности
- а это должен был я проконтролировать?

Так или иначе, это обманутые ожидания - сильный удар по пирамиде доверия. Если они скрытые, то у вас больше шансов выехать из этой ситуации: честный и открытый разговор с ответом на вопрос «почему» даст больше пользы и лояльности. В первом же случае такой разговор может сделать все только хуже.

Tldr: лучше не обещать, пока не уверен

Деструкция #8: хантинг

Важно помнить, что работа в компании - это двусторонние отношения. Не все работы вам подходят, ровно как и не всем компаниям подойдете вы. Например, бывает очень «красивая» ситуация: сотрудник в рамках испытательного срока говорит, что ему не подходит эта компания и её ценности и уходит, а руководитель говорит, что он просто был мудак.

Итог: Потратили кучу эмоций и ничего не приобрели.

Маркеры хантинга:
- разговоры о рыночных зп
- стойкое ощущение, что недооплачен

Важно: компенсировать лояльность деньгами/зп труднее всего. Начните платить сотруднику х2 и через пол года он будет считать это комфортной нормой, или еще хуже, что он недооценен.

Иногда ситуация доходит до того, что это стойкое ощущение начинает разрушать все хорошее, что было вокруг. В этой ситуации, имхо, чаще и больше теряет сотрудник. Отношения чинить сложнее, чем баги в проде или просадку по прибыли.

Если обнаружили это в себе или в сотруднике, лучше инициировать разговор, проблема сама не уйдет. И желательно найти ответы на вопросы:
- что компания ждет от сотрудника?
- как оценивает его вклад?
- какие планы у сотрудника?
- что важно сотруднику в работе? Что вы можете из этого ему предложить?
- что важно компании в сотрудниках? Что он может вам предложить?
- насколько хорошо ваши ожидания в отношении друг друга совпадают?
- готовы ли вы, что-то с этими ожиданиями делать?

Без желания обеих сторон проблему невозможно решить...

Деструктивное состояние #9: переработка или мнимое ощущение

Самая сложная штука, которую я пытался вывезти - это умение планировать работу системы сбалансировано. Что сложного? Берешь и читаешь кучу литературы, выбираешь красивые подходы, которые тебе по душе, миксуешь лучшее и вуаля: у тебя безобразное говно.

Джун от синьора в том числе отличается пониманием, что нельзя придумать универсальное решение задачи не понимая контекста (примера использования). Если ты хочешь средний продукт: выбери лучшие, на твой взгляд практики его производства и фреймворки, или самые худшие. Разницы особо не будет. Эффект наложения сам ухудшит/улучшит особенности каждого подхода.

Маркеры переработки:
- часто задерживается на работе
- работает на выходных
- внешне выглядит истощенным
- работа не в кайф

При чем здесь переработки? Повышение эффективности чего-то - понижает, что-то взамен. Во всех системах, есть ограничения и/или сознательно выкинутые вещи, которые очень редко упоминаются с подробным объяснением «зачем»:

- канбан - размер бакета
- лин - отсутствие waste
- голдрат - диаметр трубы
- скрам - все херово почучуть

В общем, в эффективной системе, создать отсутствие работы - большая работа. И перегрузки сами собой решатся...

Дабы не быть голословным, вот вам 5тиминутка, которая прольет свет на идеи канбана и то, как их можно похерить:
https://www.youtube.com/watch?v=CostXs2p6r0

​​Деструктивное состояние #10: Конфликт в команде

Командообразование само по себе очень странное занятие, возможно, есть в нем что-то отталкивающие. Знаю много людей, которые принципиально не хотят заниматься данным занятием. Думаю все видели картинку с описанием модели групповой динамики Такмана: forming -> storming -> norming -> performing -> adjourning.

Если изучать подобные теории в рамках каких-либо несколько дневных обучений, то там часто добавляют риски каждого из шагов. Очень даже может быть, что с течением времени переход на следующий этап может и не произойти, а эффективность ухудшаться.

Маркеры конфликта в команде:
- команда говорит, что не хочет работать с сотрудником
- сотрудник жалуется на команду/несколько отдельных людей
- кто-то против кого-то "дружит"
- не приходит на работу, всегда разные причины

Че делать? Если это происходит во время storming по Такману - то можно делать все что угодно, потому что как таковой команды у вас нет. Хоть всех увольняй и набирай новых (ибо не факт, что токсичный человек тот - у которого со всеми конфликт). Если это происходит в уже устоявшейся команде -> можно подумать в сторону различных способов выявления настоящих причин конфликта и устранить их, когда-нибудь расскажу, как это можно сделать. Но не сегодня 🙂

​​Отсутствие информации - тоже информация

Бывает так, что директор компании ходит загруженный какими-то высокими материями, постоянно что-то обсуждает и встречается с адвокатами? Плодотворнейшее время для сплетен и теории заговора.

Как сделать так чтобы этого не было?
Персона, которая принимает решения обладает бОльшим количеством информации. В ее силах научиться делиться этой информацией своевременно. Выработка этой привычки, первый шажочек на пути к «эффективным коммуникациям». Допустим вы овладели навыком сортировки и транслирования важной информации в совершенстве, делаете это на регулярной основе и тратите на это много времени и сил, но проблема, которую вы пытались решить, только усугубилась. Атмосфера всеобщей паники только нарастает. Почему?
Сотрудников редко волнуют факты, важны планы на будущее и то, какими способами эти планы реализуются/формируются (плюс галочка в конце: это мы сделали). Важно уметь показывать какая работа и в каком направлении ведется, а еще важно показать, что не вся работа заканчивается успехом. Что вы, как и все люди, косячите, делаете выводы и ползете дальше.

Без всего выше, трудно реализовать свойство “transparency” - умение организовать свою работу, чтобы всем было понятно, что делается, как и зачем.

Теперь получается, что в ваши обязанности входит помимо деланья работы, еще и постоянно рассказывать, что вы делаете и планируете делать. Когда же работать? Тут ситуация лечится как в канбане, заменой push на pull: откройте календарь, откройте ваше рабочее пространство и научите людей куда смотреть и как. Т.о. все заинтересованные лица смогу самостоятельно понять «что вы делаете и почему» в любой момент. (Это не исключает важности проведения регулярных встреч, но позволяет проводить их реже)

За рамками этого всего остается самая пугающая часть - то, что вы не знаете и о чем вы не говорите: как можно говорить о том, чего не знаешь?

- Когда будет готова вон та задача?
- не знаю, ее делает Миша, мы договорились уточнить статус сегодня вечером. Буду держать всех в курсе.

Деструктивное состояние #11: низкая мотивация

То, чем внешне грешит каждый второй руководитель - отсутствие мотивации или ее переизбыток. Апатичное говно, которое лезет куда не нужно да еще и знает как лучше.

Если у вас есть немотивированный сотрудник - поздравляю, вы смогли превратить работу в нечто скучное, монотонное, рутинное. Забыли делать ротацию, не увидели, как гаснут его глаза, поддались на поводу начальству, выиграли спринт, но проиграли гонку.

Маркеры невовлеченности:
- часто проводит время вне рабочего стола
- поздно приходит, рано уходит
- общается со всеми не по работе

ну правда же, типичный манагер...

Посмотрим на проблему с другой стороны, базовые потребности по маслоу скорее всего удовлетворены, ибо человек задумывается о нечто большем. А значит нужно искать корень зла в другом, не факт, что он в работе. Но если он в работе - то далеко не все еще потеряно. Гребем с улыбкой 😉

​​Деструкция #12: не вижу будущего с компанией

Собственно, что там можно видеть? Пока ты гребешь веслом, гендиректор с топами гребут лопатой.

Если ваше восприятие описывается фразой выше, то, скорее всего, вы не умеете абстрагироваться от текущих рутин. Целеполагание компании затрагивает различные уровни агрегации: человек, команда, компания, социум в целом и, собственно, взаимодействие этой самой организации с этими группами. Удивительно, но мотивация и потребности есть не только у вас, но и у вашей организации и в зависимости от их удовлетворения, можно задумываться о созидании. Маслоу в компании выглядит примерно так (сгруппировано по типам, читать сверху вниз):
1. Физические потребности
Финансовая стабильность
2. Эмоциональные потребности
Удовлетворенность клиентов
Значимость достижений
3. Ментальные потребности
Непрерывный рост и улучшения
4. Духовные потребности:
Вовлеченность сотрудников
Отношения между организациями
Устойчивое развитие

Ясное дело, что штуки сверху говорят однобоко и показывают обзор не с той колокольни. Как эта точка зрения может пересекаться с вашими потребностями понять сложно. Бенджамин Франклин посмотрел на вопрос целеполагания с точки зрения личности, постулируя очень простую идею: зная, что я делаю сейчас, я не должен забывать о том, чего я хочу достичь. Пирамида целей с его колокольни выглядит так: цель на день -> краткосрочный план -> долгосрочный план (годы) -> план достижения глобальной цели -> глобальная жизненная цель.

Маркеры отсутствия будущего:
⁃ Говорит, что не развивается
⁃ Не понимает стратегию компании
⁃ Говорит, что проекты не двигаются или заходят в тупик

Роберт Дилтс умудрился собрать эти 2 идеи в некую парадигму осознанности логических уровней. Примечательно здесь то, что компания, как управленческая единица, занимается трансляцией ценностей сверху вниз (I have a dream => provide comfort environment), а сотрудник для себя закрывает ее с другого конца. Уровень, на котором большинство пересекается в трансляции цели и определяет то, куда следует больше всего копать в данный момент.

Деструктивное состояние #13: отсутствие менеджмента

Хочется верить, что такое происходит не по злому умыслу. Давайте покопаемся в причинах "ну так получилось".

- Руководителю казалось, что ситуация в норме. Сказался недостаток опыта, забыл лишний раз уточнить. Сотрудник в свою же очередь, решил не сообщать о том, что ему не хватает внимания
- Сотрудник выполняет все поручения исправно, зачем ломать то, что работает?
- Руководитель загружен поручениями своего руководителя. Не умеет делегировать
- Сотрудник чувствует угрозу в лице руководителя, нет нормального механизма доносить проблемы без последствий
- Сотрудник и руководитель не занимаются поиском ответа на вопрос: куда мы движемся и что для этого потребуется в долгосрочной перспективе?
- Внимание руководителя направлено на тушение пожара в другом человеке, скоро будут неприятные новости

Есть 2 принципиально разных модели управления: (1) нанять опытного человека, который умеет выявлять проблемы и сколы в процессе работы. Он пристально следит извне и пытается улучшить состояние большинства сотрудников. (2) создать среду в которой люди (а) говорят о тех трудностях и проблемах, которые испытывают в работе (б) и направлены на поиск их решения, а руководство, в свою очередь, способствует этому.

Маркеры "так получилось":
- нет задач и целей
- жалобы на отсутствие обратной связи
- не помню когда говорил с руководителем

Даже самый опытный наблюдатель не всегда в состоянии разобраться в ваших страхах и проблемах, что уже тогда говорить о среднестатистическом манагере, которому платят за то, что проект едет, а не все в нем чувствуют себя комфортно? Возможно, если научиться честно говорить о проблемах, часть из них решится гораздо проще и быстрее

Деструкция #14: выгорание

Шел медведь по опенспейсу, видит воркплейс свободный, сел туда и выгорел.

Чо уж греха таить, в моем мире все маркеры выше и ниже про выгорание. Всегда проще сказать «да он выгорел»; забить и не разбираться в причинах. Если есть другие симптомы, то можно лечить их.

Маркеры выгорания:
- опускаются руки, все задачи в негативном окрасе
- неоцененность работы
- отсутствие признания

Совсем не понимаю, что именно можно делать в этой ситуации. Как будучи самому там, как и стороннему наблюдателю. Я бы, для начала, избавился от чувства вины «это я его туда довел». Терпение и запас эмпатии в такой ситуации не повредят. Как минимум, это даст вам бОльший спектр эмоций и возможностей.

UPD
Попросили добавить видосиков на тему, понравилось вот это, еще посоветовали это