На самом деле механик не так уж и много. Ключевая суть всей программы в том, чтобы знать своего покупателя и развивать его опыт. И я считаю, что наша программа лояльности в целом работает классно. Прежде всего потому, что мы видим, что покупает человек.

Если смотреть на конкретные механики – первое место держит «Любимый продукт». А второе – шесть скидок из приложения, которых на самом деле сейчас 18, так как подборку можно обновить 3 раза раза в день. В этой механике используется наш алгоритм, который даёт пользователю скидку на релевантные ему товары. Вероятнее всего, он купит их именно в этом периоде.

Алгоритм учитывает даже наличие товаров в том магазине, где покупатель хочет что‑то приобрести или заказать. Геолокацию мы не отслеживаем. Но видим, к какой зоне привязаны прошлые заказы – к какому магазину или даркстору. И так понимаем, какие точки для клиента будут релевантнее.

Например, если я иду в магазин в соседнем доме, я нажимаю адрес магазина и получаю скидки, которые мне могут предложить в конкретной точке.

У «Любимого продукта» логика похожая: предлагать то, что выгодно покупателю, а не бренду. Мы не стремимся, чтобы человек покупал то, что нам надо продать: вот вам кола, хотя вы пришли за бананами. Мы хотим, чтобы он мог выбрать именно то, на что хочет получить скидку, и уйти довольным.

«Любимым продуктом» пользуются очень многие наши покупатели. И меняют чуть ли не каждый день. Сегодня купил это, завтра куплю со скидкой другое. Например, под Новый год все массово ставят в любимый продукт икру.

Всё это отлично работает ещё и с точки зрения сарафанного радио. Наши продавцы в магазинах напоминают о «Любимом продукте», люди это слышат и потом спрашивают друг у друга: а какой у тебя любимый продукт?

Главное слово на рынке остается, конечно, за рекламодателем, как субъектом, формирующим стратегию и задачи бренда, а также являющегося носителем рекламного бюджета. Ключевой нашей задачей мы видим формирование решений для максимально эффективного продвижения бренда на наших площадках.

Как и всегда, ситуация тут очень зависит от размера – как со стороны рекламодателя, так и со стороны селлера. Крупные рекламодатели обладают большими возможностями влиять на площадки. Площадки в большей степени фокусируются на больших бюджетах с точки зрения гибкости. Тем не менее, отечественный рынок интерактивной рекламы можно считать достаточно большим и гибким, чтобы удовлетворять запросы игроков разного масштаба и обеспечивать качественные размещения для всех сторон.

Сегодняшний рынок интерактивной рекламы находится в состоянии динамического неустойчивого равновесия между рекламодателями и рекламными площадками, при этом каждая сторона играет важную роль в формировании условий взаимодействия. С одной стороны, качественного инвентаря колоссально не хватает, поэтому ряд форматов и площадок резко взлетели в цене. С другой стороны, маркетинговые инвестиции российского бизнеса в бренд не настолько масштабны, чтобы инфляция рекламы была слишком высокой. Поэтому можно сказать, что в действительности на сегодняшний день никто из участников рынка не имеет полного контроля.

Санкции – это фильтр, через который проходят только операционно гибкие компании. Те, кто инвестировал в устойчивую цепочку расчётов, логистики и комплаенсрешений, адаптировались быстрее. Остальные были вынуждены заново выстраивать финансовые и юридические механизмы взаимодействия с поставщиками. Снижение зависимости от классических платёжных систем стало не альтернативой, а новой нормой. Цифровые сервисы должны учитывать эти реалии – иначе они теряют прикладную ценность.

Да, мы фокусируемся на этой категории. Группа «Лента» – это много разных магазинов, но аудитория привыкла ассоциировать её в первую очередь с гипермаркетами. А их главная особенность – ассортимент, где есть и non-food, и продукты, и сопутствующие товары. Причём в non-food у нас есть очень сильные позиции: как от других брендов, так и под собственной торговой маркой.

Мы замечаем, что non-food идёт в онлайн-ритейл. И не можем это игнорировать.

Поэтому сделали ставку на отдельную команду, которая тесно связана с коммерческой, ответственной за non-food.

Есть позиции, которые нам интересно и выгодно продавать через маркетплейсы. Яркий пример – это те же бассейны. В какой-то из прошлых лет «выстрелили» новогодние ёлки.

Маркетплейсы стали не просто площадками для товаров. Они превратились в тайм-киллеры – место для времяпрепровождения. То есть они забирают на себя не только трафик, но и время пользователя. Часть привлекательности, часть внимания рынка уходит к ним.

И это ощущают даже такие гиганты, как Яндекс и Google: часть поискового трафика перетекает в сторону универсальных маркетплейсов. Это тренд, и с ним сложно конкурировать независимым игрокам. Его невозможно игнорировать – его нужно учитывать в стратегии.

Мы продолжаем видеть ускоряющуюся консолидацию рынка. Всем остальным игрокам приходится становиться быстрее, эффективнее, умнее, креативнее, чтобы конкурировать за привлекательность. Другого варианта нет. Чем больше у компании ресурсов, тем выше шанс реализовать эту креативность, получить клиента раньше или удержать его дольше.

Маркетплейсы уже забрали огромную долю рынка. Конечно, у этой истории есть предел. Вопрос только в темпах: насколько быстро это будет происходить, как изменится динамика – замедлится или ускорится, как это повлияет на независимых игроков, будут ли у них ресурсы на сопротивление.

Пока амбиция маркетплейсов – захват доли рынка, ситуация вряд ли изменится. В какой‑то момент, наверное, фокус на эффективности бизнес-модели выйдет на первое место – тогда консолидация может замедлиться.

При этом всегда будут ниши, которые сложно или невозможно полноценно реализовать на универсальном маркетплейсе. Просто потому, что в этих категориях есть особые требования и запросы. Я уверен в этом. Вопрос только в том, насколько широкими и многочисленными окажутся такие ниши. Но они будут всегда.

Задача бизнеса – найти дополнительную ценность, которую могут дать именно независимые игроки, и реализовать её. Для каждой компании она будет своей.