🔸پرورش فرهنگ مدیریت دانش
🔸️یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است.
🔸️ همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
▪️ندانستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است.
🔸️بسیار از رویکردهای مدیریت دانش مانند انجمن‌های خبرگی، مدیریت درس‌آموخته‌ها و بهترین تجارب مبتنی بر فعالیت‌های اجتماعی است. برای جاری‌سازی این رویکردها، اعتماد حرف اول را می‌زند و بدیهی است هنگامی که افراد به هم اعتماد داشته باشند، همکاری بهتری با هم دارند و بهترین نتیجه از این همکاری حاصل می‌شود.حتی در مواقعی که یکی از کارکنان به تنهایی به دنبال حل مسئله خود باشد، این فرهنگ سازمانی است که او را ترغیب به پرسیدن از دیگران می‌کند و یا مانع این کار می‌شود. در بسیار از سازمان‌های کشور ما، فرهنگ سازمانی بیشتر میل به نپرسیدن دارد!! چون پرسیدن از خبرگان نشانه ضعف تلقی می‌شود.
🔸️به بیان دیگر جمله معروف" نداستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است" معمولا در واقعیت به صورت معکوس رخ می‌دهد. بسیار از دوباره‌کاری‌ها و هزینه فرصت سازمان حاصل همین نپرسیدن‌هاست.
▪️فرهنگ سازمانی؛ بستر پرورش مدیریت دانش
🔸واژۀ «کالچر» از زبان کلاسیک و شاید پیش از کلاسیک لاتین ریشه گرفته که به معنای کشت و کار یا پرورش بوده است. این کلمه با توجه به این معنی، در کلماتی مانند کشاورز (agriculture)، باغداری (horticulture)، پرورش زنبور عسل (bee culture) به کار رفته است. بر اساس شواهد موجود، واژه «کالچر» برای اولین بار در سال 1750میلادی نخستین‌بار در زبان آلمانی به معنای فرهنگ به کار رفته است.
🔸️اگر سازمان را به مثابه یک زمین کشاورزی درنظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت.
▪️پیاده‌سازی مدیریت دانش در محیط چاش برانگیز
🔸️اگر می‌خواهید مدیریت دانش را در یک محیط فرهنگی چالش برانگیز پرورش دهید سؤالات زیر را از خود بپرسید. اگر به سه مورد یا بیشتر از این سؤالات پاسخ "بله" دادید، برنامه مدیریت دانش شما ممکن است با موانع فرهنگی برای موفقیت روبرو شود.
🔸️آیا رهبران و مدیران رفتارهای غیر مشارکتی مانند احتکار دانش، سرزنش دیگران و عدم توجه به پیشنهادهای همکاران را به نمایش می‌گذارند؟
🔸آیا فعالیت‌های مدیریت دانش به شدت در حوزه‌های خاصی از سازمان متمرکز شده و در سایر قسمت‌ها تقریباً وجود ندارد؟
🔸️آیا متخصصان و خبرگان سازمان منزوی شده‌اند؟
🔸آیا سازمان دارای گردش مالی بالا، با نرخ رضایتمندی پایین کارکنان است؟
آیا کارکنان بر تحقق اهداف عملکرد فردی متمرکز هستند و کار تیمی اهمیت چندانی ندارد؟
▪️تسلیم نشوید: مدیریت دانش تقریباً در هر خاکی رشد می‌کند.
🔸️با احتمال نسبتا بالا، بسیاری از سازمانها و شرکت‌های کشور در پاسخ به سوالات بالا گزینه "بله" را انتخاب می‌کنند. اما این بدین معنی نیست که پیاده‌سازی مدیریت دانش را رها کنیم! باید به دنبال راهکارهای برای تقویت خاک سازمانمان باشیم.
🔸️باروَری مجددِ خاکِ فرهنگیِ سازمان، نیاز به زمان دارد و در کوتاه مدت اتفاق نمی‌افتد. اما از طرفی منتظر ماندن و دست روی دست گذاشتن هم دردی از مدیریت دانش دوا نمی‌کند. راهکار مناسب در چنین شرایطی، استفاده از بسترهایی است که در گذشته باروَر بوده و بذر اقدامات بهبودی در آن رشد کرده است.
🔸️در ادامه چند نمونه از اقداماتی می‌تواند موثر باشد ارائه شده است:
▪️از مدیریت دانش برای حل مسائل سازمان استفاده کنید.
🔸️در چنین شرایطی به دنبال رهبران علاقه‌مند و تاثیرگذار سازمان بگردید. با انتخاب یکی از آنها، یک مسئله مهم سازمانی را شناسایی کنید و با تمرکز بر ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش آن را حل کنید. در انتها با استراتژی مدیریت دانش چریکی نتایج به دست آمده را در کل سازمان منتشر کنید.
▪️به سمت ریشه حرکت کنید.
🔸️بسیاری از مولفه‌های فرهنگ سازمانی در رفتار کارکنان خود را نشان می‌دهد. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تاثیرگذاری آن بر سایر شاخص‌های سازمانی واحد منابع انسانی است برای شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش با واحد منابع انسانی در تعامل باشید و همکاری دوجانبه داشته باشید.
▪️باغبان‌های خوبی پرورش دهید.
🔸نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پر رنگ است. باید به آنها آموزش دهید که چگونه می‌توانند از طریق ارتباطات و الگو بودن، به پیشرفت فرهنگ مدیریت
🔸️یکی از مهمترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است.
🔸️ همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
▪️ندانستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است.
🔸️بسیار از رویکردهای مدیریت دانش مانند انجمن‌های خبرگی، مدیریت درس‌آموخته‌ها و بهترین تجارب مبتنی بر فعالیت‌های اجتماعی است. برای جاری‌سازی این رویکردها، اعتماد حرف اول را می‌زند و بدیهی است هنگامی که افراد به هم اعتماد داشته باشند، همکاری بهتری با هم دارند و بهترین نتیجه از این همکاری حاصل می‌شود.حتی در مواقعی که یکی از کارکنان به تنهایی به دنبال حل مسئله خود باشد، این فرهنگ سازمانی است که او را ترغیب به پرسیدن از دیگران می‌کند و یا مانع این کار می‌شود. در بسیار از سازمان‌های کشور ما، فرهنگ سازمانی بیشتر میل به نپرسیدن دارد!! چون پرسیدن از خبرگان نشانه ضعف تلقی می‌شود.
🔸️به بیان دیگر جمله معروف" نداستن عیب نیست، نپرسیدن عیب است" معمولا در واقعیت به صورت معکوس رخ می‌دهد. بسیار از دوباره‌کاری‌ها و هزینه فرصت سازمان حاصل همین نپرسیدن‌هاست.
▪️فرهنگ سازمانی؛ بستر پرورش مدیریت دانش
🔸واژۀ «کالچر» از زبان کلاسیک و شاید پیش از کلاسیک لاتین ریشه گرفته که به معنای کشت و کار یا پرورش بوده است. این کلمه با توجه به این معنی، در کلماتی مانند کشاورز (agriculture)، باغداری (horticulture)، پرورش زنبور عسل (bee culture) به کار رفته است. بر اساس شواهد موجود، واژه «کالچر» برای اولین بار در سال 1750میلادی نخستین‌بار در زبان آلمانی به معنای فرهنگ به کار رفته است.
🔸️اگر سازمان را به مثابه یک زمین کشاورزی درنظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت.
▪️پیاده‌سازی مدیریت دانش در محیط چاش برانگیز
🔸️اگر می‌خواهید مدیریت دانش را در یک محیط فرهنگی چالش برانگیز پرورش دهید سؤالات زیر را از خود بپرسید. اگر به سه مورد یا بیشتر از این سؤالات پاسخ "بله" دادید، برنامه مدیریت دانش شما ممکن است با موانع فرهنگی برای موفقیت روبرو شود.
🔸️آیا رهبران و مدیران رفتارهای غیر مشارکتی مانند احتکار دانش، سرزنش دیگران و عدم توجه به پیشنهادهای همکاران را به نمایش می‌گذارند؟
🔸آیا فعالیت‌های مدیریت دانش به شدت در حوزه‌های خاصی از سازمان متمرکز شده و در سایر قسمت‌ها تقریباً وجود ندارد؟
🔸️آیا متخصصان و خبرگان سازمان منزوی شده‌اند؟
🔸آیا سازمان دارای گردش مالی بالا، با نرخ رضایتمندی پایین کارکنان است؟
آیا کارکنان بر تحقق اهداف عملکرد فردی متمرکز هستند و کار تیمی اهمیت چندانی ندارد؟
▪️تسلیم نشوید: مدیریت دانش تقریباً در هر خاکی رشد می‌کند.
🔸️با احتمال نسبتا بالا، بسیاری از سازمانها و شرکت‌های کشور در پاسخ به سوالات بالا گزینه "بله" را انتخاب می‌کنند. اما این بدین معنی نیست که پیاده‌سازی مدیریت دانش را رها کنیم! باید به دنبال راهکارهای برای تقویت خاک سازمانمان باشیم.
🔸️باروَری مجددِ خاکِ فرهنگیِ سازمان، نیاز به زمان دارد و در کوتاه مدت اتفاق نمی‌افتد. اما از طرفی منتظر ماندن و دست روی دست گذاشتن هم دردی از مدیریت دانش دوا نمی‌کند. راهکار مناسب در چنین شرایطی، استفاده از بسترهایی است که در گذشته باروَر بوده و بذر اقدامات بهبودی در آن رشد کرده است.
🔸️در ادامه چند نمونه از اقداماتی می‌تواند موثر باشد ارائه شده است:
▪️از مدیریت دانش برای حل مسائل سازمان استفاده کنید.
🔸️در چنین شرایطی به دنبال رهبران علاقه‌مند و تاثیرگذار سازمان بگردید. با انتخاب یکی از آنها، یک مسئله مهم سازمانی را شناسایی کنید و با تمرکز بر ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش آن را حل کنید. در انتها با استراتژی مدیریت دانش چریکی نتایج به دست آمده را در کل سازمان منتشر کنید.
▪️به سمت ریشه حرکت کنید.
🔸️بسیاری از مولفه‌های فرهنگ سازمانی در رفتار کارکنان خود را نشان می‌دهد. متولی اصلی شناسایی ریشه‌های رفتاری کارکنان و تاثیرگذاری آن بر سایر شاخص‌های سازمانی واحد منابع انسانی است برای شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود، تعیین اهداف عملکردی و درک فرصت‌های موجود برای رشد مدیریت دانش با واحد منابع انسانی در تعامل باشید و همکاری دوجانبه داشته باشید.
▪️باغبان‌های خوبی پرورش دهید.
🔸نقش رهبران و مدیران سازمان در بهبود فضای اعتماد بین کارکنان بسیار پر رنگ است. باید به آنها آموزش دهید که چگونه می‌توانند از طریق ارتباطات و الگو بودن، به پیشرفت فرهنگ مدیریت
دانش کمک‌کنند. کار باغبانی بر عهده رهبران سازمان است، پس علاوه بر باروری زمین باید باغبان‌های خوبی پرورش دهید تا از این زمین به بهترین شکل استفاده کنند.خاک هر سازمانی با هر شرایطی اگر باغبان خوبی داشته باشد باروَر می‌شود. نقش رهبران سازمان در بارورسازی این خاک بسیار مهم است.
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸️مدیران ارشد سازمان باید با مجموعه‌ای از اقدامات، بستر پیاده‌سازی و توسعه مدیریت دانش را بهبود بخشیده و کمک کنند تا همکارانشان رشد مطلوبی داشته باشند. هر چقدر بستر فرهنگی سازمان باروَرتر باشد، محصول نهایی نیز با کیفیت‌تر خواهد بود.
▪️منبع: این مطلب با اقتباس از مقاله خانم مرسی هارپر که در صفحه لینکداین APQC در تاریخ 28 فوریه 2020 منتشر شده بود تدوین شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
🔸️همه چیز را همگان دانند؛ ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمان‌های ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که بسیار تعجب برانگیز است! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65 درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
https://lnkd.in/dhXSHrS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمان‌های ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که بسیار تعجب برانگیز است! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65 درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
https://lnkd.in/dhXSHrS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان؛ همه چیز را همگان دانند!
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمان‌های ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که برق از سه فازمان می‌پرد! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
🔸️بازنشسته شدن پرسنل؛ چالش کلیدی برای مدیران بازنشسته شدن پرسنلی که زمان زیادی را در سازمان مشغول به کار بوده و سازمان هزینه زیادی بر روی آنان سرمایه‌گذاری کرده تا تجربیات کافی کسب کنند، به عنوان یک چالش کلیدی برای مدیران ارشد سازمانها مطرح است. جایگزینی این افراد هنگام بازنشستگی یک مشکل بزرگ برای سازمانها است زیرا آنها باتجربه‌ترین و ماهرترین افراد یک سازمان هستند که با رفتن خود، دانش ارزشمند خود را نیز با خود می‌برند.
🔸️در بسیاری از سازمانها، دانش کلیدی درباره محصولات، فرآیندها و مشتری‌ها نوشته نشده و در ذهن پرسنل است که این نوع دانش را، “دانش ضمنی” می‌نامند. این دانش، محرک اصلی نوآوری و مزیت رقابتی و اساس آموزش فرد جایگزین یک بازنشسته، برای سازمان محسوب می‌شود. هر سازمان باید هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی خود را ارزیابی و در راستای کسب و بکارگیری آن اقدامات مقتضی را انجام دهد. در این راستا سازمانها باید خبرگان و دانشکاران کلیدی خود را شناسایی کنند و قبل از آنکه آنان بازنشسته شوند و سازمان را برای همیشه ترک کنند، باید دانش خبرگان استحراج شود و از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش برای مدیریت دانش خبرگان استفاده شود.
🔸️درک پایین برخی مدیران از ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان در بسیاری از سازمانها، به دلیل تغییرات مدیریتی متعدد، مدیریت سازمان مدت زمان کمی در راس سازمان بوده است و به همین دلیل، درک درستی از خروج دانش خبرگان ندارد و نمی‌تواند این موضوع را به عنوان یک مشکل جدی تشخیص دهد. همچنین در بسیاری موارد، مدیر سازمان به اندازه کافی از نزدیک با کارگران ارزشمند کار نکرده است تا ارزش دانش ضمنی آنان را بشناسند. خاطرم هست در یکی از پروژه‌های استقرار مدیریت دانش در یک سازمان معتبر فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی، در ملاقاتی که با یکی از پرسنل قدیمی آن داشتم، در مورد درک برخی از مدیران از دانش ضمنی، جمله زیر را بیان کرد:
▪️“من یک کارگر” قدیمی “با تجربه بیش از 30 سال هستم. من مطمئنا با تجربه‌ترین فرد در کل سازمان هستم چون افراد قدیمیِ دیگر این سازمان، قبلاً بازنشسته شده‌اند و من آخرین نفرم! لابد الان فکر می‌کنی مدیریت سازمان در هر فرصتی در صدد استخراج دانش من است ولی زهی خیال باطل!! آنها نه تنها این کار را نمی‌کنند بلکه حتی نظر من را هم در مورد کارها نمی‌پرسند و من هرازگاهی می‌بینم که آنها سعی می‌کنند کارهایی را انجام دهند که 20 سال پیش انجام شده است و بسیاری از آن اقدامات نیز صحیح نیستند!”
🔸️مثالی تاریخی از قابوس‌نامه؛ همه چیز را همگان دانند!!! در این زمینه بد نیست حکایتی از قابوس‌نامه را نقل کنم:
▪️“در روزگار خسرو (انوشیروان) فرستاده‌ای رسمی از روم به دربار آمد. انوشیروان برای آنکه نزد فرستاده روم به وزیر با‌تدبیر و هوشمند خود، بزرجمهر مباهات کند و به او بگوید که من وزیری با فراست و دانا دارم، به بزرجمهر گفت: «تو همه چیز را می‌دانی و به آنها آگاهی. درست است؟» بزرجمهر پاسخ داد: «نه ای پادشاه، چنین نیست.» انوشیروان که انتظار چنین پاسخی را نداشت با ناراحتی و عصبانیت از او پرسید: «پس همه چیز را چه کسی می‌داند؟» بزرجمهر جواب داد: «همه چیز را همگان دانند و همگان هنوز از مادر نزاده‌اند.» “
🔸️من گمان می‌کنم دلیل این نوع برخورد با خبرگان سازمان، غرور بیش از حد مدیران ارشد به واسطه سِمَت سازمانی است، در صورتی‌که یک رهبر بزرگ و واقعی اعتراف می‌کند که تمام جواب‌ها را نمی‌داند و به عبارت بهتر به قول بزرجمهر “همه چیز را همگان دانند!”
🔸️مدیریت دانش خبرگان یا استخدام نیروی جدید!؟ بررسی‌های اخیر نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها مایل به حفظ کارمندان قدیمی نیستند. مطابق مقاله KM World، آنها قصد دارند “با تکیه بر یک برنامه استخدام کارجویانه جدید”، اقداماتی را در راستای استعدادیابی برای موقعیت‌های شغلی مدنظر قرار دهند و افراد جدید را جذب کنند. مدیرانی که این را رویکرد را دارند احتمالاً از ماهیت و اهمیت دانش ضمنی پرسنل آگاه نیستند و نمی‌دانند که رسیدن به این نوع دانش چه میزان زمان می‌برد و استخدام و آموزش کارمندان جدید چه میزان دشوار است.
ادامه مطلب👇👇
🔸️طی چند سالی که به عنوان مشاور مدیریت دانش در خدمت سازمان‌های ایرانی هستیم، گاهی آمار و ارقامی به گوشمان می‌خورد که برق از سه فازمان می‌پرد! یک شرکت فعال در حوزه صنایع معدنی و فلزی، حدود 8 سال پیش اذعان داشت که حدود 45 درصد نیروی انسانی خود را تا 5 سال آینده به دلیل بازنشستگی از دست خواهد داد. شرکتی دیگر که در همین حوزه فعالیت می‌کرد، این آمار را حدود 35 درصد می‌دانست و سازمانی دولتی دیگری نیز 65درصد را برآورد کرده بود! به همین دلیل در این مطلب به ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان می‌پردازیم.
🔸️بازنشسته شدن پرسنل؛ چالش کلیدی برای مدیران بازنشسته شدن پرسنلی که زمان زیادی را در سازمان مشغول به کار بوده و سازمان هزینه زیادی بر روی آنان سرمایه‌گذاری کرده تا تجربیات کافی کسب کنند، به عنوان یک چالش کلیدی برای مدیران ارشد سازمانها مطرح است. جایگزینی این افراد هنگام بازنشستگی یک مشکل بزرگ برای سازمانها است زیرا آنها باتجربه‌ترین و ماهرترین افراد یک سازمان هستند که با رفتن خود، دانش ارزشمند خود را نیز با خود می‌برند.
🔸️در بسیاری از سازمانها، دانش کلیدی درباره محصولات، فرآیندها و مشتری‌ها نوشته نشده و در ذهن پرسنل است که این نوع دانش را، “دانش ضمنی” می‌نامند. این دانش، محرک اصلی نوآوری و مزیت رقابتی و اساس آموزش فرد جایگزین یک بازنشسته، برای سازمان محسوب می‌شود. هر سازمان باید هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی خود را ارزیابی و در راستای کسب و بکارگیری آن اقدامات مقتضی را انجام دهد. در این راستا سازمانها باید خبرگان و دانشکاران کلیدی خود را شناسایی کنند و قبل از آنکه آنان بازنشسته شوند و سازمان را برای همیشه ترک کنند، باید دانش خبرگان استحراج شود و از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش برای مدیریت دانش خبرگان استفاده شود.
🔸️درک پایین برخی مدیران از ضرورت استخراج و مدیریت دانش خبرگان در بسیاری از سازمانها، به دلیل تغییرات مدیریتی متعدد، مدیریت سازمان مدت زمان کمی در راس سازمان بوده است و به همین دلیل، درک درستی از خروج دانش خبرگان ندارد و نمی‌تواند این موضوع را به عنوان یک مشکل جدی تشخیص دهد. همچنین در بسیاری موارد، مدیر سازمان به اندازه کافی از نزدیک با کارگران ارزشمند کار نکرده است تا ارزش دانش ضمنی آنان را بشناسند. خاطرم هست در یکی از پروژه‌های استقرار مدیریت دانش در یک سازمان معتبر فعال در حوزه نفت، گاز و پتروشیمی، در ملاقاتی که با یکی از پرسنل قدیمی آن داشتم، در مورد درک برخی از مدیران از دانش ضمنی، جمله زیر را بیان کرد:
▪️“من یک کارگر” قدیمی “با تجربه بیش از 30 سال هستم. من مطمئنا با تجربه‌ترین فرد در کل سازمان هستم چون افراد قدیمیِ دیگر این سازمان، قبلاً بازنشسته شده‌اند و من آخرین نفرم! لابد الان فکر می‌کنی مدیریت سازمان در هر فرصتی در صدد استخراج دانش من است ولی زهی خیال باطل!! آنها نه تنها این کار را نمی‌کنند بلکه حتی نظر من را هم در مورد کارها نمی‌پرسند و من هرازگاهی می‌بینم که آنها سعی می‌کنند کارهایی را انجام دهند که 20 سال پیش انجام شده است و بسیاری از آن اقدامات نیز صحیح نیستند!”
🔸️مثالی تاریخی از قابوس‌نامه؛ همه چیز را همگان دانند!!! در این زمینه بد نیست حکایتی از قابوس‌نامه را نقل کنم:
▪️“در روزگار خسرو (انوشیروان) فرستاده‌ای رسمی از روم به دربار آمد. انوشیروان برای آنکه نزد فرستاده روم به وزیر با‌تدبیر و هوشمند خود، بزرجمهر مباهات کند و به او بگوید که من وزیری با فراست و دانا دارم، به بزرجمهر گفت: «تو همه چیز را می‌دانی و به آنها آگاهی. درست است؟» بزرجمهر پاسخ داد: «نه ای پادشاه، چنین نیست.» انوشیروان که انتظار چنین پاسخی را نداشت با ناراحتی و عصبانیت از او پرسید: «پس همه چیز را چه کسی می‌داند؟» بزرجمهر جواب داد: «همه چیز را همگان دانند و همگان هنوز از مادر نزاده‌اند.» “
🔸️من گمان می‌کنم دلیل این نوع برخورد با خبرگان سازمان، غرور بیش از حد مدیران ارشد به واسطه سِمَت سازمانی است، در صورتی‌که یک رهبر بزرگ و واقعی اعتراف می‌کند که تمام جواب‌ها را نمی‌داند و به عبارت بهتر به قول بزرجمهر “همه چیز را همگان دانند!”
🔸️مدیریت دانش خبرگان یا استخدام نیروی جدید!؟ بررسی‌های اخیر نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها مایل به حفظ کارمندان قدیمی نیستند. مطابق مقاله KM World، آنها قصد دارند “با تکیه بر یک برنامه استخدام کارجویانه جدید”، اقداماتی را در راستای استعدادیابی برای موقعیت‌های شغلی مدنظر قرار دهند و افراد جدید را جذب کنند. مدیرانی که این را رویکرد را دارند احتمالاً از ماهیت و اهمیت دانش ضمنی پرسنل آگاه نیستند و نمی‌دانند که رسیدن به این نوع دانش چه میزان زمان می‌برد و استخدام و آموزش کارمندان جدید چه میزان دشوار است.
ادامه مطلب👇👇
🔸️دلایل بی اهمیت شمردن دانش خبرگان؛ یکی از رویکردهایی که برخی از مدیران به آن اعتقاد دارند این است که استخراج و مستند سازی دانش خبرگان چندان اهمیتی ندارد و به عبارت دیگر اقدامی استراتژیک و ارزشمند نیست! یکی از دلایل آنان هم این است که نیروی کار را می‌توان خیلی سریع جایگزین کرد و آنان را آموزش داد که این موضوع پیش تر با استدلال، رد شد.
🔸️همچنین دیگر دلیل آنان این است که با تغییر فناوری و ماهیت کسب و کارها و نیازهای مشتریان، دانش قدیمی چندان به کار نمی‌آید. این نقد تا حدودی درست است ولی باز هم دلیل جامعی نیست چرا که بسیاری از راهکارها و تجارب پرسنل قدیمی، هم اکنون نیز کارا و اثربخش هستند و موجب بهره‌وری در سازمان می‌شود، بنابریان برای کاهش این دغدغه، باید علاوه بر استخراج دانش خبرگان، پرسنل در آستانه بازنشستگی را در کنار پرسنل جوان قرار داد تا مهمترین و کلیدی‌ترین تجارب خود را در اختیار آنان قرار دهند.
🔸️تکنیک استخراج و مدیریت دانش خبرگان و متخصصان استخراج دانش (KE) شامل مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در استخراج دانش متخصصان و خبرگان از آن ها استفاده شود. این تکنیک به طور معمول از طریق نوعی تعامل مستقیم با خبره قابل انجام است. از نظر مدیریت دانش، اکثر پرسنل سازمان مادامی که دارای دانش کافی برای سازمان باشند می‌توانند به عنوان “متخصص یا خبره” شناخته شوند.
🔸️ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، با طراحی و بومی‌سازی تکنیک استخراج دانش (KE)، تجارب گرانسنگ تعداد زیادی از خبرگان سازمان‌های ایرانی در حوزه‌های مختلف را استخراج کرده‌ایم که منجر به ایجاد ارزش افزوده قابل توجهی برای این سازمانها شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️همچنین دیگر دلیل آنان این است که با تغییر فناوری و ماهیت کسب و کارها و نیازهای مشتریان، دانش قدیمی چندان به کار نمی‌آید. این نقد تا حدودی درست است ولی باز هم دلیل جامعی نیست چرا که بسیاری از راهکارها و تجارب پرسنل قدیمی، هم اکنون نیز کارا و اثربخش هستند و موجب بهره‌وری در سازمان می‌شود، بنابریان برای کاهش این دغدغه، باید علاوه بر استخراج دانش خبرگان، پرسنل در آستانه بازنشستگی را در کنار پرسنل جوان قرار داد تا مهمترین و کلیدی‌ترین تجارب خود را در اختیار آنان قرار دهند.
🔸️تکنیک استخراج و مدیریت دانش خبرگان و متخصصان استخراج دانش (KE) شامل مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و روش‌هایی است که در استخراج دانش متخصصان و خبرگان از آن ها استفاده شود. این تکنیک به طور معمول از طریق نوعی تعامل مستقیم با خبره قابل انجام است. از نظر مدیریت دانش، اکثر پرسنل سازمان مادامی که دارای دانش کافی برای سازمان باشند می‌توانند به عنوان “متخصص یا خبره” شناخته شوند.
🔸️ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، با طراحی و بومی‌سازی تکنیک استخراج دانش (KE)، تجارب گرانسنگ تعداد زیادی از خبرگان سازمان‌های ایرانی در حوزه‌های مختلف را استخراج کرده‌ایم که منجر به ایجاد ارزش افزوده قابل توجهی برای این سازمانها شده است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #مشاور_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مدیریت_دانش_خبرگان #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #نرم_افزار_مدیریت_دانش #مستند_سازی_دانش_خبرگان #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️برندگان جایزه APQC2020 معرفی شدند
▪️تاریخ انتشار : ۱۱ مارس، ۲۱ اسفند ۹۸
🔸️یکی از ابزارهای بسیار مهم در ارزیابی و سنجش سطح بلوغ و موفقیت هر سازمان در پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی، حضور در جوایزِ معتبر است. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست و جوایز متعددی در دنیا وجود دارد که سازمان‌هایِ مختلفِ پیاده‌سازیِ مدیریت دانش را در ابعاد مختلف ازیابی و رتبه‌بندی می‌کند.
🔸️یکی از جوایز معتبر که اخیرا در حال برگزاری است، جایزه مدیریت دانش یا به عبارت دقیق‌تر جایزه سرآمدی مدیریت دانش است که توسط APQC برگزار می‌شود. این جایزه به سازمان‌هایی اهدا می‌شود که با استفاده از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش موفق به بهبود بهره‌وری، شتاب بخشیدن به نوآوری و افزایش سرعت در تصمیم‌گیری در سازمان شده باشند.
🔸️ادامه خبر در لینک زیر:
https://lnkd.in/dkVdq7e
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش_APQC
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#ارزیابی_مدیریت_دانش #APQC2020KM #knowledgemanagement #km
DANAKM.com
▪️تاریخ انتشار : ۱۱ مارس، ۲۱ اسفند ۹۸
🔸️یکی از ابزارهای بسیار مهم در ارزیابی و سنجش سطح بلوغ و موفقیت هر سازمان در پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی، حضور در جوایزِ معتبر است. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست و جوایز متعددی در دنیا وجود دارد که سازمان‌هایِ مختلفِ پیاده‌سازیِ مدیریت دانش را در ابعاد مختلف ازیابی و رتبه‌بندی می‌کند.
🔸️یکی از جوایز معتبر که اخیرا در حال برگزاری است، جایزه مدیریت دانش یا به عبارت دقیق‌تر جایزه سرآمدی مدیریت دانش است که توسط APQC برگزار می‌شود. این جایزه به سازمان‌هایی اهدا می‌شود که با استفاده از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش موفق به بهبود بهره‌وری، شتاب بخشیدن به نوآوری و افزایش سرعت در تصمیم‌گیری در سازمان شده باشند.
🔸️ادامه خبر در لینک زیر:
https://lnkd.in/dkVdq7e
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش_APQC
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#ارزیابی_مدیریت_دانش #APQC2020KM #knowledgemanagement #km
DANAKM.com
🔸️برندگان جایزه APQC2020 معرفی شدند
▪️تاریخ انتشار : ۱۱ مارس، ۲۱ اسفند
🔸️یکی از ابزارهای بسیار مهم در ارزیابی و سنجش سطح بلوغ و موفقیت هر سازمان در پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی، حضور در جوایزِ معتبر است. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست و جوایز متعددی در دنیا وجود دارد که سازمان‌هایِ مختلفِ پیاده‌سازیِ مدیریت دانش را در ابعاد مختلف ازیابی و رتبه‌بندی می‌کند.
🔸یکی از جوایز معتبر که اخیرا در حال برگزاری است، جایزه مدیریت دانش یا به عبارت دقیق‌تر جایزه سرآمدی مدیریت دانش است که توسط APQC برگزار می‌شود. این جایزه به سازمان‌هایی اهدا می‌شود که با استفاده از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش موفق به بهبود بهره‌وری، شتاب بخشیدن به نوآوری و افزایش سرعت در تصمیم‌گیری در سازمان شده باشند.
مبنای ارزیابی سازمانها در این جایزه، مدل پیاده‌سازی مدیریت دانش APQC است که سازمان را در 4 بُعد استراتژی، کارکنان، فرآیند و فناوری اطلاعات و مدیریت محتوا مورد سنجش قرار می‌دهد. یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد این جایزه، امکان حضور یک واحد کسب وکار سازمان و یا تمامی فرآیندهای سازمان در ارزیابی است. بدین ترتیب سازمان‌هایی که مدیریت دانش را در یک بیزینس یونیک (یکتا) پیاده‌سازی کرده‌اند؛ می‌توانند در این جایزه حضور یافته و با واحدهای کسب و کار سایر سازمانها به رقابت بپردازند.
▪️برندگان جایزه APQC سال 2020
🔸سازمان بهره‌وری و کیفیت امریکا، در تاریخ 11 مارس 2020 (21 اسفند 98) سازمان‌های برتر را که در سال گذشته ارزیابی کرده بود معرفی کرد. در بخش واحدهای کسب و کار، واحدهایی از Mercer و Capital Group به عنوان برندگان امسال معرفی شدند. همچنین 10 برنده بخش سازمانی جایزه APQC نیز در سال جاری سازمان‌های زیر بودند:
▫️Arup
▫️Cognizant Technology Solutions
▫️Deloitte
▫️Infosys Limited
▫️MITRE
▫️NATO Communications and Information Agency
▫️PTT Exploration and Production Public Company Ltd
▫️SNC-Lavalin
▫️Tata Steel Limited
▫️S. Central Command
🔸️برندگان این جایزه به‌طور رسمی در بیست و پنجمین کنفرانس سالانه مدیریت دانش APQC ، که از 29 آوریل در هوستون آمریکا برگزار خواهد شد معرفی می‌شوند.
🔸تمامی برندگان این جایزه از طریق برنامه‌های مدیریت پایدار دانش، نتایج چشمگیر را به ارمغان آورده‌اند و بر اساس مدل ارزیابی بلوغ APQC در سطوح 3، 4 یا 5 بلوغ مدیریت دانش بوده اند.
🔸️سازمان‌هایی برتر در این جایزه، میزان پیشرفت برنامه‌های مدیریت دانش و بازده سرمایه گذاری (ROI) را از محاسبه کرده‌اند و بر این اساس نقاط قوت، شکاف‌ها، فرصت‌های بهبود و راهکارهای به‌کارگیری مجدد از دانش در سازمان را مدون نموده‌اند.
🔸همکاران ما درگروه مشاور مدیریت دانش دانا در تلاش هستند که تجربیات سازمان‌های برتر این جایزه را از طریق تعامل با APQC دریافت نموده و پس از ترجمه در اختیار علاقه‌مندان حوزه مدیریت دانش در کشور قرار دهند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش_APQC
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#ارزیابی_مدیریت_دانش #APQC2020KM #knowledgemanagement #km
DANAKM.com
▪️تاریخ انتشار : ۱۱ مارس، ۲۱ اسفند
🔸️یکی از ابزارهای بسیار مهم در ارزیابی و سنجش سطح بلوغ و موفقیت هر سازمان در پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی، حضور در جوایزِ معتبر است. مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست و جوایز متعددی در دنیا وجود دارد که سازمان‌هایِ مختلفِ پیاده‌سازیِ مدیریت دانش را در ابعاد مختلف ازیابی و رتبه‌بندی می‌کند.
🔸یکی از جوایز معتبر که اخیرا در حال برگزاری است، جایزه مدیریت دانش یا به عبارت دقیق‌تر جایزه سرآمدی مدیریت دانش است که توسط APQC برگزار می‌شود. این جایزه به سازمان‌هایی اهدا می‌شود که با استفاده از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش موفق به بهبود بهره‌وری، شتاب بخشیدن به نوآوری و افزایش سرعت در تصمیم‌گیری در سازمان شده باشند.
مبنای ارزیابی سازمانها در این جایزه، مدل پیاده‌سازی مدیریت دانش APQC است که سازمان را در 4 بُعد استراتژی، کارکنان، فرآیند و فناوری اطلاعات و مدیریت محتوا مورد سنجش قرار می‌دهد. یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد این جایزه، امکان حضور یک واحد کسب وکار سازمان و یا تمامی فرآیندهای سازمان در ارزیابی است. بدین ترتیب سازمان‌هایی که مدیریت دانش را در یک بیزینس یونیک (یکتا) پیاده‌سازی کرده‌اند؛ می‌توانند در این جایزه حضور یافته و با واحدهای کسب و کار سایر سازمانها به رقابت بپردازند.
▪️برندگان جایزه APQC سال 2020
🔸سازمان بهره‌وری و کیفیت امریکا، در تاریخ 11 مارس 2020 (21 اسفند 98) سازمان‌های برتر را که در سال گذشته ارزیابی کرده بود معرفی کرد. در بخش واحدهای کسب و کار، واحدهایی از Mercer و Capital Group به عنوان برندگان امسال معرفی شدند. همچنین 10 برنده بخش سازمانی جایزه APQC نیز در سال جاری سازمان‌های زیر بودند:
▫️Arup
▫️Cognizant Technology Solutions
▫️Deloitte
▫️Infosys Limited
▫️MITRE
▫️NATO Communications and Information Agency
▫️PTT Exploration and Production Public Company Ltd
▫️SNC-Lavalin
▫️Tata Steel Limited
▫️S. Central Command
🔸️برندگان این جایزه به‌طور رسمی در بیست و پنجمین کنفرانس سالانه مدیریت دانش APQC ، که از 29 آوریل در هوستون آمریکا برگزار خواهد شد معرفی می‌شوند.
🔸تمامی برندگان این جایزه از طریق برنامه‌های مدیریت پایدار دانش، نتایج چشمگیر را به ارمغان آورده‌اند و بر اساس مدل ارزیابی بلوغ APQC در سطوح 3، 4 یا 5 بلوغ مدیریت دانش بوده اند.
🔸️سازمان‌هایی برتر در این جایزه، میزان پیشرفت برنامه‌های مدیریت دانش و بازده سرمایه گذاری (ROI) را از محاسبه کرده‌اند و بر این اساس نقاط قوت، شکاف‌ها، فرصت‌های بهبود و راهکارهای به‌کارگیری مجدد از دانش در سازمان را مدون نموده‌اند.
🔸همکاران ما درگروه مشاور مدیریت دانش دانا در تلاش هستند که تجربیات سازمان‌های برتر این جایزه را از طریق تعامل با APQC دریافت نموده و پس از ترجمه در اختیار علاقه‌مندان حوزه مدیریت دانش در کشور قرار دهند.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش #جایزه_مدیریت_دانش_APQC
#شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#ارزیابی_مدیریت_دانش #APQC2020KM #knowledgemanagement #km
DANAKM.com
🔶 گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
برای مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، #دانا را لینکدین، تلگرام و اینستاگرام دنبال کنید.
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy ایستاگرام
🔸DANAKM.COM
برای مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، #دانا را لینکدین، تلگرام و اینستاگرام دنبال کنید.
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy ایستاگرام
🔸DANAKM.COM
🔸️مدیریت فرایند دانش پروژه در PMBOK
🔸️در این مقاله مدیریت دانش پروژه در PMBOK بررسی می‌شود. فرآیند دانش پروژه، فرآیند جدیدی است که در حیطه دانش یکپارچه‌سازی و گروه فرآیندی اجرایی چارچوب PMBOK 6th Edition اضافه شده است.
🔸️دغدغه اصلی این فرآیند، استفاده از مزایای دانش و درس‌آموخته‌های موجود در سازمان جهت اجرای بهتر پروژه‌ها و ایجاد دانش جدید جهت استفاده در پروژه‌های آینده سازمانی است.یكی از شایع‌ترین تصورات غلط درباره مدیریت دانش این است كه مدیریت دانش صرفاً مستندسازی برای اشتراک است. تصور غلط دیگر این است که مدیریت دانش به کسب دروس آموخته شده در پایان پروژه برای استفاده از آن در پروژه‌های آینده است.
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d-tbPhG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_پروژه #درس_آموخته_پروژه #پمباک #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️در این مقاله مدیریت دانش پروژه در PMBOK بررسی می‌شود. فرآیند دانش پروژه، فرآیند جدیدی است که در حیطه دانش یکپارچه‌سازی و گروه فرآیندی اجرایی چارچوب PMBOK 6th Edition اضافه شده است.
🔸️دغدغه اصلی این فرآیند، استفاده از مزایای دانش و درس‌آموخته‌های موجود در سازمان جهت اجرای بهتر پروژه‌ها و ایجاد دانش جدید جهت استفاده در پروژه‌های آینده سازمانی است.یكی از شایع‌ترین تصورات غلط درباره مدیریت دانش این است كه مدیریت دانش صرفاً مستندسازی برای اشتراک است. تصور غلط دیگر این است که مدیریت دانش به کسب دروس آموخته شده در پایان پروژه برای استفاده از آن در پروژه‌های آینده است.
🔸ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/d-tbPhG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_پروژه #درس_آموخته_پروژه #پمباک #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️مدیریت فرایند دانش پروژه در PMBOK
🔸️در این مقاله مدیریت دانش پروژه در PMBOK بررسی می‌شود. فرآیند دانش پروژه، فرآیند جدیدی است که در حیطه دانش[1]یکپارچه‌سازی[2] و گروه فرآیندی اجرایی[3] چارچوب PMBOK 6th Edition اضافه شده است.
🔸️ دغدغه اصلی این فرآیند، استفاده از مزایای دانش و درس‌آموخته‌های موجود در سازمان جهت اجرای بهتر پروژه‌ها و ایجاد دانش جدید جهت استفاده در پروژه‌های آینده سازمانی است.یكی از شایع‌ترین تصورات غلط درباره مدیریت دانش این است كه مدیریت دانش صرفاً مستندسازی برای اشتراک است. تصور غلط دیگر این است که مدیریت دانش به کسب دروس آموخته شده در پایان پروژه برای استفاده از آن در پروژه‌های آینده است.
🔸️البته دانش صریح را می‌توان از این طریق به اشتراک گذاشت زیرا می‌توان آن را به راحتی کدگذاری کرد ولی با این حال ممکن است همه آنچه باید را نتوان مستند کرد و همچنین تفسیرهای باز و مختلفی از یک مستند صورت گیرد. بنابراین این نوع دانش اگرچه به راحتی قابل اشتراک است، اما همیشه به روش صحیح قابل درک یا کاربرد نیست. در سوی دیگر دانش ضمنی وجود دارد که کدگذاری آن بسیار دشوار است. دانش ضمنی در ذهن‌هاست و معمولاً در مکالمات و تعاملات مشترک تبادل می‌شود.
▫️مدیریت دانش پروژه مطابق با چارچوب PMBOK 6th Edition
🔸️هدف از “مدیریت فرآیند دانش پروژه” این است که مطمئن شویم مهارت، تجربه و تخصص کل تیم پروژه و ذینفعان؛ قبل، حین و بعد از پروژه، بکار گرفته شده است. می‌دانیم که دانش ضمنی در ذهن افراد است، بنابراین یک فضای اعتماد باید ایجاد و تقویت شود تا افراد انگیزه پیدا کرده و برای اشتراک دانش خود اقدام کنند. “فرایند دانش پروژه” به مانند کلیه فرآیندهای دانشی که در PMBOK آمده است، دارای ورودی‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها و خروجی‌ها است که در ادامه به آنها پرداخته می‌شود:
▪️مدیریت دانش پروژه – ورودی‌ها
▫️برنامه مدیریت پروژه
▫️اسناد پروژه مانند دروس‌آموخته، ساختار شکست منابع و غیر
▫️تحویل دادنی‌ها – هر محصول یا نتیجه‌ای که بتواند به عنوان بخشی از پروژه تأیید شود، تحویل دادنی محسوب می‌شود. به طور معمول، تحویل دادنی‌ها اجزایی ملموس هستند.
▫️عوامل محیطی سازمانی (EEF[4])
▫️دارایی‌های فرآیند سازمانی (OPA[5])[6]
▪️مدیریت دانش پروژه – ابزارها و تکنیک‌ها
1- مدیریت دانش
مدیریت دانش به معنای ایجاد ارتباط بین افراد است تا بتوانند برای خلق دانش جدید، به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی و ادغام دانش اعضای متنوع تیم، با یکدیگر همکاری کنند. برخی از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش پروژه برای این گروه عبارتند از: رویدادهای اشتراک دانش، رویدادهای شبکه‌سازی، پلتفرم‌ها و گروه‌های شبکه‌های اجتماعی آنلاین، جلسات و کارگاه‌های آموزشی و غیره.
2- مدیریت اطلاعات
در حالی که مدیریت دانش در ارتباط با ایجاد ارتباط و تعامل بین افراد است، مدیریت اطلاعات با افراد، از طریق اطلاعات و دانش صریح سروکار دارد. مدیریت اطلاعات اشتراک دانش صریح را تسهیل می‌کند. برخی از ابزارها و تکنیکهای این گروه برای مدیریت دانش پروژه عبارتند از: ثبت درس آموخته، مقالات منتشر شده ، سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) و غیره.
3- مهارت‌های بین فردی و تیمی
برخی از این مهارت‌ها که مدیریت دانش پروژه را تسهیل می‌کنند عبارتند از:
▫️گوش دادن فعال، باعث بهبود ارتباطات و اشتراک دانش و همچنین کاهش سوء تفاهمات می‌شود.
▫️تسهیلگری، تیم پروژه را به تصمیم یا نتیجه گیری بهتر سوق می‌دهد.
▫️رهبری، به ایجاد چشم انداز مشترک با افراد کمک می‌کند و به تیم پروژه الهام می‌بخشد تا بر دانش مناسب و اهداف آن متمرکز شوند.
▫️شبکه‌سازی، به ایجاد ارتباطات و روابط غیررسمی بین ذینفعان پروژه می پردازد و به ایجاد محیطی برای اشتراک دانش ضمنی و صریح کمک کند.
▫️آگاهی سیاسی، مربوط به درک فضای سیاسی سازمان است که باید برای برنامه‌ریزی ارتباطات پروژه شناخته شود.
مدیریت دانش پروژه – خروجی‌ها
🔸️ثبت دروس‌آموخته
دروس‌آموخته یک خروجی بسیار مهم فرآیند دانش پروژه است. دروس‌آموخته به عنوان ورودی فرآیند استفاده می‌شود و پس از بروزرسانی در بسیاری از فرآیندها و زیرفرآیندها در طول پروژه، از آن به عنوان خروجی استفاده می‌شود. از دروس‌آموخته برای مستندسازی دانش استفاده می‌شود؛ این کار را می‌توان با نوشتن، تهیه فیلم، تهیه عکس، تهیه صدا و یا هر ابزار مناسب دیگری انجام داد. به طور معمول، دروس‌آموخته شامل طبقه‌بندی و تشریحی از وضعیت و همچنین تأثیرات مرتبط، توصیه‌ها و اقدامات پیشنهادی می‌باشد و به عبارت دیگر دروس‌آموخته اساساً یکی از دارایی‌های فرایند سازمانی محسوب می‌شوند
🔸سایر خروجی‌ها
سایر خروجی‌های این فرآیند، به روزرسانی‌های برنامه مدیریت پروژه و دارایی‌های فرآیند سازمانی است.
منبع:
Manage Project Knowledge Process / PMCLounge / 2019
[1] Knowledge A
🔸️در این مقاله مدیریت دانش پروژه در PMBOK بررسی می‌شود. فرآیند دانش پروژه، فرآیند جدیدی است که در حیطه دانش[1]یکپارچه‌سازی[2] و گروه فرآیندی اجرایی[3] چارچوب PMBOK 6th Edition اضافه شده است.
🔸️ دغدغه اصلی این فرآیند، استفاده از مزایای دانش و درس‌آموخته‌های موجود در سازمان جهت اجرای بهتر پروژه‌ها و ایجاد دانش جدید جهت استفاده در پروژه‌های آینده سازمانی است.یكی از شایع‌ترین تصورات غلط درباره مدیریت دانش این است كه مدیریت دانش صرفاً مستندسازی برای اشتراک است. تصور غلط دیگر این است که مدیریت دانش به کسب دروس آموخته شده در پایان پروژه برای استفاده از آن در پروژه‌های آینده است.
🔸️البته دانش صریح را می‌توان از این طریق به اشتراک گذاشت زیرا می‌توان آن را به راحتی کدگذاری کرد ولی با این حال ممکن است همه آنچه باید را نتوان مستند کرد و همچنین تفسیرهای باز و مختلفی از یک مستند صورت گیرد. بنابراین این نوع دانش اگرچه به راحتی قابل اشتراک است، اما همیشه به روش صحیح قابل درک یا کاربرد نیست. در سوی دیگر دانش ضمنی وجود دارد که کدگذاری آن بسیار دشوار است. دانش ضمنی در ذهن‌هاست و معمولاً در مکالمات و تعاملات مشترک تبادل می‌شود.
▫️مدیریت دانش پروژه مطابق با چارچوب PMBOK 6th Edition
🔸️هدف از “مدیریت فرآیند دانش پروژه” این است که مطمئن شویم مهارت، تجربه و تخصص کل تیم پروژه و ذینفعان؛ قبل، حین و بعد از پروژه، بکار گرفته شده است. می‌دانیم که دانش ضمنی در ذهن افراد است، بنابراین یک فضای اعتماد باید ایجاد و تقویت شود تا افراد انگیزه پیدا کرده و برای اشتراک دانش خود اقدام کنند. “فرایند دانش پروژه” به مانند کلیه فرآیندهای دانشی که در PMBOK آمده است، دارای ورودی‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها و خروجی‌ها است که در ادامه به آنها پرداخته می‌شود:
▪️مدیریت دانش پروژه – ورودی‌ها
▫️برنامه مدیریت پروژه
▫️اسناد پروژه مانند دروس‌آموخته، ساختار شکست منابع و غیر
▫️تحویل دادنی‌ها – هر محصول یا نتیجه‌ای که بتواند به عنوان بخشی از پروژه تأیید شود، تحویل دادنی محسوب می‌شود. به طور معمول، تحویل دادنی‌ها اجزایی ملموس هستند.
▫️عوامل محیطی سازمانی (EEF[4])
▫️دارایی‌های فرآیند سازمانی (OPA[5])[6]
▪️مدیریت دانش پروژه – ابزارها و تکنیک‌ها
1- مدیریت دانش
مدیریت دانش به معنای ایجاد ارتباط بین افراد است تا بتوانند برای خلق دانش جدید، به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی و ادغام دانش اعضای متنوع تیم، با یکدیگر همکاری کنند. برخی از ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانش پروژه برای این گروه عبارتند از: رویدادهای اشتراک دانش، رویدادهای شبکه‌سازی، پلتفرم‌ها و گروه‌های شبکه‌های اجتماعی آنلاین، جلسات و کارگاه‌های آموزشی و غیره.
2- مدیریت اطلاعات
در حالی که مدیریت دانش در ارتباط با ایجاد ارتباط و تعامل بین افراد است، مدیریت اطلاعات با افراد، از طریق اطلاعات و دانش صریح سروکار دارد. مدیریت اطلاعات اشتراک دانش صریح را تسهیل می‌کند. برخی از ابزارها و تکنیکهای این گروه برای مدیریت دانش پروژه عبارتند از: ثبت درس آموخته، مقالات منتشر شده ، سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) و غیره.
3- مهارت‌های بین فردی و تیمی
برخی از این مهارت‌ها که مدیریت دانش پروژه را تسهیل می‌کنند عبارتند از:
▫️گوش دادن فعال، باعث بهبود ارتباطات و اشتراک دانش و همچنین کاهش سوء تفاهمات می‌شود.
▫️تسهیلگری، تیم پروژه را به تصمیم یا نتیجه گیری بهتر سوق می‌دهد.
▫️رهبری، به ایجاد چشم انداز مشترک با افراد کمک می‌کند و به تیم پروژه الهام می‌بخشد تا بر دانش مناسب و اهداف آن متمرکز شوند.
▫️شبکه‌سازی، به ایجاد ارتباطات و روابط غیررسمی بین ذینفعان پروژه می پردازد و به ایجاد محیطی برای اشتراک دانش ضمنی و صریح کمک کند.
▫️آگاهی سیاسی، مربوط به درک فضای سیاسی سازمان است که باید برای برنامه‌ریزی ارتباطات پروژه شناخته شود.
مدیریت دانش پروژه – خروجی‌ها
🔸️ثبت دروس‌آموخته
دروس‌آموخته یک خروجی بسیار مهم فرآیند دانش پروژه است. دروس‌آموخته به عنوان ورودی فرآیند استفاده می‌شود و پس از بروزرسانی در بسیاری از فرآیندها و زیرفرآیندها در طول پروژه، از آن به عنوان خروجی استفاده می‌شود. از دروس‌آموخته برای مستندسازی دانش استفاده می‌شود؛ این کار را می‌توان با نوشتن، تهیه فیلم، تهیه عکس، تهیه صدا و یا هر ابزار مناسب دیگری انجام داد. به طور معمول، دروس‌آموخته شامل طبقه‌بندی و تشریحی از وضعیت و همچنین تأثیرات مرتبط، توصیه‌ها و اقدامات پیشنهادی می‌باشد و به عبارت دیگر دروس‌آموخته اساساً یکی از دارایی‌های فرایند سازمانی محسوب می‌شوند
🔸سایر خروجی‌ها
سایر خروجی‌های این فرآیند، به روزرسانی‌های برنامه مدیریت پروژه و دارایی‌های فرآیند سازمانی است.
منبع:
Manage Project Knowledge Process / PMCLounge / 2019
[1] Knowledge A
rea
[2] Project Integration
[3] Executing process group
[4] Enterprise Environmental Factors
[5] Organization Process Assets
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_پروژه #درس_آموخته_پروژه #پمباک #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
[2] Project Integration
[3] Executing process group
[4] Enterprise Environmental Factors
[5] Organization Process Assets
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_پروژه #درس_آموخته_پروژه #پمباک #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸آغاز پروژه استخراج دانش ۳۳ خبره شرکت گاز استان آذربایجان شرقی
پس از پایان یافتن اقدامات پروژه مدیریت دانش بحران زلزله در شرکت گاز آذربایجان شرقی، گروه مشاور مدیریت دانش دانا پروژه دیگری را در این شرکت آغاز کرد.
در این پروژه، درس‌آموخته‌های 30 نفر از خبرگان در حوزه‌های مهندسی و اجرای طرح ها و امداد گاز استخراج می‌شود. علاوه بر این تجربیات 3 نفر از خبرگان در آستانه بازنشستگی نیز در این پروژه مستند می‌شود.
نتایج پروژه استخراج دانش خبرگان در قالب 3 عنوان کتاب با عناوین” چگونه امدادگر خوبی باشیم”، چگونه ناظر خوبی باشیم” و ” کتاب تجربیات خبرگان” در بهار سال 99 منتشر خواهد شد. با توجه به تشابه فعالیت ها، نتایج این پروژه می‌تواند در تمامی شرکت‌های گاز استانی به کار گرفته شود.
https://lnkd.in/dS8-Jzn
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #گروه_مشاوران_سرآمد_کسب_و_کار #آموزش_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مستندسازی_تجارب_خبرگان #گاز_آذربایجان_شرقی #ملی_گاز #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#knowledgemanagement
DANAKM.com
پس از پایان یافتن اقدامات پروژه مدیریت دانش بحران زلزله در شرکت گاز آذربایجان شرقی، گروه مشاور مدیریت دانش دانا پروژه دیگری را در این شرکت آغاز کرد.
در این پروژه، درس‌آموخته‌های 30 نفر از خبرگان در حوزه‌های مهندسی و اجرای طرح ها و امداد گاز استخراج می‌شود. علاوه بر این تجربیات 3 نفر از خبرگان در آستانه بازنشستگی نیز در این پروژه مستند می‌شود.
نتایج پروژه استخراج دانش خبرگان در قالب 3 عنوان کتاب با عناوین” چگونه امدادگر خوبی باشیم”، چگونه ناظر خوبی باشیم” و ” کتاب تجربیات خبرگان” در بهار سال 99 منتشر خواهد شد. با توجه به تشابه فعالیت ها، نتایج این پروژه می‌تواند در تمامی شرکت‌های گاز استانی به کار گرفته شود.
https://lnkd.in/dS8-Jzn
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #گروه_مشاوران_سرآمد_کسب_و_کار #آموزش_مدیریت_دانش #استخراج_دانش #مستندسازی_تجارب_خبرگان #گاز_آذربایجان_شرقی #ملی_گاز #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش
#knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸عبور از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش
🔸️در این مقاله چگونگی عبور از کرونا با مدیریت دانش بررسی می‌شود. با همه‌گیر شدن ویروس کرونا، مطالب بسیاری در فضای مجازی درباره شیوع، پیشگیری، مقابله و درمان این بیمار منتشر شده است. از آنجا که ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، همه چیز را از منظر مدیریت دانش بررسی می‌کنیم، بر آن شدیم تا نحوه کمک مدیریت دانش به سازمانها برای مقابله با ویروس کرونا یا همان CoVID-19 را بیان کنیم.
🔸 در نتیجه همه‌گیر شدن ویروس کرونا، سازمانها مجبور شدند به دورکاری روی بیاورند، که این موضوع در بسیاری از سازمان‌هایی که آمادگی لازم را برای این تغییر ناگهانی نداشتند، باعث بروز مشکلات متعدد شده است؛ اما عبور سازمانها از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش چگونه میسر است؟
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/dd8Fd2R
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #کرونا #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #کروناویروس
DANAKM.com
🔸️در این مقاله چگونگی عبور از کرونا با مدیریت دانش بررسی می‌شود. با همه‌گیر شدن ویروس کرونا، مطالب بسیاری در فضای مجازی درباره شیوع، پیشگیری، مقابله و درمان این بیمار منتشر شده است. از آنجا که ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، همه چیز را از منظر مدیریت دانش بررسی می‌کنیم، بر آن شدیم تا نحوه کمک مدیریت دانش به سازمانها برای مقابله با ویروس کرونا یا همان CoVID-19 را بیان کنیم.
🔸 در نتیجه همه‌گیر شدن ویروس کرونا، سازمانها مجبور شدند به دورکاری روی بیاورند، که این موضوع در بسیاری از سازمان‌هایی که آمادگی لازم را برای این تغییر ناگهانی نداشتند، باعث بروز مشکلات متعدد شده است؛ اما عبور سازمانها از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش چگونه میسر است؟
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/dd8Fd2R
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #کرونا #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #کروناویروس
DANAKM.com
🔸️عبور سازمانها از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش
🔸️در این مقاله چگونگی عبور از کرونا با مدیریت دانش بررسی می‌شود. با همه‌گیر شدن ویروس کرونا، مطالب بسیاری در فضای مجازی درباره شیوع، پیشگیری، مقابله و درمان این بیمار منتشر شده است. از آنجا که ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، همه چیز را از منظر مدیریت دانش بررسی می‌کنیم، بر آن شدیم تا نحوه کمک مدیریت دانش به سازمانها برای مقابله با ویروس کرونا یا همان CoVID-19 را بیان کنیم.
🔸️در نتیجه همه‌گیر شدن ویروس کرونا، سازمانها مجبور شدند به دورکاری روی بیاورند، که این موضوع در بسیاری از سازمان‌هایی که آمادگی لازم را برای این تغییر ناگهانی نداشتند، باعث بروز مشکلات متعدد شده است؛ اما عبور سازمانها از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش چگونه میسر است؟
▫️دورکاری؛ آخه چجوری!؟
🔸️کارکنان سازمانها ممکن است نتوانند به سادگی گذشته، به اسناد و اطلاعات مورد نیاز فعالیت‌های کاریشان که در سِروِرهای داخلی ذخیره شده است، دسترسی داشته باشند؛ ممکن است نتوانند پاسخ سوالات خود را با مراجعه حضوری به سایر همکاران بیابند و دیگر جلسات حضوری با حضور مدیران و سایر کارکنان که در بسیاری از موارد، محلی برای تصمیم‌گیری و حل مشکلات و یادگیری بود، عملا وجود خارجی ندارد! اما اصلا جای نگرانی نیست؛ ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانشِ کاربردی برای کمک به سازمانها در مقابله با این چالش‌ها وجود دارد. تیم‌های مدیریت دانش سازمانها باید شیوع ویروس کرونا را به عنوان نقطه عطفی برای ایجاد آگاهی کلیه ارکان سازمان نسبت به مدیریت دانش و ارزش‌های آن، در نظر بگیرند.
🔸️در ادامه سه روش که تیم‌های مدیریت دانش سازمانها با بکارگیری آنها، می‌توانند به سازمان‌های خود در مواجهه با این ویروس کمک کنند، بیان می‌شود.
▪️هماهنگی با شرایط و واقعیات فعلی
در شرایط بحرانی، تیم‌های مدیریت دانش باید اقدامات فعلی خود را متوقف کرده و تعیین کنند که در حال حاضر که بحران ویروس کرونا آمده است، برای برآورده کردن نیازهای سازمان در حوزه مدیریت دانش، چه باید بکنند. سوالات زیر، موضوع اشاره شده را شفاف‌تر می‌کند:
🔺آیا تیم‌های مدیریت دانش باید منابع اصلی سازمان اعم از پایگاه‌های دانش را به پلتفرمی با قابلیت دسترسی راحت‌تر منتقل کنند و یا آنها را برای تسهیل در دسترسی، به طریقی دیگر اجرا کنند؟
🔺آیا مدیریت دانش می‌تواند تیم‌هایی را که نیاز ناگهانی به همکاری آنلاین و یا برگزاری جلسات مجازی پیدا کرده‌اند، پشتیبانی کند؟
🔺آیا باید به کارکنان سازمان، نحوه استفاده از ابزارهای مدیریت دانش و یافتن پاسخ از آن را مجددا یادآوری کرد؟ آیا باید یک عضو تیم مدیریت دانش یا یکی از سفیران دانش که دارای مهارت‌های بالای مدیریت دانش است را به سایر واحدهای سازمان به صورت موقت قرض داد؟
🔸️اینکه کدام مسیر را طی کنید به سازمان شما و نیازهای دانشی آن بستگی دارد. به عنوان مثال ممکن است متوجه شوید که مدیریت دانش باید بر روی یک حوزه خاص از سازمان که آسیب‌پذیر است یا از قبل تحت تأثیر قرار گرفته است، تمرکز کند؛ یا ممکن است متوجه شوید که مدیریت دانش باید اقداماتی خارج از محدوده و اختیارات معمول خود انجام دهد.
🔸️به عنوان مثال، هنگامی که در منطقه‌ای مرتبط با “بخش جنوب غربی سازمان مهندسان ارتش آمریكا“، سیل آمد، با دفتر مدیریت اضطراری این سازمان، روزانه بیش از 120 تماس گرفته می‌شد! به منظور رفع این معضل، تیم مدیریت دانش، یک سامانه اطلاعاتی (ویکی) که مشتمل بر کلیه اطلاعات مورد نیاز تماس‌گیرندگان بود طراحی و راه‌اندازی کرد و از این طریق میزان تماس را به 6 بار در روز کاهش داد!
▪️مناسب‌ترین راهکار مدیریت دانش در شرایط فعلی را انتخاب کنید.
🔸️مدیریت دانش دارای تکنیک‌ها و ابزارهای متعددی مشتمل بر بیش از 40 مورد است که در شرایط فعلی باید بر تکنیک‌هایی که بیشترین اثربخشی را برای سازمان به همراه دارند پرداخت. در شرایط کنونی، به احتمال زیاد، بهترین راهکارها، بهره‌گیری از تکنیک انجمن‌های خبرگی و شبکه اجتماعی سازمانی خواهند بود. همچنین تیم‌های مدیریت دانش از طریق سفیران دانش سازمان، باید چرایی و چگونگی بهره‌گیری از این منابع دانشی را به کلیه کارکنان بیاموزند و یا یادآوری کنند.
▪️مثال‌هایی از چگونگی بهره‌گیری از منابع دانشی
🔸️به کارکنان یادآوری کنید که قبل از ارسال ایمیل یا تماس با همکاران، به دنبال پاسخ سوال خود در گروه‌های مجازی و جستجو در شبکه اجتماعی سازمانی باشند و چنانچه پاسخی مناسب در دسترس نبود، اقدام به مطرح کردن سؤال خود در سامانه‌های نرم افزاری مرتبط کنند تا دیگران از این پرسش و پاسخ مطلع شوند و موضوع مطرح شده، مورد استفاده مجدد قرار بگیرد.
🔸بایدها و نبایدهای استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی را برای کارکنان تشریح کنید. این شبکه‌ها در هر سازمان، هدفِ مختص به خود
🔸️در این مقاله چگونگی عبور از کرونا با مدیریت دانش بررسی می‌شود. با همه‌گیر شدن ویروس کرونا، مطالب بسیاری در فضای مجازی درباره شیوع، پیشگیری، مقابله و درمان این بیمار منتشر شده است. از آنجا که ما در گروه مشاور مدیریت دانش دانا، همه چیز را از منظر مدیریت دانش بررسی می‌کنیم، بر آن شدیم تا نحوه کمک مدیریت دانش به سازمانها برای مقابله با ویروس کرونا یا همان CoVID-19 را بیان کنیم.
🔸️در نتیجه همه‌گیر شدن ویروس کرونا، سازمانها مجبور شدند به دورکاری روی بیاورند، که این موضوع در بسیاری از سازمان‌هایی که آمادگی لازم را برای این تغییر ناگهانی نداشتند، باعث بروز مشکلات متعدد شده است؛ اما عبور سازمانها از بحران ویروس کرونا با مدیریت دانش چگونه میسر است؟
▫️دورکاری؛ آخه چجوری!؟
🔸️کارکنان سازمانها ممکن است نتوانند به سادگی گذشته، به اسناد و اطلاعات مورد نیاز فعالیت‌های کاریشان که در سِروِرهای داخلی ذخیره شده است، دسترسی داشته باشند؛ ممکن است نتوانند پاسخ سوالات خود را با مراجعه حضوری به سایر همکاران بیابند و دیگر جلسات حضوری با حضور مدیران و سایر کارکنان که در بسیاری از موارد، محلی برای تصمیم‌گیری و حل مشکلات و یادگیری بود، عملا وجود خارجی ندارد! اما اصلا جای نگرانی نیست؛ ابزارها و تکنیکهای مدیریت دانشِ کاربردی برای کمک به سازمانها در مقابله با این چالش‌ها وجود دارد. تیم‌های مدیریت دانش سازمانها باید شیوع ویروس کرونا را به عنوان نقطه عطفی برای ایجاد آگاهی کلیه ارکان سازمان نسبت به مدیریت دانش و ارزش‌های آن، در نظر بگیرند.
🔸️در ادامه سه روش که تیم‌های مدیریت دانش سازمانها با بکارگیری آنها، می‌توانند به سازمان‌های خود در مواجهه با این ویروس کمک کنند، بیان می‌شود.
▪️هماهنگی با شرایط و واقعیات فعلی
در شرایط بحرانی، تیم‌های مدیریت دانش باید اقدامات فعلی خود را متوقف کرده و تعیین کنند که در حال حاضر که بحران ویروس کرونا آمده است، برای برآورده کردن نیازهای سازمان در حوزه مدیریت دانش، چه باید بکنند. سوالات زیر، موضوع اشاره شده را شفاف‌تر می‌کند:
🔺آیا تیم‌های مدیریت دانش باید منابع اصلی سازمان اعم از پایگاه‌های دانش را به پلتفرمی با قابلیت دسترسی راحت‌تر منتقل کنند و یا آنها را برای تسهیل در دسترسی، به طریقی دیگر اجرا کنند؟
🔺آیا مدیریت دانش می‌تواند تیم‌هایی را که نیاز ناگهانی به همکاری آنلاین و یا برگزاری جلسات مجازی پیدا کرده‌اند، پشتیبانی کند؟
🔺آیا باید به کارکنان سازمان، نحوه استفاده از ابزارهای مدیریت دانش و یافتن پاسخ از آن را مجددا یادآوری کرد؟ آیا باید یک عضو تیم مدیریت دانش یا یکی از سفیران دانش که دارای مهارت‌های بالای مدیریت دانش است را به سایر واحدهای سازمان به صورت موقت قرض داد؟
🔸️اینکه کدام مسیر را طی کنید به سازمان شما و نیازهای دانشی آن بستگی دارد. به عنوان مثال ممکن است متوجه شوید که مدیریت دانش باید بر روی یک حوزه خاص از سازمان که آسیب‌پذیر است یا از قبل تحت تأثیر قرار گرفته است، تمرکز کند؛ یا ممکن است متوجه شوید که مدیریت دانش باید اقداماتی خارج از محدوده و اختیارات معمول خود انجام دهد.
🔸️به عنوان مثال، هنگامی که در منطقه‌ای مرتبط با “بخش جنوب غربی سازمان مهندسان ارتش آمریكا“، سیل آمد، با دفتر مدیریت اضطراری این سازمان، روزانه بیش از 120 تماس گرفته می‌شد! به منظور رفع این معضل، تیم مدیریت دانش، یک سامانه اطلاعاتی (ویکی) که مشتمل بر کلیه اطلاعات مورد نیاز تماس‌گیرندگان بود طراحی و راه‌اندازی کرد و از این طریق میزان تماس را به 6 بار در روز کاهش داد!
▪️مناسب‌ترین راهکار مدیریت دانش در شرایط فعلی را انتخاب کنید.
🔸️مدیریت دانش دارای تکنیک‌ها و ابزارهای متعددی مشتمل بر بیش از 40 مورد است که در شرایط فعلی باید بر تکنیک‌هایی که بیشترین اثربخشی را برای سازمان به همراه دارند پرداخت. در شرایط کنونی، به احتمال زیاد، بهترین راهکارها، بهره‌گیری از تکنیک انجمن‌های خبرگی و شبکه اجتماعی سازمانی خواهند بود. همچنین تیم‌های مدیریت دانش از طریق سفیران دانش سازمان، باید چرایی و چگونگی بهره‌گیری از این منابع دانشی را به کلیه کارکنان بیاموزند و یا یادآوری کنند.
▪️مثال‌هایی از چگونگی بهره‌گیری از منابع دانشی
🔸️به کارکنان یادآوری کنید که قبل از ارسال ایمیل یا تماس با همکاران، به دنبال پاسخ سوال خود در گروه‌های مجازی و جستجو در شبکه اجتماعی سازمانی باشند و چنانچه پاسخی مناسب در دسترس نبود، اقدام به مطرح کردن سؤال خود در سامانه‌های نرم افزاری مرتبط کنند تا دیگران از این پرسش و پاسخ مطلع شوند و موضوع مطرح شده، مورد استفاده مجدد قرار بگیرد.
🔸بایدها و نبایدهای استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی را برای کارکنان تشریح کنید. این شبکه‌ها در هر سازمان، هدفِ مختص به خود
را دارند و کارکنان باید بدانند که در چه زمان و کجا از آن بهره ببرند و همچنین تفاوت آن را با سایر ابزارها مانند ابزارهای مدیریت پروژه، گروه‌های تعاملی و ویکی‌ها را بدانند.
🔸️به کارشناسان سازمان اطلاع دهید که ممکن است در این برهه، هجمه بالایی از سؤالات را تجربه کنند. برای آنان توضیح دهید که پاسخگویی به سؤالات در شبکه های اجتماعی و گروه‌های تعاملی، در دسترس بودن در این شبکه‌ها و اطمینان از اینکه محتوای آنها به راحتی در دسترس و به روز است، از هر زمان دیگری اهمیت بیشتری دارد. ( همچنین باید تأکید کنید که مدیریت دانش به طور کامل از آنان پشتیبانی خواهد کرد.)
🔸️دوباره به کارکنان بیاموزید که چگونه جستجو کنند. اغلب کارکنان گمان می‌کنند چون می‌توانند از Google استفاده کنند، نحوه استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی را هم می‌دانند، در صورتی که تفاوت‌های زیادی بین این دو ابزار وجود دارد. تکنیکهای جستجوی مؤثر را به آنان یادآوری کنید و در صورت امکان، این آموزش را در قالب‌های مختلف ارائه دهید (به عنوان مثال، از طریق وبینار یا هر ابزار دیگری).
▪️نقش تیم مدیریت دانش در حل مسائل جدید سازمانها
🔸️به صورت کلی تیم‌های مدیریت دانش یک گوش که دارند هیچ، چنتای دیگر هم باید قرض بگیرند و حواسشان را شش‌دُنگ جمع کنند تا برای مسائل جدیدی که در سازمان پیش می‌آید، ابزارهای مدیریت دانش مناسب را انتخاب و اجرا کنند. به عنوان مثال اگر می‌شنوید که یک تیم به طور ناگهانی مورد حمله ایمیل قرار گرفته است، به آنها یادآوری کنید که می‌توانند بدون ایجاد سیل ایمیل در صندوق ورودی یکدیگر، از شبکه اجتماعی سازمانی برای همکاری استفاده کنند!
▪️ شبکه‌های خود را فرا بخوانید.
🔸️اکنون زمان آن رسیده است تا شبکه‌های داخلی و خارجی خود را فرا بخوانید. اعضای تیم مدیریت دانش، سفیران دانش یا نمایندگان مدیریت دانش واحدهای سازمان، دانشکاران برتر، مدیران حامی و متولیان مدیریت دانش سایر سازمانها، می‌توانند راهنمایی‌های ارزشمندی را در این زمینه ارائه دهند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، تیم‌های مدیریت دانش برای دریافت تجارب و نقطه نظرات در مورد نیازهای دانش خاص این شرایط، به شبکه های داخلی و خارجی خود نیاز دارند. همچنین تعداد قابل توجهی از سازمانها وجود دارند که قبلاً به صورت دورکاری فعالیت‌هایشان را آنجا می دادند و ارتباط با آنها و بهره‌گیری از تجارب مثبت و منفی آنان می‌تواند نگرش خوبی در مورد چگونگی همکاری موثر کارکنان از طریق ابزارهای مجازی به تیم‌های مدیریت دانش منتقل کند.
▪️بهارت خوش که فکر دیگرانی
🔸️این مهمان ناخوانده و بحران ویروس کرونا، نباید می‌آمد، ولی آمد! حال فکر کردن به چراها، دردی دوا نمی‌کند و باید به چگونگی‌ها پرداخت. بنابراین به کلیه متولیان مدیریت دانش در سازمانها و همه کسانی که به طریقی به صورت مستقیم یا غیر مستقیم با مسئولیت‌های مدیریت دانش در سازمان خود مرتبط هستند، پیشنهاد می‌کنیم که این موارد را به صورت عملیاتی بکار بگیرند. همچنین امروز روزی است که کلیه سازمان‌هایی که تجارب موفقی در عبور از بحران‌های مشابه دارند، آن را در طَبَق اخلاص به سازمان‌های دیگر عرضه کنند که طریقت به جز خدمت خلق نیست! به قول فریدون مشیری:
سحر دیدم درخت ارغوانی
کشیده سر به بام خسته جانی
به گوش ارغوان، آهسته گفتم
بهارت خوش که فکر دیگرانی
مطمئنا در کنار هم و با یاری هم از این بحران نیز عبور می‌کنیم. در انتها لازم میدانم از خانم Mercy Harper که این مطلب اقتباسی از مقاله ایشان بود، تشکر کنم.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #کروناویروس #کرونا #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #تکنیکهای_مدیریت_دانش
#km #knowledge_management #coronavirus #COVID19
DANAKM.com
🔸️به کارشناسان سازمان اطلاع دهید که ممکن است در این برهه، هجمه بالایی از سؤالات را تجربه کنند. برای آنان توضیح دهید که پاسخگویی به سؤالات در شبکه های اجتماعی و گروه‌های تعاملی، در دسترس بودن در این شبکه‌ها و اطمینان از اینکه محتوای آنها به راحتی در دسترس و به روز است، از هر زمان دیگری اهمیت بیشتری دارد. ( همچنین باید تأکید کنید که مدیریت دانش به طور کامل از آنان پشتیبانی خواهد کرد.)
🔸️دوباره به کارکنان بیاموزید که چگونه جستجو کنند. اغلب کارکنان گمان می‌کنند چون می‌توانند از Google استفاده کنند، نحوه استفاده از شبکه اجتماعی سازمانی را هم می‌دانند، در صورتی که تفاوت‌های زیادی بین این دو ابزار وجود دارد. تکنیکهای جستجوی مؤثر را به آنان یادآوری کنید و در صورت امکان، این آموزش را در قالب‌های مختلف ارائه دهید (به عنوان مثال، از طریق وبینار یا هر ابزار دیگری).
▪️نقش تیم مدیریت دانش در حل مسائل جدید سازمانها
🔸️به صورت کلی تیم‌های مدیریت دانش یک گوش که دارند هیچ، چنتای دیگر هم باید قرض بگیرند و حواسشان را شش‌دُنگ جمع کنند تا برای مسائل جدیدی که در سازمان پیش می‌آید، ابزارهای مدیریت دانش مناسب را انتخاب و اجرا کنند. به عنوان مثال اگر می‌شنوید که یک تیم به طور ناگهانی مورد حمله ایمیل قرار گرفته است، به آنها یادآوری کنید که می‌توانند بدون ایجاد سیل ایمیل در صندوق ورودی یکدیگر، از شبکه اجتماعی سازمانی برای همکاری استفاده کنند!
▪️ شبکه‌های خود را فرا بخوانید.
🔸️اکنون زمان آن رسیده است تا شبکه‌های داخلی و خارجی خود را فرا بخوانید. اعضای تیم مدیریت دانش، سفیران دانش یا نمایندگان مدیریت دانش واحدهای سازمان، دانشکاران برتر، مدیران حامی و متولیان مدیریت دانش سایر سازمانها، می‌توانند راهنمایی‌های ارزشمندی را در این زمینه ارائه دهند. اکنون بیش از هر زمان دیگری، تیم‌های مدیریت دانش برای دریافت تجارب و نقطه نظرات در مورد نیازهای دانش خاص این شرایط، به شبکه های داخلی و خارجی خود نیاز دارند. همچنین تعداد قابل توجهی از سازمانها وجود دارند که قبلاً به صورت دورکاری فعالیت‌هایشان را آنجا می دادند و ارتباط با آنها و بهره‌گیری از تجارب مثبت و منفی آنان می‌تواند نگرش خوبی در مورد چگونگی همکاری موثر کارکنان از طریق ابزارهای مجازی به تیم‌های مدیریت دانش منتقل کند.
▪️بهارت خوش که فکر دیگرانی
🔸️این مهمان ناخوانده و بحران ویروس کرونا، نباید می‌آمد، ولی آمد! حال فکر کردن به چراها، دردی دوا نمی‌کند و باید به چگونگی‌ها پرداخت. بنابراین به کلیه متولیان مدیریت دانش در سازمانها و همه کسانی که به طریقی به صورت مستقیم یا غیر مستقیم با مسئولیت‌های مدیریت دانش در سازمان خود مرتبط هستند، پیشنهاد می‌کنیم که این موارد را به صورت عملیاتی بکار بگیرند. همچنین امروز روزی است که کلیه سازمان‌هایی که تجارب موفقی در عبور از بحران‌های مشابه دارند، آن را در طَبَق اخلاص به سازمان‌های دیگر عرضه کنند که طریقت به جز خدمت خلق نیست! به قول فریدون مشیری:
سحر دیدم درخت ارغوانی
کشیده سر به بام خسته جانی
به گوش ارغوان، آهسته گفتم
بهارت خوش که فکر دیگرانی
مطمئنا در کنار هم و با یاری هم از این بحران نیز عبور می‌کنیم. در انتها لازم میدانم از خانم Mercy Harper که این مطلب اقتباسی از مقاله ایشان بود، تشکر کنم.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #مشاور_مدیریت #مشاور_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_استقرار_مدیریت_دانش #کروناویروس #کرونا #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #تکنیکهای_مدیریت_دانش
#km #knowledge_management #coronavirus #COVID19
DANAKM.com
🔸مدیریت تغییر در بدترین شرایط سازمان
🔸️در این مقاله مدیریت تغییر در سازمان بررسی می‌شود. بارها پیش آمده است که در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش، برخی از پرسنل چنان آیه یأس می‌خوانند که یاد این غزل از حضرت حافظ می‌افتم که می‌فرماید:
بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم
فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو دراندازیم
اگر غم لشکر انگیزد که خون عاشقان ریزد
من و ساقی به هم سازيم و بنیادش براندازیم
🔸️می‌توان این افراد را «لشکر غم» نامید، چرا که هر زمان صحبت از تغییر و بهبود و طرحی نو درانداختن است، اینان می‌نالند و همچون کاراکتر گلام در سفرهای گالیور، فریاد “من می‌دونم!” سر می‌دهند. در مقابل اینان «عاشقان» هستند که مِی در ساغر می‌اندازند و سقف فلک را می‌شکافند و معمولا دسته اول که در ابتدا از مخالفان آنها هستند، به مرور به آنها می‌پیوندند.
🔸️ادامه مطلب:
https://lnkd.in/eGczkMt
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_تغییر #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️در این مقاله مدیریت تغییر در سازمان بررسی می‌شود. بارها پیش آمده است که در کارگاه‌های آموزشی مدیریت دانش، برخی از پرسنل چنان آیه یأس می‌خوانند که یاد این غزل از حضرت حافظ می‌افتم که می‌فرماید:
بیا تا گل برافشانیم و می در ساغر اندازیم
فلک را سقف بشکافیم و طرحی نو دراندازیم
اگر غم لشکر انگیزد که خون عاشقان ریزد
من و ساقی به هم سازيم و بنیادش براندازیم
🔸️می‌توان این افراد را «لشکر غم» نامید، چرا که هر زمان صحبت از تغییر و بهبود و طرحی نو درانداختن است، اینان می‌نالند و همچون کاراکتر گلام در سفرهای گالیور، فریاد “من می‌دونم!” سر می‌دهند. در مقابل اینان «عاشقان» هستند که مِی در ساغر می‌اندازند و سقف فلک را می‌شکافند و معمولا دسته اول که در ابتدا از مخالفان آنها هستند، به مرور به آنها می‌پیوندند.
🔸️ادامه مطلب:
https://lnkd.in/eGczkMt
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_تغییر #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش
DANAKM.com
را از نزدیک لمس کنند. به عنوان مثال در مقطعی از زمان، نیویورکی‌ها مترو را ناامن‌ترین و خطرناک‌ترین مکان شهر می‌دانستند. اما رئیس پلیس مترو ترس عمومی را بی اهمیت می‌شمرد؛ زیرا هیچ وقت از مترو استفاده نمی‌کرد و از عمق مشکل اطلاعی نداشت، «برات ون» برای شکستن رخوت و تکبر بیجای این رئیس پلیس و سایر مسؤولان اداره پلیس دستور داد همه مسؤولان، از جمله خودش، از مترو استفاده کنند. این مدیران با دیدن ازدحام جمعیت، نوجوانان و جوانان بزهکاری که در سالن‌های ایستگاه و در واگن‌ها پرسه می‌زدند و کودکان خیابانی، ضرورت تغییر را به شیوه‌ای ملموس درک کردند و در نتیجه مسؤولیت آن را بر عهده گرفتند.
▫️از موانع بودجه و منابع عبور کنید.
🔸به جای محدود کردن خواسته ها و اهداف (که موجب محکوم کردن شرکت به میان مایگی و عدم جهش‌های بلند می‌شود) یا به جای مبارزه و درخواست برای کسب منابع بیشتر (که توجه را از مشکلات اساسی منحرف می‌کند) منابع فعال و موجود را در حوزه‌هایی که بیشترین نیاز را به تغییر دارند، متمرکز کنید.
🔸به عنوان مثال به دلیل این که بیشتر جرایم در مترو فقط در چند ایستگاه به خصوص رخ می‌داد، «برات ون» به جای این که در هر خط، واگن مترو، ورودی و در خروجی همه ایستگاه‌ها افسر پلیس بگذارد، نیروی انسانی را در آن ایستگاه‌های به خصوص متمرکز کرد.
▫️از موانع انگیزشی عبور کنید.
🔸️برای تبدیل راهبرد محض به جنبش و حرکت عملی، افراد باید تشخیص دهند که چه کاری لازم است صورت گیرد و خود نیز خواهان و مشتاق انجام دادن آن كار باشند، اما سعی نکنید کل سازمان را از نو شکل دهی کنید؛ زیرا این کار هزینه بر و بسیار سنگین خواهد بود. در عوض تأثیرگذاران اساسی (افرادی با قدرت اقناع بالا که ارتباطات زیادی با سایر کارکنان سازمان دارند) را برانگیزید. این کار درست مانند ضربه زدن به میله‌های مهم در بازی بولینگ است؛ سایر میله‌ها نیز بر اثر تماس با آن ميله بر زمین خواهند افتاد. بیشتر سازمانها تأثیرگذاران اساسی متعددی دارند که مشکلات و دغدغه‌های مشترک را به دیگران منتقل می‌کنند و همین کار نیز شناسایی و انگیزش آنان را آسان‌تر می‌کند.
🔸به عنوان مثال «برات ون» طی جلسات هفتگی که به بررسی راهبرد مقابله با جرم و جنایت اختصاص داشت و در آن همکارانش و مسؤولان ارشد، از فرماندهان درباره نتایج عملکرد حوزه‌هایشان بازخواست کرده و گزارش می‌خواستند، تأثیر گذاران اساسی (فرماندهان مناطق) را در مرکز توجه قرار می‌داد. نتیجه؟ اشاعه فرهنگ عملکرد بالا، پاسخگویی و مسؤولیت پذیری در میان فرماندهان مناطق. علاوه بر این باید چالش‌هایی در دسترس و امکان پذیر را در نظر بگیرید. «برات ون» نیروهایش را تشویق می‌کرد کارها را به صورت محله به محله، ناحيه به ناحیه و منطقه به منطقه امن‌سازی کنند، نه یکباره و سراسری.
▫️از موانع سیاست گذاری عبور کنید.
🔸حتی زمانی که کارها به نقطه عطف تغییر می‌رسند، منافع قدرتمند شخصی و گروهی باز هم در برابر تغییر مقاومت خواهند کرد. بنابراین از همان ابتدا با وارد کردن یکی از مدیران ارشد و محترم در قالب فردی خودی در گروه ارشد مدیریت شرکت، منفی بافان و آنان که یأس را در سازمان می‌پراکنند، شناسایی کنید و تریبون را از آنان بگیرید.
🔸به عنوان مثال در اداره پلیس نیویورک، «برات ون» پلیس کهنه کاری به نام «جان تیمانی» را معاون خود کرد. تیمانی بازیگران تأثیرگذار را می‌شناخت و می‌دانست آنان چطور بر روند بازی سیاست‌گذاری سازمان تأثیر می‌گذارند. او اندکی بعد در میان مدیران ارشد سازمان، آنان که روند تغییر را با مشکل مواجه یا در برابر آن مقاومت می‌کردند، شناسایی کرد. لازم است مخالفان تغییر را با دلایلی قوی، ساکت کنید؛ هنگامی که «برات ون» اثبات کرد سامانه گزارش‌دهی جرم و جنایت او روزانه کمتر از ۱۸ دقیقه از زمانِ افسران را خواهد گرفت، کل فرماندهان سامانه را به کار گرفتند.
▪️مدیریت تغییر در سازمان، بستری برای نهادینه شدن مدیریت دانش
🔸طی مشاوره و تدریس مدیریت دانش در بیش از 70 نهاد و سازمان دولتی و خصوصی کشور طی سال‌‌های گذشته، مثال‌های متعددی را در ذهن دارم که دلیل نتیجه نگرفتن اقدامات مدیریت دانش در آن سازمانها، دقیقا همین 4 دلیلی بود که مطرح شد؛ «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
🔸زمانی که مدیران و پرسنل سازمان می‌گویند این موضوعات در این سازمان جواب نمی‌دهد چون اینجا از ریشه مشکل داریم!، زمانی که منابع محدود اعم از منابع مالی و سرمایع انسانی را بهانه می‌کنند، زمانی که کارکنان می‌گویند به من چه و چی به من میماسه! و زمانی که عده‌ای منفی‌بافی می‌کنند و برای منافع در خطر افتاده‌شان چوب لای چرخ می‌گذارند؛ همگی مباحثی هستند از جنس مدیریت تغییر در سازمان که «برات ون» آن را به خوبی هرچه تمام در پلیس نیویورک حل و فصل کرد.
▫️از موانع بودجه و منابع عبور کنید.
🔸به جای محدود کردن خواسته ها و اهداف (که موجب محکوم کردن شرکت به میان مایگی و عدم جهش‌های بلند می‌شود) یا به جای مبارزه و درخواست برای کسب منابع بیشتر (که توجه را از مشکلات اساسی منحرف می‌کند) منابع فعال و موجود را در حوزه‌هایی که بیشترین نیاز را به تغییر دارند، متمرکز کنید.
🔸به عنوان مثال به دلیل این که بیشتر جرایم در مترو فقط در چند ایستگاه به خصوص رخ می‌داد، «برات ون» به جای این که در هر خط، واگن مترو، ورودی و در خروجی همه ایستگاه‌ها افسر پلیس بگذارد، نیروی انسانی را در آن ایستگاه‌های به خصوص متمرکز کرد.
▫️از موانع انگیزشی عبور کنید.
🔸️برای تبدیل راهبرد محض به جنبش و حرکت عملی، افراد باید تشخیص دهند که چه کاری لازم است صورت گیرد و خود نیز خواهان و مشتاق انجام دادن آن كار باشند، اما سعی نکنید کل سازمان را از نو شکل دهی کنید؛ زیرا این کار هزینه بر و بسیار سنگین خواهد بود. در عوض تأثیرگذاران اساسی (افرادی با قدرت اقناع بالا که ارتباطات زیادی با سایر کارکنان سازمان دارند) را برانگیزید. این کار درست مانند ضربه زدن به میله‌های مهم در بازی بولینگ است؛ سایر میله‌ها نیز بر اثر تماس با آن ميله بر زمین خواهند افتاد. بیشتر سازمانها تأثیرگذاران اساسی متعددی دارند که مشکلات و دغدغه‌های مشترک را به دیگران منتقل می‌کنند و همین کار نیز شناسایی و انگیزش آنان را آسان‌تر می‌کند.
🔸به عنوان مثال «برات ون» طی جلسات هفتگی که به بررسی راهبرد مقابله با جرم و جنایت اختصاص داشت و در آن همکارانش و مسؤولان ارشد، از فرماندهان درباره نتایج عملکرد حوزه‌هایشان بازخواست کرده و گزارش می‌خواستند، تأثیر گذاران اساسی (فرماندهان مناطق) را در مرکز توجه قرار می‌داد. نتیجه؟ اشاعه فرهنگ عملکرد بالا، پاسخگویی و مسؤولیت پذیری در میان فرماندهان مناطق. علاوه بر این باید چالش‌هایی در دسترس و امکان پذیر را در نظر بگیرید. «برات ون» نیروهایش را تشویق می‌کرد کارها را به صورت محله به محله، ناحيه به ناحیه و منطقه به منطقه امن‌سازی کنند، نه یکباره و سراسری.
▫️از موانع سیاست گذاری عبور کنید.
🔸حتی زمانی که کارها به نقطه عطف تغییر می‌رسند، منافع قدرتمند شخصی و گروهی باز هم در برابر تغییر مقاومت خواهند کرد. بنابراین از همان ابتدا با وارد کردن یکی از مدیران ارشد و محترم در قالب فردی خودی در گروه ارشد مدیریت شرکت، منفی بافان و آنان که یأس را در سازمان می‌پراکنند، شناسایی کنید و تریبون را از آنان بگیرید.
🔸به عنوان مثال در اداره پلیس نیویورک، «برات ون» پلیس کهنه کاری به نام «جان تیمانی» را معاون خود کرد. تیمانی بازیگران تأثیرگذار را می‌شناخت و می‌دانست آنان چطور بر روند بازی سیاست‌گذاری سازمان تأثیر می‌گذارند. او اندکی بعد در میان مدیران ارشد سازمان، آنان که روند تغییر را با مشکل مواجه یا در برابر آن مقاومت می‌کردند، شناسایی کرد. لازم است مخالفان تغییر را با دلایلی قوی، ساکت کنید؛ هنگامی که «برات ون» اثبات کرد سامانه گزارش‌دهی جرم و جنایت او روزانه کمتر از ۱۸ دقیقه از زمانِ افسران را خواهد گرفت، کل فرماندهان سامانه را به کار گرفتند.
▪️مدیریت تغییر در سازمان، بستری برای نهادینه شدن مدیریت دانش
🔸طی مشاوره و تدریس مدیریت دانش در بیش از 70 نهاد و سازمان دولتی و خصوصی کشور طی سال‌‌های گذشته، مثال‌های متعددی را در ذهن دارم که دلیل نتیجه نگرفتن اقدامات مدیریت دانش در آن سازمانها، دقیقا همین 4 دلیلی بود که مطرح شد؛ «اعتیاد به وضع موجود»، «منابع محدود»، «کارکنان بی‌انگیزه» و «مخالفت به دلیل منافع شخصی».
🔸زمانی که مدیران و پرسنل سازمان می‌گویند این موضوعات در این سازمان جواب نمی‌دهد چون اینجا از ریشه مشکل داریم!، زمانی که منابع محدود اعم از منابع مالی و سرمایع انسانی را بهانه می‌کنند، زمانی که کارکنان می‌گویند به من چه و چی به من میماسه! و زمانی که عده‌ای منفی‌بافی می‌کنند و برای منافع در خطر افتاده‌شان چوب لای چرخ می‌گذارند؛ همگی مباحثی هستند از جنس مدیریت تغییر در سازمان که «برات ون» آن را به خوبی هرچه تمام در پلیس نیویورک حل و فصل کرد.
🔸منابع:
رهبری نقطه عطف؛ دبلیو چان کیم و رنی موبورن؛ کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر که از هاروارد باید بخوانید
ضرورت‌ها و چالش‌های ایجاد تحول در سازمان های ایرانی؛ مصطفی علا؛ ماهنامه گزیده مدیریت؛ شماره 212؛ مهر 1398
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_تغییر #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#km #knowledgemanagement
DANAKM.com
رهبری نقطه عطف؛ دبلیو چان کیم و رنی موبورن؛ کتاب 10 مقاله مدیریت تغییر که از هاروارد باید بخوانید
ضرورت‌ها و چالش‌های ایجاد تحول در سازمان های ایرانی؛ مصطفی علا؛ ماهنامه گزیده مدیریت؛ شماره 212؛ مهر 1398
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_تغییر #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش
#km #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی؛ سفیران دانش
🔸️سفیران دانش سازمان یا همان نمایندگانِ دانشِ واحدهایِ سازمانی کسانی هستند که با شاخص‌های متعدد توسط مدیران پیشنهاد و در نهایت توسط ما انتخاب می‌شوند. سفیران دانش نقش بسیار مهمی در انتشار پیام‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش در سراسر سازمان ایفا می‌کنند. در واقع این افراد به عنوان بازوی اجرایی، مکمل نقش تیم اجرایی مدیریت دانش هستند.
سفیران دانش وظیفه اجرای امور مدیریت دانش و ایجاد هماهنگی بین بخش‌های سازمانی را بر عهده داشته و بدین ترتیب زمان کافی برای تیم مرکزی مدیریت دانش را فراهم می‌کنند تا تمرکز خود را بر مدیریت سیستم، برنامه‌ریزی پروژه، تأمین مالی و پشتیبانیِ متمرکز قرار دهند. انتخاب صحیح این افراد در واحدهای سازمانی منتخب از مهمترین اقدامات استقرار راهکارهای مدیریت دانش است.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
https://lnkd.in/enx8fSu
#دانا #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #سفیران_دانش #تسهیلگران_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️سفیران دانش سازمان یا همان نمایندگانِ دانشِ واحدهایِ سازمانی کسانی هستند که با شاخص‌های متعدد توسط مدیران پیشنهاد و در نهایت توسط ما انتخاب می‌شوند. سفیران دانش نقش بسیار مهمی در انتشار پیام‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش در سراسر سازمان ایفا می‌کنند. در واقع این افراد به عنوان بازوی اجرایی، مکمل نقش تیم اجرایی مدیریت دانش هستند.
سفیران دانش وظیفه اجرای امور مدیریت دانش و ایجاد هماهنگی بین بخش‌های سازمانی را بر عهده داشته و بدین ترتیب زمان کافی برای تیم مرکزی مدیریت دانش را فراهم می‌کنند تا تمرکز خود را بر مدیریت سیستم، برنامه‌ریزی پروژه، تأمین مالی و پشتیبانیِ متمرکز قرار دهند. انتخاب صحیح این افراد در واحدهای سازمانی منتخب از مهمترین اقدامات استقرار راهکارهای مدیریت دانش است.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
https://lnkd.in/enx8fSu
#دانا #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #سفیران_دانش #تسهیلگران_دانش #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️عوامل تیسهیل کننده تغییر سازمای،؛سفیران دانش
▪️ما به گوش تو سخن‌های نهان خواهیم گفت!!
کافیست دل به دل سفیران دانش داد!
🔸️در این مقاله عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی و نقش سفیران دانش در تغییر سازمان بررسی می‌شود. سفیران دانش سازمان یا همان نمایندگانِ دانشِ واحدهایِ سازمانی کسانی هستند که با شاخص‌های متعدد توسط مدیران پیشنهاد و در نهایت توسط ما انتخاب می‌شوند. سفیران دانش نقش بسیار مهمی در انتشار پیام‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش در سراسر سازمان ایفا می‌کنند.
🔸️ در واقع این افراد به عنوان بازوی اجرایی، مکمل نقش تیم اجرایی مدیریت دانش هستند. سفیران دانش وظیفه اجرای امور مدیریت دانش و ایجاد هماهنگی بین بخش‌های سازمانی را بر عهده داشته و بدین ترتیب زمان کافی برای تیم مرکزی مدیریت دانش را فراهم می‌کنند تا تمرکز خود را بر مدیریت سیستم، برنامه‌ریزی پروژه، تأمین مالی و پشتیبانیِ متمرکز قرار دهند. انتخاب صحیح این افراد در واحدهای سازمانی منتخب از مهمترین اقدامات استقرار راهکارهای مدیریت دانش است.
▪️پاسخ نزد سفیران دانش است!
🔸️کارگاه آموزشی-تعاملی سفیران دانش در یکی از شرکت‌های پتروشیمی مطرح و باسابقه کشور بود. حدود 25 نفر از سفیران دانش آمده بودند تا با هم پیرامون برخی از اقدامات پروژه مدیریت دانش هماهنگ شویم. در حین اجرای کارها، ناگهان فکری به سرم زد مبنی بر اینکه ازشون بپرسم چیکار کنیم تا مدیریت دانش بهتر و بهره‌ور‌تر در سازمان نهادینه بشه؟ اونها هم که انگار منتظر باشن شدیدا استقبال کردن و مولاناوار گفتند بیا که ما به گوش تو سخن‌های نهان خواهیم گفت! بهشون زمان دادم تا روی کاغذ بیارن پیشنهادها و دغدغه هاشون رو. به جرات میتونم بگم مواردی که گفتن از صدتا کتاب آکادمیک در حوزه مدیریت دانش بهتر و کاراتر بود.
🔸️در نظر دارم تا در این مقاله مواردی که این عزیزان اشاره کردند رو بیارم تا چنانچه مدیر سازمان یا متولی مدیریت دانشی هستید که در فکر یا در حال استقرار راهکارهای مدیریت دانش هستید، کارِتون رو اصولی‌تر انجام بدید. همانطور که سعدی، استاد سخن می‌گوید: «دو کس رنج بیهوده بردند و سعی بی فایده کردند یکی آن که اندوخت و نخورد و دیگر آن که آموخت و نکرد» کافیست دل به دل سفیران دانش داد و آنچه را می‌گویند علاوه بر آموختن، به کار ببندیم که جز این سعی، بی فایده است!
▪️عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی در راستای نهادینه‌سازی مدیریت دانش
🔸سفیران دانش در پاسخ به سوال “عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی در راستای نهادینه‌سازی مدیریت دانش”، مواردی را بیان کردند که در ادامه اشاره می‌کنم:
🔸️ایجاد انگیزه در کارکنان در قالب پاداش‌ها و تشویق‌های مالی و معنوی، مطابق دستورالعمل انگیزشی مدون
🔸قرار دادن اقدام “ثبت و مدیریت درس‌آموخته” در چرخه کاری افراد به طوری‌که بخشی از شرح وظایف کارکنان شود.
🔸ایجاد الزام جهت مطالعه دروس‌آموخته ثبت شده، توسط نفرات جدید جهت جلوگیری از تکرار خطاها و ثبت دروس‌آموخته جدید توسط آنان
بیان مزایای فعالیت در فرآیند مدیریت دانش به صورت مستمر بین کارکنان
🔸اعتقاد و اهمیت مدیریت دانش در بین مدیران سطوح بالا و انتقال آن به کارکنان
🔸الزام آور نمودن فعالیت در فرآیند مدیریت دانش برای کارکنان تا زمانی که فرهنگ آن ایجاد شود.
🔸شاخص‌های فعالیت در فرآیند مدیریت دانش در نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در نظر گرفته شود.
🔸تقدیر و تشکر مدیریت از کارکنان فعال در فرآیند مدیریت دانش در حضور دیگر کارکنان
🔸ایجاد ارتباط مستقیم بین نظام ارتقا و ترفیع با میزان فعالیت در فرآیند مدیریت دانش
🔸آگاهی کارکنان و مدیران از هزینه‌های خطاهای تکراری و عدم التزام به مدیریت دانش
🔸تلاش در راستای ایجاد سازمان یادگیرنده، اهمیت دادن به نوآوری به جای اهمیت به تغییر تدریجی سازمان
🔸برگزاری کارگاه‌های آموزشی نحوه اشتراک گذاری دروس‌آموخته و تبیین تاثیر آن بر موفقیت مسیر مدیریت دانش
🔸مدیریت قدرت پذیرش اشتباه کارکنان را داشته باشد.
🔸️مدیریت به تغییر و نظام پیشنهادات اهمیت بدهد.
🔸️انتخاب کارکنان علاقه‌مند به صورت داوطلب به عنوان متصدی و تسهیل‌گر برای پیگیری اقدامات مدیریت دانش
🔸️تعیین پاداش مالی و معنوی برای کارکنان متصدی
🔸اطلاع‌رسانی به تمامی کارکنان حتی نیروهای پیمانکار برای ثبت دروس‌آموخته به هر روش ممکن اعم از نوشتاری، صوتی یا تصویری
🔸️تدوین و توزیع محتوای فرهنگسازی در زمینه مدیریت دانش
🔸️تعیین روزهایی خاص در هفته برای مشارکت در فرآیند مدیریت دانش و الزام ثبت و پایش دروس‌آموخته
🔸️تسهیل و ترغیب حضور کلیه کارکنان در فرآیند مدیریت دانش
🔸️شناسایی و اطلاع‌رسانی کارکنان با بیشترین مشارکت در فرآیند مدیریت دانش
🔸برگزاری مسابقه و جشنواره و اعطای جوایز ارزنده به نفرات برگزیده
🔸اعطای مجوز دانلود و دسترسی به پورت‌های usb و cd rom به سف
▪️ما به گوش تو سخن‌های نهان خواهیم گفت!!
کافیست دل به دل سفیران دانش داد!
🔸️در این مقاله عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی و نقش سفیران دانش در تغییر سازمان بررسی می‌شود. سفیران دانش سازمان یا همان نمایندگانِ دانشِ واحدهایِ سازمانی کسانی هستند که با شاخص‌های متعدد توسط مدیران پیشنهاد و در نهایت توسط ما انتخاب می‌شوند. سفیران دانش نقش بسیار مهمی در انتشار پیام‌ها و فعالیت‌های مدیریت دانش در سراسر سازمان ایفا می‌کنند.
🔸️ در واقع این افراد به عنوان بازوی اجرایی، مکمل نقش تیم اجرایی مدیریت دانش هستند. سفیران دانش وظیفه اجرای امور مدیریت دانش و ایجاد هماهنگی بین بخش‌های سازمانی را بر عهده داشته و بدین ترتیب زمان کافی برای تیم مرکزی مدیریت دانش را فراهم می‌کنند تا تمرکز خود را بر مدیریت سیستم، برنامه‌ریزی پروژه، تأمین مالی و پشتیبانیِ متمرکز قرار دهند. انتخاب صحیح این افراد در واحدهای سازمانی منتخب از مهمترین اقدامات استقرار راهکارهای مدیریت دانش است.
▪️پاسخ نزد سفیران دانش است!
🔸️کارگاه آموزشی-تعاملی سفیران دانش در یکی از شرکت‌های پتروشیمی مطرح و باسابقه کشور بود. حدود 25 نفر از سفیران دانش آمده بودند تا با هم پیرامون برخی از اقدامات پروژه مدیریت دانش هماهنگ شویم. در حین اجرای کارها، ناگهان فکری به سرم زد مبنی بر اینکه ازشون بپرسم چیکار کنیم تا مدیریت دانش بهتر و بهره‌ور‌تر در سازمان نهادینه بشه؟ اونها هم که انگار منتظر باشن شدیدا استقبال کردن و مولاناوار گفتند بیا که ما به گوش تو سخن‌های نهان خواهیم گفت! بهشون زمان دادم تا روی کاغذ بیارن پیشنهادها و دغدغه هاشون رو. به جرات میتونم بگم مواردی که گفتن از صدتا کتاب آکادمیک در حوزه مدیریت دانش بهتر و کاراتر بود.
🔸️در نظر دارم تا در این مقاله مواردی که این عزیزان اشاره کردند رو بیارم تا چنانچه مدیر سازمان یا متولی مدیریت دانشی هستید که در فکر یا در حال استقرار راهکارهای مدیریت دانش هستید، کارِتون رو اصولی‌تر انجام بدید. همانطور که سعدی، استاد سخن می‌گوید: «دو کس رنج بیهوده بردند و سعی بی فایده کردند یکی آن که اندوخت و نخورد و دیگر آن که آموخت و نکرد» کافیست دل به دل سفیران دانش داد و آنچه را می‌گویند علاوه بر آموختن، به کار ببندیم که جز این سعی، بی فایده است!
▪️عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی در راستای نهادینه‌سازی مدیریت دانش
🔸سفیران دانش در پاسخ به سوال “عوامل تسهیل‌کننده تغییر سازمانی در راستای نهادینه‌سازی مدیریت دانش”، مواردی را بیان کردند که در ادامه اشاره می‌کنم:
🔸️ایجاد انگیزه در کارکنان در قالب پاداش‌ها و تشویق‌های مالی و معنوی، مطابق دستورالعمل انگیزشی مدون
🔸قرار دادن اقدام “ثبت و مدیریت درس‌آموخته” در چرخه کاری افراد به طوری‌که بخشی از شرح وظایف کارکنان شود.
🔸ایجاد الزام جهت مطالعه دروس‌آموخته ثبت شده، توسط نفرات جدید جهت جلوگیری از تکرار خطاها و ثبت دروس‌آموخته جدید توسط آنان
بیان مزایای فعالیت در فرآیند مدیریت دانش به صورت مستمر بین کارکنان
🔸اعتقاد و اهمیت مدیریت دانش در بین مدیران سطوح بالا و انتقال آن به کارکنان
🔸الزام آور نمودن فعالیت در فرآیند مدیریت دانش برای کارکنان تا زمانی که فرهنگ آن ایجاد شود.
🔸شاخص‌های فعالیت در فرآیند مدیریت دانش در نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در نظر گرفته شود.
🔸تقدیر و تشکر مدیریت از کارکنان فعال در فرآیند مدیریت دانش در حضور دیگر کارکنان
🔸ایجاد ارتباط مستقیم بین نظام ارتقا و ترفیع با میزان فعالیت در فرآیند مدیریت دانش
🔸آگاهی کارکنان و مدیران از هزینه‌های خطاهای تکراری و عدم التزام به مدیریت دانش
🔸تلاش در راستای ایجاد سازمان یادگیرنده، اهمیت دادن به نوآوری به جای اهمیت به تغییر تدریجی سازمان
🔸برگزاری کارگاه‌های آموزشی نحوه اشتراک گذاری دروس‌آموخته و تبیین تاثیر آن بر موفقیت مسیر مدیریت دانش
🔸مدیریت قدرت پذیرش اشتباه کارکنان را داشته باشد.
🔸️مدیریت به تغییر و نظام پیشنهادات اهمیت بدهد.
🔸️انتخاب کارکنان علاقه‌مند به صورت داوطلب به عنوان متصدی و تسهیل‌گر برای پیگیری اقدامات مدیریت دانش
🔸️تعیین پاداش مالی و معنوی برای کارکنان متصدی
🔸اطلاع‌رسانی به تمامی کارکنان حتی نیروهای پیمانکار برای ثبت دروس‌آموخته به هر روش ممکن اعم از نوشتاری، صوتی یا تصویری
🔸️تدوین و توزیع محتوای فرهنگسازی در زمینه مدیریت دانش
🔸️تعیین روزهایی خاص در هفته برای مشارکت در فرآیند مدیریت دانش و الزام ثبت و پایش دروس‌آموخته
🔸️تسهیل و ترغیب حضور کلیه کارکنان در فرآیند مدیریت دانش
🔸️شناسایی و اطلاع‌رسانی کارکنان با بیشترین مشارکت در فرآیند مدیریت دانش
🔸برگزاری مسابقه و جشنواره و اعطای جوایز ارزنده به نفرات برگزیده
🔸اعطای مجوز دانلود و دسترسی به پورت‌های usb و cd rom به سف