🔸️چگونه فرهنگسازی نکنیم!
🔸️یکی از دغدغه های رهبران و مدیران سازمان ها فرهنگ سازی است که معمولا با شیوه‌های درستی انجام نمی شود.
🔸️در لینک زیر خلاصه ای از یک مقاله جالب که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و توسط محمدرضا ادیب پور ترجمه شده است که مطالعه آن می تواند روش های نادرست برای تقویت فرهنگ سازمانی را برای ما تبیین کند.
https://lnkd.in/d5FnB9G
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #knowledgemanagement #knowledge_management #km #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸️یکی از دغدغه های رهبران و مدیران سازمان ها فرهنگ سازی است که معمولا با شیوه‌های درستی انجام نمی شود.
🔸️در لینک زیر خلاصه ای از یک مقاله جالب که در نشریه هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده و توسط محمدرضا ادیب پور ترجمه شده است که مطالعه آن می تواند روش های نادرست برای تقویت فرهنگ سازمانی را برای ما تبیین کند.
https://lnkd.in/d5FnB9G
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #knowledgemanagement #knowledge_management #km #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸آغاز پروژه "بازنگری فرایندهای سازمانی مبتنی بر نیازهای مدیریت دانش" در شرکت ملی گاز ایران
🔸هدف از اجرای این پروژه بررسی فرایندهای سازمانی و ارائه راهکارهای مدیریت دانش متناسب با نیازهای هر فرایند است.
🔸در این پروژه فرایندهای ستاد شرکت ملی گاز ایران، گاز استان مازندران و گاز استان خراسان رضوی مورد بازنگری قرار می گیرد.
🔸ایجاد ارتباط میان فرایندهای سازمان و فعالیتهای مدیریت دانش یکی از پایه‌‌های اصلی موفقیت مدیریت دانش است. این فعالیت نقش بسزایی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش دارد.
🔸️شرکت ملی گاز ایران با سابقه حدود ده ساله در پیاده‌سازی نرم افزار و برخی تکنیک‌های مدیریت دانش، نگاه فرایندی به مدیریت دانش را به عنوان یکی از نقاط قابل بهود خود شناسایی کرده و اجرای این مهم را به گروه مشاوره مدیریت دانش دانا سپرده است.
🔸️ نتایج این پروژه می‌تواند در سطح ملی و برای سایر شرکت‌های گاز استانی به عنوان یک الگوی مناسب مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانت #دانا
#شرکت_ملی_گاز_ایران #گازمازندران #گاز_خراسان_رضوی #بازنگری_فرایندها #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔸هدف از اجرای این پروژه بررسی فرایندهای سازمانی و ارائه راهکارهای مدیریت دانش متناسب با نیازهای هر فرایند است.
🔸در این پروژه فرایندهای ستاد شرکت ملی گاز ایران، گاز استان مازندران و گاز استان خراسان رضوی مورد بازنگری قرار می گیرد.
🔸ایجاد ارتباط میان فرایندهای سازمان و فعالیتهای مدیریت دانش یکی از پایه‌‌های اصلی موفقیت مدیریت دانش است. این فعالیت نقش بسزایی در نهادینه‌سازی مدیریت دانش دارد.
🔸️شرکت ملی گاز ایران با سابقه حدود ده ساله در پیاده‌سازی نرم افزار و برخی تکنیک‌های مدیریت دانش، نگاه فرایندی به مدیریت دانش را به عنوان یکی از نقاط قابل بهود خود شناسایی کرده و اجرای این مهم را به گروه مشاوره مدیریت دانش دانا سپرده است.
🔸️ نتایج این پروژه می‌تواند در سطح ملی و برای سایر شرکت‌های گاز استانی به عنوان یک الگوی مناسب مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانت #دانا
#شرکت_ملی_گاز_ایران #گازمازندران #گاز_خراسان_رضوی #بازنگری_فرایندها #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
DANAKM.com
🔶 این روزها که بیشتر فرصت داریم، کتاب خوب بخوانیم
برای مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، #دانا را لینکدین، تلگرام و اینستاگرام دنبال کنید.
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy ایستاگرام
🔸DANAKM.COM
برای مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، #دانا را لینکدین، تلگرام و اینستاگرام دنبال کنید.
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy ایستاگرام
🔸DANAKM.COM
🔸️تجربیات پیاده‌سازی مدیریت دانش در بانک‌های بریتانیا، اسپانیا، پرتغال و ترکیه
🔸️در سال ۲۰۰۰ مدیران ارشد ۲۵ سازمان بین‌المللی از جمله چهار بانک بریتانیا را مورد بررسی قرار دادند. هدف از پژوهش، افزایش ارزش افزوده‌ای بود که مدیریت دانش می‌تواند به بانک اضافه کند. یافته‌ها حاکی از آن بود که مدیریت دانش برای پشتیبانی از مدیریت دانش مشتری (CKM) فرایند تصمیم‌گیری بسیار کلیدی و مهم است.
🔸اکثر پاسخ دهندگان تأکید کردند که کسب و اشتراک دانش می‌تواند انسان‌گرا و سیستم‌گرا از طریق ایجاد ارتباط بین پرسنل و استفاده از فناوری‌های پشتیبانی مانند اینترنت، اینترانت، سیستم‌های منابع انسانی، فناوری‌های جستجو، گروه‌های تعاملی و سیستم‌های مدیریت گردش کاری، انجام شود. با این حال آنها اظهار داشتند که مشکلات ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش خود، مانع اصلی در مدیریت دانش در این بانک‌ها است.
🔸️ ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNShqfZ
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #ساسان_رستم_نژاد #آموزش_مدیریت_دانش
🔸️در سال ۲۰۰۰ مدیران ارشد ۲۵ سازمان بین‌المللی از جمله چهار بانک بریتانیا را مورد بررسی قرار دادند. هدف از پژوهش، افزایش ارزش افزوده‌ای بود که مدیریت دانش می‌تواند به بانک اضافه کند. یافته‌ها حاکی از آن بود که مدیریت دانش برای پشتیبانی از مدیریت دانش مشتری (CKM) فرایند تصمیم‌گیری بسیار کلیدی و مهم است.
🔸اکثر پاسخ دهندگان تأکید کردند که کسب و اشتراک دانش می‌تواند انسان‌گرا و سیستم‌گرا از طریق ایجاد ارتباط بین پرسنل و استفاده از فناوری‌های پشتیبانی مانند اینترنت، اینترانت، سیستم‌های منابع انسانی، فناوری‌های جستجو، گروه‌های تعاملی و سیستم‌های مدیریت گردش کاری، انجام شود. با این حال آنها اظهار داشتند که مشکلات ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش خود، مانع اصلی در مدیریت دانش در این بانک‌ها است.
🔸️ ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNShqfZ
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #ساسان_رستم_نژاد #آموزش_مدیریت_دانش
🔸️تجربیات پیاده سازی مدیریت دانش در بانک های بریتانیا، اسپانیا، پرتغال و ترکیه
🔸️در سال 2000 مدیران ارشد 25 سازمان بین‌المللی از جمله چهار بانکبریتانیا را مورد بررسی قرار دادند. هدف از پژوهش، افزایش ارزش افزوده‌ای است که مدیریت دانش می‌تواند به بانک اضافه کند. یافته‌ها حاکی از آن بود که مدیریت دانش برای پشتیبانی ازمدیریت دانش مشتری (CKM) فرایند تصمیم‌گیری بسیار کلیدی و مهم است.
🔸اکثر پاسخ دهندگان تأکید کردند که کسب و اشتراک دانش می‌تواند انسان‌گرا و سیستم‌گرا از طریق ایجاد ارتباط بین پرسنل و استفاده از فناوری‌های پشتیبانی مانند اینترنت، اینترانت، سیستم‌های منابع انسانی، فناوری‌های جستجو، گروه‌های تعاملی و سیستم‌های مدیریت گردش کاری، انجام شود. با این حال آنها اظهار داشتند که مشکلات ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش خود، مانع اصلی در مدیریت دانش در این بانک‌ها است.
🔸در سال 2016 رابطه بین فرآیندهای مختلف مدیریت دانش و تأثیرات احتمالی آن در ایجاد ارزش خدمات بانک‌ها، در 76 بانکاسپانیایی نیز بررسی شد. نتایج نشان داد که بنگاه‌های خدماتی که قادر به استفاده از دانش بیشتر یا دانش به صورت مؤثرتری هستند مزایای زیر را دارند:
1- احتمالاً مزایای بیشتری را برای مشتریان خود ایجاد می‌کنند.
2- شکاف بین انتظارات مشتریان و خدمات ارائه شده را به حداقل می‌رسانند.
3- به درک مشتریان از خدمات و ارزش خدماتی که به آنها ارائه می شود، کمک می‌کنند.
دانش ابتدا باید توسط شرکت‌های خدماتی کسب و جذب شود، سپس قبل از تبدیل و بهره برداری، ذخیره شود و درنهایت برای افزایش درک مشتری از ارزش خدمات باید از آن استفاده شود.
🔸️همچنین در سال 2008 با استفاده از یک رویکرد کیفی و در نظر گرفتن دو استراتژی مختلف مدیریت دانش شامل بهره‌برداری و اکتشاف، پژوهشی در مورد مدیریت دانش در 9 بانک پرتغالی انجام شد. استراتژی بهره‌برداری عمدتاً بر مدیریت دانش موجود متمرکز است؛ در حالی که استراتژی اکتشاف در ایجاد دانش جدید متمرکز می‌شود.
🔸یافته‌ها حاکی از آن بود که عبارت “مدیریت دانش” توسط مصاحبه شوندگان کاملاً شناخته شده بود و معمولاً با خصوصیات بسیار مثبتی نیز از آن یاد می‌کردند. همچنین مدیریت دانش مرتبط با پرسنل سازمان، توانایی‌ها، شایستگی‌ها و دانش آنها تعریف می‌شد. مدیریت دانش در بانک‌های پرتغال یک رویکرد در حال توسعه است. بانک‌های پرتغال به جای ایجاد دانش جدید (اکتشاف دانش) بیشتر بر استفاده، توزیع و انتشار دانش موجود (بهره‌برداری دانش) تمرکز می‌کنند.
بانک‌های پرتغال از جنبه‌های مربوط به فناوری مدیریت دانش مانند سیستم‌های داخلی، اینترنت و غیره، به صورت متوازن با جنبه‌های مربوط به منابع انسانی مانند آموزش و کار تیمی بهره برده‌اند.
🔸در ترکیه و طی پژوهشی در سال 2010 نیز از یک رویکرد تجربی کمی برای کشف رابطه بین اقدامات مدیریت دانش و عملکرد سازمانی در موسسات بانکی استفاده شد.
🔸این مطالعه به اقدامات مدیریت دانش از طریق فعالیتهای خاص از قبیل شناسایی جریان دانش، ایجاد یک ساختار منظم برای امکان انتقال دانش بین کارمندان، ایجاد بانک اطلاعاتی و تسهیل دسترسی به این پایگاه‌های داده، ایجاد سیستم نظارت بر اعتبار برای ایجاد دانش جدید در مورد مشخصات ریسک مشتری و ارائه اطلاعات یکپارچه در بانک، پرداخت. تحلیل رگرسیون نشان داد که این اقدامات مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی (فرآیند، کارکنان و عملکرد بازار) مؤسسات بانکی تأثیر مثبت دارد. البته این پژوهش نشان نداد كه چگونه بانك‌های ترکیه، اقدامات مدیریت دانش خود را با رویکردهای انسان‌گرا و سیستم‌گرا، تقویت می‌كنند.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #ساسان_رستم_نژاد #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #شرکت_مشاوره_ #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #KM #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️در سال 2000 مدیران ارشد 25 سازمان بین‌المللی از جمله چهار بانکبریتانیا را مورد بررسی قرار دادند. هدف از پژوهش، افزایش ارزش افزوده‌ای است که مدیریت دانش می‌تواند به بانک اضافه کند. یافته‌ها حاکی از آن بود که مدیریت دانش برای پشتیبانی ازمدیریت دانش مشتری (CKM) فرایند تصمیم‌گیری بسیار کلیدی و مهم است.
🔸اکثر پاسخ دهندگان تأکید کردند که کسب و اشتراک دانش می‌تواند انسان‌گرا و سیستم‌گرا از طریق ایجاد ارتباط بین پرسنل و استفاده از فناوری‌های پشتیبانی مانند اینترنت، اینترانت، سیستم‌های منابع انسانی، فناوری‌های جستجو، گروه‌های تعاملی و سیستم‌های مدیریت گردش کاری، انجام شود. با این حال آنها اظهار داشتند که مشکلات ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک گذاشتن دانش خود، مانع اصلی در مدیریت دانش در این بانک‌ها است.
🔸در سال 2016 رابطه بین فرآیندهای مختلف مدیریت دانش و تأثیرات احتمالی آن در ایجاد ارزش خدمات بانک‌ها، در 76 بانکاسپانیایی نیز بررسی شد. نتایج نشان داد که بنگاه‌های خدماتی که قادر به استفاده از دانش بیشتر یا دانش به صورت مؤثرتری هستند مزایای زیر را دارند:
1- احتمالاً مزایای بیشتری را برای مشتریان خود ایجاد می‌کنند.
2- شکاف بین انتظارات مشتریان و خدمات ارائه شده را به حداقل می‌رسانند.
3- به درک مشتریان از خدمات و ارزش خدماتی که به آنها ارائه می شود، کمک می‌کنند.
دانش ابتدا باید توسط شرکت‌های خدماتی کسب و جذب شود، سپس قبل از تبدیل و بهره برداری، ذخیره شود و درنهایت برای افزایش درک مشتری از ارزش خدمات باید از آن استفاده شود.
🔸️همچنین در سال 2008 با استفاده از یک رویکرد کیفی و در نظر گرفتن دو استراتژی مختلف مدیریت دانش شامل بهره‌برداری و اکتشاف، پژوهشی در مورد مدیریت دانش در 9 بانک پرتغالی انجام شد. استراتژی بهره‌برداری عمدتاً بر مدیریت دانش موجود متمرکز است؛ در حالی که استراتژی اکتشاف در ایجاد دانش جدید متمرکز می‌شود.
🔸یافته‌ها حاکی از آن بود که عبارت “مدیریت دانش” توسط مصاحبه شوندگان کاملاً شناخته شده بود و معمولاً با خصوصیات بسیار مثبتی نیز از آن یاد می‌کردند. همچنین مدیریت دانش مرتبط با پرسنل سازمان، توانایی‌ها، شایستگی‌ها و دانش آنها تعریف می‌شد. مدیریت دانش در بانک‌های پرتغال یک رویکرد در حال توسعه است. بانک‌های پرتغال به جای ایجاد دانش جدید (اکتشاف دانش) بیشتر بر استفاده، توزیع و انتشار دانش موجود (بهره‌برداری دانش) تمرکز می‌کنند.
بانک‌های پرتغال از جنبه‌های مربوط به فناوری مدیریت دانش مانند سیستم‌های داخلی، اینترنت و غیره، به صورت متوازن با جنبه‌های مربوط به منابع انسانی مانند آموزش و کار تیمی بهره برده‌اند.
🔸در ترکیه و طی پژوهشی در سال 2010 نیز از یک رویکرد تجربی کمی برای کشف رابطه بین اقدامات مدیریت دانش و عملکرد سازمانی در موسسات بانکی استفاده شد.
🔸این مطالعه به اقدامات مدیریت دانش از طریق فعالیتهای خاص از قبیل شناسایی جریان دانش، ایجاد یک ساختار منظم برای امکان انتقال دانش بین کارمندان، ایجاد بانک اطلاعاتی و تسهیل دسترسی به این پایگاه‌های داده، ایجاد سیستم نظارت بر اعتبار برای ایجاد دانش جدید در مورد مشخصات ریسک مشتری و ارائه اطلاعات یکپارچه در بانک، پرداخت. تحلیل رگرسیون نشان داد که این اقدامات مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی (فرآیند، کارکنان و عملکرد بازار) مؤسسات بانکی تأثیر مثبت دارد. البته این پژوهش نشان نداد كه چگونه بانك‌های ترکیه، اقدامات مدیریت دانش خود را با رویکردهای انسان‌گرا و سیستم‌گرا، تقویت می‌كنند.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #ساسان_رستم_نژاد #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #شرکت_مشاوره_ #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #KM #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️دام تخصص گرایی
🔸️تخصص گرایی به عنوان یک مزیت مهم در زمینه‌های حرفه‌ای است. معمولا شرکت‌ها آن را با عملکرد و رهبری عالی مرتبط می‌دانند و برای استخدام افراد در نقش‌های کلیدی آن را مورد توجه قرار می‌دهند.
🔸️ اما در طی دهه گذشته من با مطالعه و بررسی مدیران ارشد متوجه شده‌ام که تخصص می‌تواند از دو طریق، کارایی و عملکرد را به شدت تضعیف کند!!
🔸️ادامه این مقاله از مجله هاروارد بیزینس ریویو را در لینک زیر مطالعه کنید
http://lnkd.in/eG9T_e9
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تخصص_گرایی #دام_تخصص_گرایی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدریت_دانش #هاروارد_بیزینس_ریویو #knowledgemanagement #km #knowledge_management #HBR
DANAKM.com
🔸️تخصص گرایی به عنوان یک مزیت مهم در زمینه‌های حرفه‌ای است. معمولا شرکت‌ها آن را با عملکرد و رهبری عالی مرتبط می‌دانند و برای استخدام افراد در نقش‌های کلیدی آن را مورد توجه قرار می‌دهند.
🔸️ اما در طی دهه گذشته من با مطالعه و بررسی مدیران ارشد متوجه شده‌ام که تخصص می‌تواند از دو طریق، کارایی و عملکرد را به شدت تضعیف کند!!
🔸️ادامه این مقاله از مجله هاروارد بیزینس ریویو را در لینک زیر مطالعه کنید
http://lnkd.in/eG9T_e9
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #آموزش_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #تخصص_گرایی #دام_تخصص_گرایی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدریت_دانش #هاروارد_بیزینس_ریویو #knowledgemanagement #km #knowledge_management #HBR
DANAKM.com
🔸مدیریت دانش انسان محور در بانک‌های ژاپن
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️بانک میشیکو ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته شد.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️ادامه مطلب در لینک زیر
http://lnkd.in/dNhThuS
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانشِ انسان‌محور در بانک‌های ژاپن
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸بانک میشیکو[1] ژاپن، نمونه خوبی از رویکرد مدیریت دانش انسان‌محور ارائه می‌دهد. در این بانک دانش از طریق فرآیندهای تعامل اجتماعی، به اشتراک گذاشته می شود.
🔸️چرخش شغلی و آموزش‌های درون سازمانی و شبکه های اجتماعی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. از آنجا که چرخش شغل یک روش آموزشی متداول است، کارکنان این فرصت را دارند که با موقعیت‌های شغلی مختلف در بانک کار کنند و شبکه اطلاعات را زنده نگه دارند.
🔸️کارمندان جدید این بانک باید دو یا سه سال آموزش عمومی را تحت نظارت مربیان ارشد و همچنین روسای خود بگذرانند. همچنین آموزش‌های داخلی فضای غیررسمی را ایجاد می‌کند که منجر به اشتراک دانش، بهبود فرهنگ سازمانی و ایجاد اعتماد بین کارمندان می‌شود. اشتراک دانش در این بانک با بهبود و توسعه ارتباطات هماهنگ بین کارمندان ترغیب می‌شود.
🔸️هر بخش در این بانک به منظور تقویت پیوند بین کارکنان، به طور منظم رویدادهای اجتماعی برگزار می‌کند. کارمندان تنها می توانند ملزم به رعایت دقیق ساعت کاری باشند ولی با ماندن طولانی‌تر سعی می‌کنند احساس تعلق خود را به بانک نشان دهند.
🔸زمانی که بانک متوجه شد که با ارزش‌ترین منبع اطلاعات، شبکه اجتماعی داخلی است، به اشتراک گذاری دانش داخلی با حمایت و شدت بیشتری مورد استفاده قرار گرفت. محدوده اقدامات مدیریت دانش در این بانک نه تنها به روابط تجاری بانک با تأمین کنندگان و مشتریان خارجی، بلکه به انتقال اطلاعات و به اشتراک گذاری دانش با شعب بانک نیز مربوط می‌شود.
🔸نمونه‌هایی از مدیریت دانش انسان‌محور
سیستم اشتغال ژاپن که بر اشتغال مادام العمر و ترجیح ارتقاء داخلی به جای استخدام خارجی تأکید می‌کند، یک مانع بزرگ برای دستیابی به دانش خارجی است.
🔸️ مدیریت دانش بانک‌ها در نمونه‌های زیر متمرکز بر رویکرد انسان‌گرا است؛ چرخش شغلی هر سه تا چهار سال، برنامه های آموزشی و ارتباطات چهره به چهره، نمونه هایی از این رویکرد هستند.
🔸️بانک توکیو میتسوبیشی[2] نمایانگر نمونه دیگری از رویکرد انسان محور به مدیریت دانش در ژاپن است. این بانک برای انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان خود، سامانه ای با نام “سیستم بازار دانش[3]” ایجاد کرده است.
🔸️این سیستم، کارمندان را به منظور تقویت انتقال دانش بین کارکنان و مشتریان سازمانی و شخصی، به مشارکت در این سامانه ترغیب می‌کند.
🔸️همچنین در سال 2002 چندین بانک زیرمجموعه بانک شهر ژاپن[4] مانند گروه مالی میزو[5]، بانک سانوا[6]، بانک سومیتومو-میتسویی[7] و بانک توکیو-میتسوبیشی مورد بررسی قرار گرفتند. این پژوهش نشان داد که این بانک‌ها در کسب و اشتراک دانش داخلی[8] خوب عمل کرده‌اند ولی دانش خارجی[9] را تا حد زیادی نادیده گرفته‌اند.
🔸️نتایج مدیریت دانش انسان‌محور در بانک‌های ژاپن به طور خلاصه، این مطالعات نشان می‌دهد که بانک‌های ژاپنی برای مدیریت دانش خیلی متکی به فناوری نبودند و بلکه کاملاً انسان محور در این زمینه فعالیت می‌کردند. آنها همچنین به دانش بیرونی توجه زیادی نکردند، بلکه به دانش درونی متکی بودند که در برنامه‌های آموزشی و چرخش شغلی به اشتراک گذاشته و از طریق رویدادهای اجتماعی تشویق می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Michiko Bank
[2] The Bank of Tokyo-Mitsubishi
[3] Knowledge Market System
[4] Japanese City Banks
[5] Mizuho Financial Group
[6] Sanwa Bank
[7] Sumitomo-Mitsui Banking Co
[8] internal knowledge
[9] external knowledge
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_در_بانک #ساسان_رستم_نژاد
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
🔸️ادامه مطلب را در این مقاله مطالعه کنید
http://lnkd.in/dxe4sbG
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش
تیم مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟
🔸یکی از شایع ترین دلایل ناکارامدی جلسات تیم مدیریت دانش، نبود شاخص‌هایی برای ارزیابی فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان است. چون ملاک و معیاری برای سنجش اقدامات وجود ندارد، اعضای تیم گمان می‌کنند که کارها خوب پیش می‌رود؛ اما در واقع این چنین نیست.
🔸️راهکار حل این چالش تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش است. با انجام این کار تیم مدیریت دانش می‌تواند با هدف‌گذاریِ اقدامات، میزان موفقیت و یا عدم موفقیت در کسب نتایج را ارزیابی کند.
چگونه تدوین شاخصهای عملکرد مدیریت دانش در سازمان انجام می‌شود؟
🔸️برای پاسخ به این سوال باید ببینیم در کدام مرحله از پیاده سازی مدیریت دانش و سطح بلوغ مدیریت دانش قرار داریم. نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش در مطلبی که اخیرا (سال 2020) در وب سایت خود منتشر کرده بود به این مقوله پرداخته که در ادامه بخشی از آن ارائه شده است.
مرحله تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی پیاده‌سازی مدیریت دانش
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد و سنجش آن در مرحله استراتژی و برنامه‌ریزی دشوار است، زیرا تیم مدیریت دانش هنوز هیچ کار اجرایی را شروع نکرده و چیزی تحویل سازمان نداده است. در این مرحله اعضای تیم در حال برنامه‌ریزی هستند و فقط یک هدف مهم دارند. آنها باید یک استراتژی و برنامه پیاده‌سازی مدیریت دانش را به خوبی تدوین کرده و با اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی، حمایت ذینفعان اصلی سازمان را به دست آورند.
🔸️اگر ذینفعان اصلی سازمان به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش در جلسه‌‌ها حضور داشته باشند این مرحله سریع‌تر و با نتایج مطلوب‌تری به پایان می‌رسد. به عنوان مثال اگر مدیر منابع انسانی به عنوان یکی از اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شود، طراحی اولیه نظام انگیزشی با تسهیل‌گری این فرد ساده‌تر و در زمان کوتاه‌تری انجام می‌شود.
مرحله اجرای پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش در سازمان
🔸️بخشی از هدف پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش، ارائه ارزش اقتصادی ملموس از طریق عملکرد مدیریت دانش در حوزه‌های پایلوت است. با این کار علاوه بر جلب حمایت مدیران ارشد سازمان، چارچوب اجرای مدیریت دانش در کل سازمان نیز آزمایش شده و نقاط بهبود آن مشخص می‌شود.
🔸️هدف اصلی در مرحله پایلوت مقدار ارزش ایجاد داده شده از اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش است. برای سنجش ارزش ایجاد شده، تیم مدیریت دانش باید با همکاری سفیران دانش شاخصهای کلیدی عملکرد برای هر تکنیک را تدوین کرده و با گفتگو با ذینفعان اهداف مورد انتظار را به صورت کمی تعیین کند.
🔸️به عنوان مثال اگر بر اساس نیازسنجی اولیه نیاز به اجرای تکنیک انجمن‌های خبرگی در یک پایلوت وجود داشت، پیش از اجرای این تکنیک، هدف از اجرا و شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش میزان موفقیت آن توسط تیم مدیریت دانش و سفیران دانش سازمان تدوین شود.
🔸️در این مرحله تیم مدیریت دانش باید متعهد شود که تمام تلاش خود را برای تحقق اهداف تعیین شده به کار می‌گیرد.
مرحله توسعه و گسترش مدیریت دانش در سازمان
🔸️پس از اجرای پروژه‌های پایلوت، هدف تیم مدیریت دانش گسترش مدیریت دانش در کل سازمان است. بنابراین تیم دارای سه شاخص کلیدی عملکرد اولیه است:
▫️درصد واحدهایی که به یک سطح مشخص از بلوغ مدیریت دانش رسیده است( بلوغ مدیریت دانش)
▫️شاخص‌ها برای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش مانند تعداد دروس‌آموخته‌ها، تعداد انجمن‌های خبرگی تعداد دوره‌های آموزشی اجرا شده و غیره
▫️ارزش افزوده ایجاد شده با اجرای تکنیک‌های مدیریت دانش
مرحله نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان
🔸️با افزایش سطح بلوغ، اقدامات مدیریت دانش باید به کار روتین و بخشی از وظایف هر یک از کارکنان سازمان تبدل شود. در این مرحله نقش تیمِ مدیریت دانش، تعیین خط مشی‌های مدیریت دانش و پشتیبانی از اجرای آن است. شاخصهای کلیدی عملکرد مناسب برای تیم مدیریت دانش در این مرحله عبارت است از:
▫️میزان انطباق اهداف کلان کسب و کار با سیاست‌های مدیریت دانش؛
▫️شاخصهای پشتیبانی از فعالیتهای مدیریت دانش مانند دوره‌های آموزشی مدیریت دانش، دوره‌های مربی‌گری مدیریت دانش و غیره
شاخصهای مرتبط با تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت
تیم مدیریت دانش
🔸️یکی از ارکان مهم در ساختار مدیریت دانش، تیم مدیریت دانش است. وظیفه اصلی این تیم کشف نیازهای مدیریت دانش، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش و راهبری سایر اجزای سیستم برای تحقق اهداف و افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان است.
🔸️از طرفی یکی از دلایل پرتکرار شکست مدیریت دانش در سازمانهای کشور نیز انتخاب نامناسب اعضای تیم مدیریت دانش است. بدین صورت که جلسات تیم مدیریت دانش مانند سایر جلسات سازمانی به صرف چای و میوه و گپ و گفتی دوستانه تبدیل شده و خروجی قابل قبولی از آن حاصل نمی‌شود.
اما چرا این اتفاق می‌افتد؟
🔸یکی از شایع ترین دلایل ناکارامدی جلسات تیم مدیریت دانش، نبود شاخص‌هایی برای ارزیابی فعالیتهای مدیریت دانش در سازمان است. چون ملاک و معیاری برای سنجش اقدامات وجود ندارد، اعضای تیم گمان می‌کنند که کارها خوب پیش می‌رود؛ اما در واقع این چنین نیست.
🔸️راهکار حل این چالش تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد مدیریت دانش است. با انجام این کار تیم مدیریت دانش می‌تواند با هدف‌گذاریِ اقدامات، میزان موفقیت و یا عدم موفقیت در کسب نتایج را ارزیابی کند.
چگونه تدوین شاخصهای عملکرد مدیریت دانش در سازمان انجام می‌شود؟
🔸️برای پاسخ به این سوال باید ببینیم در کدام مرحله از پیاده سازی مدیریت دانش و سطح بلوغ مدیریت دانش قرار داریم. نیک میلتون، مشاور برجسته مدیریت دانش در مطلبی که اخیرا (سال 2020) در وب سایت خود منتشر کرده بود به این مقوله پرداخته که در ادامه بخشی از آن ارائه شده است.
مرحله تدوین استراتژی و برنامه‌ریزی پیاده‌سازی مدیریت دانش
🔸️تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد و سنجش آن در مرحله استراتژی و برنامه‌ریزی دشوار است، زیرا تیم مدیریت دانش هنوز هیچ کار اجرایی را شروع نکرده و چیزی تحویل سازمان نداده است. در این مرحله اعضای تیم در حال برنامه‌ریزی هستند و فقط یک هدف مهم دارند. آنها باید یک استراتژی و برنامه پیاده‌سازی مدیریت دانش را به خوبی تدوین کرده و با اطلاع‌رسانی و آگاه‌سازی، حمایت ذینفعان اصلی سازمان را به دست آورند.
🔸️اگر ذینفعان اصلی سازمان به عنوان اعضای تیم مدیریت دانش در جلسه‌‌ها حضور داشته باشند این مرحله سریع‌تر و با نتایج مطلوب‌تری به پایان می‌رسد. به عنوان مثال اگر مدیر منابع انسانی به عنوان یکی از اعضای تیم مدیریت دانش انتخاب شود، طراحی اولیه نظام انگیزشی با تسهیل‌گری این فرد ساده‌تر و در زمان کوتاه‌تری انجام می‌شود.
مرحله اجرای پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش در سازمان
🔸️بخشی از هدف پروژه‌های پایلوت مدیریت دانش، ارائه ارزش اقتصادی ملموس از طریق عملکرد مدیریت دانش در حوزه‌های پایلوت است. با این کار علاوه بر جلب حمایت مدیران ارشد سازمان، چارچوب اجرای مدیریت دانش در کل سازمان نیز آزمایش شده و نقاط بهبود آن مشخص می‌شود.
🔸️هدف اصلی در مرحله پایلوت مقدار ارزش ایجاد داده شده از اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش است. برای سنجش ارزش ایجاد شده، تیم مدیریت دانش باید با همکاری سفیران دانش شاخصهای کلیدی عملکرد برای هر تکنیک را تدوین کرده و با گفتگو با ذینفعان اهداف مورد انتظار را به صورت کمی تعیین کند.
🔸️به عنوان مثال اگر بر اساس نیازسنجی اولیه نیاز به اجرای تکنیک انجمن‌های خبرگی در یک پایلوت وجود داشت، پیش از اجرای این تکنیک، هدف از اجرا و شاخصهای کلیدی عملکرد برای سنجش میزان موفقیت آن توسط تیم مدیریت دانش و سفیران دانش سازمان تدوین شود.
🔸️در این مرحله تیم مدیریت دانش باید متعهد شود که تمام تلاش خود را برای تحقق اهداف تعیین شده به کار می‌گیرد.
مرحله توسعه و گسترش مدیریت دانش در سازمان
🔸️پس از اجرای پروژه‌های پایلوت، هدف تیم مدیریت دانش گسترش مدیریت دانش در کل سازمان است. بنابراین تیم دارای سه شاخص کلیدی عملکرد اولیه است:
▫️درصد واحدهایی که به یک سطح مشخص از بلوغ مدیریت دانش رسیده است( بلوغ مدیریت دانش)
▫️شاخص‌ها برای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش مانند تعداد دروس‌آموخته‌ها، تعداد انجمن‌های خبرگی تعداد دوره‌های آموزشی اجرا شده و غیره
▫️ارزش افزوده ایجاد شده با اجرای تکنیک‌های مدیریت دانش
مرحله نهادینه‌سازی مدیریت دانش در سازمان
🔸️با افزایش سطح بلوغ، اقدامات مدیریت دانش باید به کار روتین و بخشی از وظایف هر یک از کارکنان سازمان تبدل شود. در این مرحله نقش تیمِ مدیریت دانش، تعیین خط مشی‌های مدیریت دانش و پشتیبانی از اجرای آن است. شاخصهای کلیدی عملکرد مناسب برای تیم مدیریت دانش در این مرحله عبارت است از:
▫️میزان انطباق اهداف کلان کسب و کار با سیاست‌های مدیریت دانش؛
▫️شاخصهای پشتیبانی از فعالیتهای مدیریت دانش مانند دوره‌های آموزشی مدیریت دانش، دوره‌های مربی‌گری مدیریت دانش و غیره
شاخصهای مرتبط با تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت
دانش مانند تعداد و ارزش دروس‌آموخته ثبت شده، درصد دروس آموختهِ به کارگرفته شده شده، بلوغ انجمن‌های خبرگی، تجاری‌سازی دانش سازمان و غیره
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
▫️نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش برای سازمان
🔸با تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد برای پیاده‌سازی مدیریت دانش، جلسات تیم مدیریت دانش علاوه بر خوردن چای و میوه محل مناسبی برای هدایت و راهبری فعالیتهای مدیریت دانش سازمان نیز می‌شود.
🔸بدین ترتیب، تدوین شاخصهای کلیدی عملکرد بر اساس سطح بلوغ مدیریت دانش می‌تواند پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان را نظام‌مند کند. این شاخص‌ها مانند یک خط راهنما عمل کرده و به اعضای تیم مدیریت دانش نزدیک‌ترین مسیر برای افزایش سطح بلوغ مدیریت دانش را نشان می‌دهند.
منبع:
How to choose KPIs for a KM team, 15 January 2020, Knoco stories
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #تیم_مدیریت_دانش #شاخصهای_کلیدی_عملکرد_مدیریت_دانش #وظایف_تیم_مدیریت_دانش #km #knowledge_management #knowledgemanagement
DANAKM.com
امام علی (ع): دانش گنج بزرگی است که با خرج کردن تمام نمی شود.
🌺 میلاد امام علی(ع) آغازگر اشاعه عدالت و مردانگی و معرف والاترین الگوی شهامت و دیانت، بر عاشقانش مبارک باد 🌺
🔶 گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
@DanaKMG
🌺 میلاد امام علی(ع) آغازگر اشاعه عدالت و مردانگی و معرف والاترین الگوی شهامت و دیانت، بر عاشقانش مبارک باد 🌺
🔶 گروه مشاوره مدیریت دانش دانا
@DanaKMG
مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند چیس منهتن، جیتی گروپ، بانک آمریکا بانک کونتیننتال بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند. زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که
برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند
ادامه این مطلب را در لینک زیر مطالعه کنید:
http://lnkd.in/dVddpWD
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔶مدیریت دانش در بانک‌های آمریکا و آلمان
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️در سال 2002 ویژگی‌های مدیریت دانش در برخی از بانک‌های بزرگ مانند شرکت چیس منهتن[1]، جیتی گروپ[2]، بانک آمریکا[3]، بانک کونتیننتال[4] بررسی شد. برخلاف مدیریت دانش در بانک‌های ژاپنی که در مطلبی دیگر به تفصیل به آنها پرداختیم، بانک‌های آمریکایی توجه چشمگیری به دانش خارجی داشتند؛ زیرا بانک‌های آمریکایی، عمدتاً به استخدام افراد خارج از سازمان که دانش جدیدی در مورد زمینه‌ای خاص مانند فناوری اطلاعات داشتند و یا استخدام فارغ التحصیلان دبیرستان که برنامه‌های مربوط به آن فناوری را آموزش دیده اند، می‌پرداختند.
🔸️این تفاوت به این واقعیت مربوط می‌شود که ایالات متحده آمریکا کشوری است که مهاجران زیادی را پذیرفته و بانک‌های آن می‌توانند کارمندانی عالی با دانش جدید از کشورهای مختلف استخدام کنند. با این حال، ایالات متحده نیز کشوری است که در آن افراد شغل و کار خود را به راحتی و به طور مرتب تغییر می‌دهند و این نرخ بالای گردش شغلی، مستندسازی دانش خبرگان داخلی در بانک‌های آمریکایی را با مشکل مواجه می‌کند.
🔸️تحقیقات مدیریت دانش در بانک‌های آمریکایی در سال 2004 و با بررسی استراتژی مدیریت دانش بانک ملی پیتسبورگ[5] ادامه پیدا کرد. استراتژی اصلی این بانک در مدیریت دانش، استراتژی کدگذاری[6] بود، بدان معنا که بر تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح و سپس ذخیره کردن آن در پایگاه‌های داده تمرکز کرده بود. این بانک همچنین شبکه اینترانتی ایجاد کرد و برای دسترسی پرسنل، آن را در بستر اینترنت و در وبسایت بانک قرار داد. همه این امکانات باعث شد که فرهنگ تقسیم دانش بین کارکنان، مشتریان و سایر گروه‌های ذیربط تقویت شود.
🔸️ در سال 2003 کاربرد مدیریت دانش در یکی از 5 بانک بزرگ آلمان که نام آن بنا به دلایلی در مطالعه مذکور مشخص نشده بود، بررسی شد. این بانک به صورت همزمان به کدگذاری دانش (تبدیل دانش ضمنی به دانش آشکار) و پردازش دانش آشکار می‌پرداخت. این بانک کمتر به انتقال دانش ضمنی کارشناسان خود در قالب فضاهای تعاملی توجه می‌کرد که نشان دهنده تمرکز بانک بر فرآیند آشکارسازی[7] نسبت به اجتماعی‌کردن[8] برای انتقال دانش است.
🔸️در سال 2004 نیز ابزارهای مرتبط با مدیریت دانش یک شرکت آلمانی با بیش از 255،000 مشتری و 200 كارمند و فعال در زمینه خدمات بانکی و بیمه‌ای، مورد بررسی قرار گرفت. این شرکت چندین روش برای مدیریت دانش خود به کار گرفته بود، از جمله استفاده از سیستم‌های مدیریت اسناد برای کمک به کارکنان برای یافتن سند مربوطه در کمترین زمان ممکن، برگزاری سمینارهای منظم برای آموزش کارمندان و ایجاد دانش از طریق برقراری ارتباط مستقیم با همکاران، مدیران و کارشناسان.
🔸️علاوه بر این، این شرکت از برخی ابزارهای فناورانه برای به اشتراک‌گذاری دانش مانند Lotus Notes، نامه الکترونیکی، اینترانت و اینترنت استفاده می‌کرد. در ادامه به عنوان نمونه‌ای از رویکرد مبتنی بر فناوری در استقرار راهکارهای مدیریت دانش در امور بانکی، در سال 2009 سیستم اطلاعات Lotus Notes یک بانک آلمانی که نام آن در مطالعه مشخص نشده است، مورد بررسی قرار گرفت. این سیستم در سال 2004 برای ایجاد شبکه‌های داخلی بین اعضای آن بانک، انتقال پیام‌ها، انتشار اخبار برای هر بخش، درخواست گردش اسناد و حل مشکلات استفاده می‌شد.
منابع:
Knowledge Management at Banking Industry, Nasser Fathi Easa, Beirut Arab University, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, 2019
[1] Chase Manhattan Corporation
[2] CitiGroup
[3] Bank of America
[4] Continental Bank
[5] Pittsburgh National Corporation (PNC) Bank
[6] codification
[7] externalization
[8] socialization
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #انتقال_دانش #فرهنگ_سازمانی #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مدیریت_دانش_بانک #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #knowledgemanagement #knowledge_management #km
DANAKM.com
🔸️مدیریت دانش در نظام اداری کشور
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️در حاشیه یکی از کنفرانس‌های مدیریت دانش که در سال جاری برگزار شد، پروفسور براندنر که ریاست انجمن مدیریت دانش اتریش را برعهده دارد؛ اذعان داشت که مطالعات ایشان نشان می‌دهد که پیاده سازی مدیریت دانش در بخش غیردولتی ایران از بخش دولتی موفق‌تر بوده است!
🔸️ادامه این مقاله را که توسط جناب آقای خانی تدوین شده در لینک زیر مطالعه کنید:
https://lnkd.in/dSBkrNE
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #فرهنگ_سازمانی #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #رضا_خانی #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمانهای دولتی امری بسیار مهم است ویکی از اقدامات اصلی آن آموزش مدیریت دانش است.
🔸️گروه مشاوره مدیریت دانش دانا با همکاری جمعی از خبرگان شاغل در نظام اداری کشور و اساتید برجسته دانشگاه‌های معتبر اقدام به طراحی دوره آموزش مدیریت دانش در سازمانهای دولتی نموده است.
🔸️ این دوره آموزشی با عنوان " استقرار مدیریت دانش در سازمانهای دولتی" مبتنی بر دستورالعمل مذکور طراحی شده است. هدف از برگزاری این دوره، آشنایی متولیان مدیریت دانش در سازمانهای دولتی با مفاهیم، ساختار و مدل استاندارد مورد نظر نظام نامه مدیریت دانش سازمان اداری و استخدامی برای پیاده سازی مدیریت دانش است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️گروه مشاوره مدیریت دانش دانا با همکاری جمعی از خبرگان شاغل در نظام اداری کشور و اساتید برجسته دانشگاه‌های معتبر اقدام به طراحی دوره آموزش مدیریت دانش در سازمانهای دولتی نموده است.
🔸️ این دوره آموزشی با عنوان " استقرار مدیریت دانش در سازمانهای دولتی" مبتنی بر دستورالعمل مذکور طراحی شده است. هدف از برگزاری این دوره، آشنایی متولیان مدیریت دانش در سازمانهای دولتی با مفاهیم، ساختار و مدل استاندارد مورد نظر نظام نامه مدیریت دانش سازمان اداری و استخدامی برای پیاده سازی مدیریت دانش است.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #سازمان_اداری_استخدامی #مدیریت_دانش_بخش_دولتی #مدیریت_دانش_سازمانهای_دولتی #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی؛ ابزاری برای مدیریت دانش در سازمان
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️ادامه‌مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/drexSjM
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #داستانسرایی
DANAKM.com
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️ادامه‌مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/drexSjM
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاور_مدیریت #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #دانا #مشاور_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #مشاور_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #ساسان_رستم_نژاد #داستانسرایی
DANAKM.com
🔸️داستانسرایی؛ ابزاری برای مدیریت دانش
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️فراهم کردن زمان و مکانی برای خلق و ارائه داستان می‌تواند به تقویت حس تعلق سازمانی، ارزش‌های مشترک و علاقه مشترک کمک کند. در بُعد تیمی، داستان‌ها می‌توانند در چندین زمینه اعم از شروع یک ایده جدید (در یک تیم)، تعامل اعضای جدید (ایجاد تیم)، اصلاح روابط (در داخل و بین تیم‌ها) و به اشتراک‌گذاری دانش (درون و بین تیم ها) مفید باشند. چنانچه داستانسرایی بخواهد تکنیکی اثربخش و کارا در سازمان تلقی شود، مطمئناً باید مزایای آن نه تنها در سطح فردی و یا تیمی دیده شود، بلکه بایستی پیوندی مشخص بین اهداف آن و اهداف سازمانی برقرار باشد.
🔸️در مزایای داستان سرایی در سازمان موارد بسیار زیادی ذکر شده است ولی پتانسیل ایجاد و انتقال (اشتراک) دانش این تکنیک، به خصوص در تسهیل ایجاد و اشتراک دانش ضمنی، بسیار پر رنگ است.
🔸️مثال‌هایی از داستانسرایی در مدیریت دانش
مثال‌های متعددی از بکارگیری داستان در سطح سازمانی در سازمانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال می‌توان به استفاده از داستانسرایی در شرکت زیراکس که با هدف اشتراک دانش در حوزه دستگاه‌های تولیدی این شرکت، مشکلات آنها و راه‌حل‌های تعمیرات آنها توسط اپراتورهای تعمیرات در زمان‌های صرف صبحانه، ناهار و یا قهوه بعد از ظهر، انجام می‌شد، اشاره کرد.
🔸️در نمونه‌ای دیگر می‌توان به تجربه شرکت آی‌بی‌ام گلوبال سرویسز در اشتراک داستانی که به صورت کاملا اتفاقی برای یکی از مشتریانش رخ داده بود اشاره کرد که در عرض 2 روز، به 3 زبان و در 6 کشور جهان و بیش از 600 مرتبه شنیده شد.
🔸ویژگی داستانسرایی در مدیریت دانش
یکی از ویژگی‌های مهم داستان‌ها این است که خط سِیر و ریشه و علت یک موضوع را از ابتدا تا انتها بیان می‌کنند، به طوری که افراد به راحتی متوجه چیستی و چرایی یک موضوع می‌شوند. داستان‌ها به ایجاد یک چشم انداز مشترک بین کلیه سطوح سازمان کمک می‌کنند و باعث تقویت همکاری می‌شوند. داستان‌ها همچنین به یادآوری آسان دانشی که به اشتراک گذاشته شده است، كمك می‌كنند و بزرگترین منفعت بهره‌گیری از داستانسرایی در مدیریت دانش، توانایی این تکنیک در کسب دانش ضمنی پرسنل است.
🔸از دیگر مزایای داستانسرایی در سازمان می‌توان به ایجاد بستری برای بیان تجربه سازمانی پرسنل یا مشتری، تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، اجتماعی شدن پرسنل جدید و ایجاد چشم انداز و استراتژی به صورت مشترک اشاره کرد.
🔸مثالی برای داستانسرایی در اجرای پروژه
به عنوان مثال در رابطه با تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، می‌توان به داستان زیر اشاره کرد:
🔸“چند تن از مهندسان يك شركت بزرگ نفتي مي‌خواستند روشـي جديـد در حفـر چـاه عميـق دريايي در شركت پياده كنند. این روش جدید مدت زمان پروژه را از 18-12 ماه به 4 مـاه كـاهش مـي‌داد و در وقت و هزينه صرفه‌جويي زيادي مي‌شد. آنها قبلاً ايـن روش را در شـركت ديگـري پيـاده كـرده بودند و تصور مي‌كردند به محض اين كه ايده را مطرح كنند، شديداً مورد استقبال قرار مـيیگيـرد ولی برخلاف انتظارشان پس از طرح ايده، هركس دليلي آورد كـه انجـام ايـن پـروژه در سـازمان امكان‌پذير نيست.
🔸️آنها طرح خود را به صورت پروپوزال چندين بار به مديران عـالي ارائـه كردنـد، ولي با همه دلايل و نمودارها و اسلايدهايي كه از مزاياي طراح ارايه كردند؛ هر بار طـرح رد شـد. به عنوان آخرين تلاش تصميم گرفتند از طريق داستان‌سرايي وارد شوند. اين بار ايـده خـود را در جمع و به صورت شفاهي ارائه دادند، البته نه به صورت مستقيم بلكـه بـه صـورت تجربـه‌اي در شركتي ديگر. اين كار مؤثر واقع شد و ايده مورد پذيرش مديران قرار گرفت. پروژه همـان پـروژه بود، ولي اين بار به زبان ديگر يعني به زبان داستان بيان شده بود و افراد را تحت تـأثير قـرار داده بود.
🔸همان‌گونه که در فوق ذکر شد داستانسرایی می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
🔸️در این مقاله به نقش داستانسرایی در مدیریت دانش پرداخته می‌شود. دقیقاً مشابه مزایای داستانسرایی در بُعد فردی، مزایای داستانسرایی در بُعد تیمی و سازمانی نیز در هر دو جایگاه روایت‌کننده و شنونده داستان مصدق دارد. در نقش راوی، تیم‌ها می‌توانند هم در طی فعالیتهای اجرایی خود، ایجادکنندهِ داستان‌ها باشند و هم اقدام به برنامه‌ریزی و ارائه داستان کنند.
🔸️در این رویکرد، هم ارائه داستان و هم درس‌هایی که باید از آن داستان آموخته شود، یعنی دانش به دست آمده، به عنوان یک فعالیت مبتنی بر تیم صورت می‌گیرد. همچنین داستانسرایی با رویکرد تیمی، می‌تواند به ایجاد و توسعه انجمن‌های خبرگی در سازمان یاری رساند.
🔸️فراهم کردن زمان و مکانی برای خلق و ارائه داستان می‌تواند به تقویت حس تعلق سازمانی، ارزش‌های مشترک و علاقه مشترک کمک کند. در بُعد تیمی، داستان‌ها می‌توانند در چندین زمینه اعم از شروع یک ایده جدید (در یک تیم)، تعامل اعضای جدید (ایجاد تیم)، اصلاح روابط (در داخل و بین تیم‌ها) و به اشتراک‌گذاری دانش (درون و بین تیم ها) مفید باشند. چنانچه داستانسرایی بخواهد تکنیکی اثربخش و کارا در سازمان تلقی شود، مطمئناً باید مزایای آن نه تنها در سطح فردی و یا تیمی دیده شود، بلکه بایستی پیوندی مشخص بین اهداف آن و اهداف سازمانی برقرار باشد.
🔸️در مزایای داستان سرایی در سازمان موارد بسیار زیادی ذکر شده است ولی پتانسیل ایجاد و انتقال (اشتراک) دانش این تکنیک، به خصوص در تسهیل ایجاد و اشتراک دانش ضمنی، بسیار پر رنگ است.
🔸️مثال‌هایی از داستانسرایی در مدیریت دانش
مثال‌های متعددی از بکارگیری داستان در سطح سازمانی در سازمانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال می‌توان به استفاده از داستانسرایی در شرکت زیراکس که با هدف اشتراک دانش در حوزه دستگاه‌های تولیدی این شرکت، مشکلات آنها و راه‌حل‌های تعمیرات آنها توسط اپراتورهای تعمیرات در زمان‌های صرف صبحانه، ناهار و یا قهوه بعد از ظهر، انجام می‌شد، اشاره کرد.
🔸️در نمونه‌ای دیگر می‌توان به تجربه شرکت آی‌بی‌ام گلوبال سرویسز در اشتراک داستانی که به صورت کاملا اتفاقی برای یکی از مشتریانش رخ داده بود اشاره کرد که در عرض 2 روز، به 3 زبان و در 6 کشور جهان و بیش از 600 مرتبه شنیده شد.
🔸ویژگی داستانسرایی در مدیریت دانش
یکی از ویژگی‌های مهم داستان‌ها این است که خط سِیر و ریشه و علت یک موضوع را از ابتدا تا انتها بیان می‌کنند، به طوری که افراد به راحتی متوجه چیستی و چرایی یک موضوع می‌شوند. داستان‌ها به ایجاد یک چشم انداز مشترک بین کلیه سطوح سازمان کمک می‌کنند و باعث تقویت همکاری می‌شوند. داستان‌ها همچنین به یادآوری آسان دانشی که به اشتراک گذاشته شده است، كمك می‌كنند و بزرگترین منفعت بهره‌گیری از داستانسرایی در مدیریت دانش، توانایی این تکنیک در کسب دانش ضمنی پرسنل است.
🔸از دیگر مزایای داستانسرایی در سازمان می‌توان به ایجاد بستری برای بیان تجربه سازمانی پرسنل یا مشتری، تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، اجتماعی شدن پرسنل جدید و ایجاد چشم انداز و استراتژی به صورت مشترک اشاره کرد.
🔸مثالی برای داستانسرایی در اجرای پروژه
به عنوان مثال در رابطه با تایید گرفتن از مدیران برای اجرای طرح‌ها و برنامه‌ها در سازمان، می‌توان به داستان زیر اشاره کرد:
🔸“چند تن از مهندسان يك شركت بزرگ نفتي مي‌خواستند روشـي جديـد در حفـر چـاه عميـق دريايي در شركت پياده كنند. این روش جدید مدت زمان پروژه را از 18-12 ماه به 4 مـاه كـاهش مـي‌داد و در وقت و هزينه صرفه‌جويي زيادي مي‌شد. آنها قبلاً ايـن روش را در شـركت ديگـري پيـاده كـرده بودند و تصور مي‌كردند به محض اين كه ايده را مطرح كنند، شديداً مورد استقبال قرار مـيیگيـرد ولی برخلاف انتظارشان پس از طرح ايده، هركس دليلي آورد كـه انجـام ايـن پـروژه در سـازمان امكان‌پذير نيست.
🔸️آنها طرح خود را به صورت پروپوزال چندين بار به مديران عـالي ارائـه كردنـد، ولي با همه دلايل و نمودارها و اسلايدهايي كه از مزاياي طراح ارايه كردند؛ هر بار طـرح رد شـد. به عنوان آخرين تلاش تصميم گرفتند از طريق داستان‌سرايي وارد شوند. اين بار ايـده خـود را در جمع و به صورت شفاهي ارائه دادند، البته نه به صورت مستقيم بلكـه بـه صـورت تجربـه‌اي در شركتي ديگر. اين كار مؤثر واقع شد و ايده مورد پذيرش مديران قرار گرفت. پروژه همـان پـروژه بود، ولي اين بار به زبان ديگر يعني به زبان داستان بيان شده بود و افراد را تحت تـأثير قـرار داده بود.
🔸همان‌گونه که در فوق ذکر شد داستانسرایی می‌تواند به‌عنوان ابزاری برای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گیرد.
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مشاوره_مدیریت_دانش
🔶 برای حفظ سلامتی جامعه به توصیه های بهداشتی مقابله با ویروس #کرونا عمل کنیم.
مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، در لینکدین، تلگرام و اینستاگرام #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy اینستاگرام
🔸DANAKM.COM
مطالعه به روزترین مطالب تخصصی #مدیریت_دانش، در لینکدین، تلگرام و اینستاگرام #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا
🔸https://b2n.ir/323496 لینکدین
🔸https://t.me/DanaKMG تلگرام
🔸https://lnkd.in/djiQMuy اینستاگرام
🔸DANAKM.COM
پرورش فرهنگ مدیریت دانش
یکی از مهم‌ترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com
یکی از مهم‌ترین عوامل پیاده‌سازی مدیریت دانش فرهنگ سازمانی است. فرهنگ محرک قدرتمند مدیریت دانش است. همه ما این جمله را در ظاهر قبول داریم اما در عمل شاید کمتر به آن معتقد هستیم. اخیرا در مطلبی با عنوان نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت دانش، چند شاخص و ویژگی ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش را مرور کردم. در این مطلب نیز موضوع فرهنگ سازمانی و تاثیر آن بر مدیریت دانش را از زاویه دیگری مورد بررسی قرار می دهم.
ادامه مطلب در لینک زیر:
https://lnkd.in/duwh2ND
#گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #دانا #تجربیات_پیاده_سازی_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت #استقرار_مدیریت_دانش #فرهنگ_سازمانی #انتقال_دانش #فرهنگسازی_مدیریت_دانش #احمد_سپهری #آموزش_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #knowledgemanagement #km #knowledge_management #APQC
DANAKM.com