Ваш шеф — токсик. Вопрос не в том, уходить или оставаться
Ваш шеф — токсик.
Что правильнее: уйти сейчас или научиться выигрывать в этой системе?
Оба ответа рабочие.
И оба подозрительно удобные.
Уйти — красиво.
Особенно если уже есть оффер, бонус выплачен, LinkedIn обновлён, а внутренний голос перестал звучать как служба внутреннего контроля.
Остаться — тоже вариант.
Масштаб, деньги, команда, влияние, привычная политическая карта. В конце концов, вы же не вчера пришли в корпоративный мир и знаете, что идеальные системы и руководители только в мечтах.
Проблема не в выборе «уйти или остаться».
Проблема в том, кто принимает это решение.
Вы — как управленец, который видит все особенности этого «поля чудес»?
Или вы — как человек, уже встроенный в чужую тревогу, хаос, подозрительность, тщеславие или вечное «можно было лучше»?
Потому что под токсичным руководителем опытный топ редко выглядит жертвой.
Он выглядит функционально.
Закрывает цели.
Мотивирует команду.
Переводит хаос поступающий сверху в рабочие задачи.
Смягчает формулировки.
Додумывает контекст.
Заранее готовит три версии ответа, потому что первая всё равно будет «не то».
В общем, снаружи — зрелый управленец.
Внутри — человек, который всё чаще живёт не из своей стратегии, а из прогноза чужой реакции.
Одни выбирают бороться.
Очень достойно и обычно дорого по расходу энергии.
Другие выбирают подстроиться.
Тоже вполне себе стратегия. До момента, пока подстройка не становится новой личностью. Пока маска не "приросла" и не пришел ужас от наблюдаемого в зеркале.
Третьи выбирают терпеть.
Это вообще корпоративная классика. Особенно если оправдать её «периодом высокой неопределённости».
Четвёртые уходят.
И иногда уносят с собой не свободу, а приросшую на старом месте маску — только в новый кабинет.
Если наберем 20 реакций под постом, я буду понимать, что тема вам интересна))
И опубликую серию из 7 постов не для того, чтобы мы коллективно поставили диагноз вашему шефу.
Диагноз без стратегии — это просто интеллектуально оформленная беспомощность.
Разберу в постах пять токсичных сценариев:
➡️ нарцисс — делает вас невидимым;
➡️ химера — превращает систему в управляемый хаос;
➡️ параноидальный — видит угрозу там, где вы видите инициативу;
➡️ манипулятор — продаёт контроль под видом особого доверия;
➡️ перфекционист — держит планку там, где результата не существует по определению.
И в каждом сценарии ключевым будет вопрос:
▪️ не «что с ним не так», а какую роль рядом с ним начинаете играть вы.
Потому что можно быть сильным управленцем — и незаметно стать винтиком чужой системы.
Вот это и хочу подсветить: как токсик забирает вашу адекватность, где ломаются стандартные управленческие реакции и какой ход позволяет вернуть влияние.
А пока жду 20 реакций, чтобы понять — писать/ не писать эту серию постов?
Ваша @Olga_Asadchaya☕
«Лидер или меняет систему, или меняет систему». ИМХО
Ваш шеф — токсик.
Что правильнее: уйти сейчас или научиться выигрывать в этой системе?
Оба ответа рабочие.
И оба подозрительно удобные.
Уйти — красиво.
Особенно если уже есть оффер, бонус выплачен, LinkedIn обновлён, а внутренний голос перестал звучать как служба внутреннего контроля.
Остаться — тоже вариант.
Масштаб, деньги, команда, влияние, привычная политическая карта. В конце концов, вы же не вчера пришли в корпоративный мир и знаете, что идеальные системы и руководители только в мечтах.
Проблема не в выборе «уйти или остаться».
Проблема в том, кто принимает это решение.
Вы — как управленец, который видит все особенности этого «поля чудес»?
Или вы — как человек, уже встроенный в чужую тревогу, хаос, подозрительность, тщеславие или вечное «можно было лучше»?
Потому что под токсичным руководителем опытный топ редко выглядит жертвой.
Он выглядит функционально.
Закрывает цели.
Мотивирует команду.
Переводит хаос поступающий сверху в рабочие задачи.
Смягчает формулировки.
Додумывает контекст.
Заранее готовит три версии ответа, потому что первая всё равно будет «не то».
В общем, снаружи — зрелый управленец.
Внутри — человек, который всё чаще живёт не из своей стратегии, а из прогноза чужой реакции.
Одни выбирают бороться.
Очень достойно и обычно дорого по расходу энергии.
Другие выбирают подстроиться.
Тоже вполне себе стратегия. До момента, пока подстройка не становится новой личностью. Пока маска не "приросла" и не пришел ужас от наблюдаемого в зеркале.
Третьи выбирают терпеть.
Это вообще корпоративная классика. Особенно если оправдать её «периодом высокой неопределённости».
Четвёртые уходят.
И иногда уносят с собой не свободу, а приросшую на старом месте маску — только в новый кабинет.
Если наберем 20 реакций под постом, я буду понимать, что тема вам интересна))
И опубликую серию из 7 постов не для того, чтобы мы коллективно поставили диагноз вашему шефу.
Диагноз без стратегии — это просто интеллектуально оформленная беспомощность.
Разберу в постах пять токсичных сценариев:
И в каждом сценарии ключевым будет вопрос:
Потому что можно быть сильным управленцем — и незаметно стать винтиком чужой системы.
Вот это и хочу подсветить: как токсик забирает вашу адекватность, где ломаются стандартные управленческие реакции и какой ход позволяет вернуть влияние.
А пока жду 20 реакций, чтобы понять — писать/ не писать эту серию постов?
Ваша @Olga_Asadchaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍34🔥8❤3
Нарцисс - часть 1: руководитель, рядом с которым вы становитесь фоном
Обещала начать серию про токсичные сценарии с нарцисса.
Начнём.
И сразу договоримся: мы не ставим диагноз вашему шефу.
Диагнозы оставим медикам и людям, которые любят в пятницу вечером обсуждать чужие расстройства личности вместо того, чтобы наконец-то расслабиться.
Нас интересует не клиника.
Нас интересует управленческая механика.
Нарциссический руководитель — это не обязательно человек, который ходит по офису в короне и требует, чтобы его называли «ваше стратегическое величество».
Хотя, согласитесь, некоторым бы пошло.
На уровне топ-менеджмента нарциссизм чаще выглядит вполне прилично.
Он транслируется как:
▪️ «сильное лидерство»
▪️ «персональная харизма»
▪️ «визионерство»
▪️ «я просто лучше вижу систему»
▪️ «если бы не я, вы бы тут все давно…»
Дальше можно не продолжать. У каждого корпоративного нарцисса есть свой фирменный набор фраз. Обычно с легким ароматом управленческого парфюма и тяжелым шлейфом обесценивания.
Главная особенность такого шефа не в том, что он любит признание.
Кто его не любит?
Главная особенность в другом: рядом с ним команда постепенно перестаёт быть субъектом.
Она становится подсветкой.
Вы не просто делаете результат.
▫️ Вы должны делать результат так, чтобы он
▫️ подтверждал его исключительность.
Ваш проект успешен?
Значит, он правильно задал стратегическую рамку.
Вы вытащили переговоры?
Значит, он вовремя вас направил.
Вы нашли решение, которого до вас не видел никто?
Прекрасно. Через неделю оно будет озвучено на совете директоров как «мы давно к этому подходили».
Это, кстати, очень изящное «мы».
Корпоративное «мы» вообще удивительно.
Иногда оно обозначает команду.
А иногда — мягкий способ приХватизировать чужую работу без лишнего шума, крови и юридических последствий.
Нарцисс редко забирает ваш результат грубо и открыто.
Грубость — это для любителей низкого управленческого жанра.
Он все делает тоньше.
Словно чуть-чуть редактирует реальность.
Вы принесли идею — он «докрутил».
Вы собрали команду — он «создал условия».
Вы удержали клиента — он «лично сопровождал контур».
Вы закрыли кризис — он «вовремя вмешался».
И вот вы уже не автор решения.
Вы — качественный исполнитель при Большом человеке.
Почти комплимент.
📍 Почти.
Самое опасное рядом с нарциссом — не то, что он заберёт вашу идею.
И даже не то, что он публично забудет вас поблагодарить.
Самое опасное — момент, когда вы начнёте заранее преуменьшать себя, чтобы не раздражать его величие.
Сначала — осторожнее формулировать.
Потом — не спорить при свидетелях.
Дальше — отдавать ему авторство добровольно, потому что «так быстрее провести решение».
И, наконец, сами говорите команде: «Давайте зайдём через него, ему важно почувствовать, что это его идея».
Поздравляю, вы уже не просто работаете с нарциссом.
Вы обслуживаете его внутренний театр.
За свой счёт.
Причём внешне всё может выглядеть очень прилично.
Вы же не жертва.
Вы топ.
Иногда это зрелость, но по моим наблюдениям - редко.
Чаще — красиво упакованная потеря позиции.
Разница простая.
Если вы осознанно выбираете подыграть нарциссу ради стратегической цели и с пониманием, как или когда вернете авторство — вы игрок.
Если вы системно отдаёте свою видимость, чтобы не вызвать раздражение шефа, — сорри, но вы декорация.
Дорогая, компетентная, функциональная.
Но декорация.
Многие сильные руководители попав к шефу нарциссу делают одну из трёх ошибок.
Первая — начинают бороться за признание напрямую.
«Это была моя идея».
«Это моя команда сделала».
«Я хочу, чтобы мой вклад был обозначен».
Упс, если делать это в лоб и без расчёта поля, нарцисс услышит не факт, а угрозу.
Не «у человека есть вклад».
А «человек претендует на мои лавры».
А лавры, как мы помним, в этой пьесе он уже примерил на себя.
Вторая ошибка — уходят в благородную невидимость.
Мол, умные люди и так всё понимают.
Нет, или точнее не всегда.
Особенно если умные люди заняты своими бюджетами, комитетами, рисками, KPI и корпоративным дзеном на грани нервного тика.
Обещала начать серию про токсичные сценарии с нарцисса.
Начнём.
И сразу договоримся: мы не ставим диагноз вашему шефу.
Диагнозы оставим медикам и людям, которые любят в пятницу вечером обсуждать чужие расстройства личности вместо того, чтобы наконец-то расслабиться.
Нас интересует не клиника.
Нас интересует управленческая механика.
Нарциссический руководитель — это не обязательно человек, который ходит по офису в короне и требует, чтобы его называли «ваше стратегическое величество».
Хотя, согласитесь, некоторым бы пошло.
На уровне топ-менеджмента нарциссизм чаще выглядит вполне прилично.
Он транслируется как:
Дальше можно не продолжать. У каждого корпоративного нарцисса есть свой фирменный набор фраз. Обычно с легким ароматом управленческого парфюма и тяжелым шлейфом обесценивания.
Главная особенность такого шефа не в том, что он любит признание.
Кто его не любит?
Главная особенность в другом: рядом с ним команда постепенно перестаёт быть субъектом.
Она становится подсветкой.
Вы не просто делаете результат.
Ваш проект успешен?
Значит, он правильно задал стратегическую рамку.
Вы вытащили переговоры?
Значит, он вовремя вас направил.
Вы нашли решение, которого до вас не видел никто?
Прекрасно. Через неделю оно будет озвучено на совете директоров как «мы давно к этому подходили».
Это, кстати, очень изящное «мы».
Корпоративное «мы» вообще удивительно.
Иногда оно обозначает команду.
А иногда — мягкий способ приХватизировать чужую работу без лишнего шума, крови и юридических последствий.
Нарцисс редко забирает ваш результат грубо и открыто.
Он все делает тоньше.
Словно чуть-чуть редактирует реальность.
Вы принесли идею — он «докрутил».
Вы собрали команду — он «создал условия».
Вы удержали клиента — он «лично сопровождал контур».
Вы закрыли кризис — он «вовремя вмешался».
И вот вы уже не автор решения.
Вы — качественный исполнитель при Большом человеке.
Почти комплимент.
Самое опасное рядом с нарциссом — не то, что он заберёт вашу идею.
И даже не то, что он публично забудет вас поблагодарить.
Самое опасное — момент, когда вы начнёте заранее преуменьшать себя, чтобы не раздражать его величие.
Сначала — осторожнее формулировать.
Потом — не спорить при свидетелях.
Дальше — отдавать ему авторство добровольно, потому что «так быстрее провести решение».
И, наконец, сами говорите команде: «Давайте зайдём через него, ему важно почувствовать, что это его идея».
Поздравляю, вы уже не просто работаете с нарциссом.
Вы обслуживаете его внутренний театр.
За свой счёт.
Причём внешне всё может выглядеть очень прилично.
Вы же не жертва.
Вы топ.
Иногда это зрелость, но по моим наблюдениям - редко.
Чаще — красиво упакованная потеря позиции.
Разница простая.
Если вы осознанно выбираете подыграть нарциссу ради стратегической цели и с пониманием, как или когда вернете авторство — вы игрок.
Если вы системно отдаёте свою видимость, чтобы не вызвать раздражение шефа, — сорри, но вы декорация.
Дорогая, компетентная, функциональная.
Но декорация.
Многие сильные руководители попав к шефу нарциссу делают одну из трёх ошибок.
Первая — начинают бороться за признание напрямую.
«Это была моя идея».
«Это моя команда сделала».
«Я хочу, чтобы мой вклад был обозначен».
Упс, если делать это в лоб и без расчёта поля, нарцисс услышит не факт, а угрозу.
Не «у человека есть вклад».
А «человек претендует на мои лавры».
А лавры, как мы помним, в этой пьесе он уже примерил на себя.
Вторая ошибка — уходят в благородную невидимость.
Мол, умные люди и так всё понимают.
Нет, или точнее не всегда.
Особенно если умные люди заняты своими бюджетами, комитетами, рисками, KPI и корпоративным дзеном на грани нервного тика.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1❤7🔥7
Третья ошибка — начинают доказывать ценность через ещё большую полезность.
Работают больше.
Спасают без запроса.
Предугадывают последствия точнее и тп
Логика понятна: «Если я буду совсем незаменимым, меня заметят».
Заметят.
Как удобный ресурс.
Не как самостоятельного игрока.
📍 Что делать рядом с нарциссом?
Первый зрелый ход — перестать доказывать, что вы существуете.
И начать выстраивать такую карту влияния, где ваше существование становится очевидным не только ему.
Поговорим об этом завтра))
Ваша @Olga_Asadchaya☕️
Работают больше.
Спасают без запроса.
Предугадывают последствия точнее и тп
Логика понятна: «Если я буду совсем незаменимым, меня заметят».
Заметят.
Как удобный ресурс.
Не как самостоятельного игрока.
Первый зрелый ход — перестать доказывать, что вы существуете.
И начать выстраивать такую карту влияния, где ваше существование становится очевидным не только ему.
Поговорим об этом завтра))
Ваша @Olga_Asadchaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥11❤1
Какая реакция рядом с нарциссическим руководителем вам ближе?
Final Results
11%
Сразу фиксирую вклад и авторство
45%
Подыгрываю, но держу свою стратегию
24%
Часто отдаю авторство, чтобы провести решение
8%
Работаю больше, чтобы меня заметили "через его голову"
26%
Ухожу в тень и не раздражаю систему
8%
Узнал(а) себя, неприятно улыбаюсь
8%
Не сталкивался / не мой сценарий
❤2
Вынесла вопрос из чата сюда, так как в нем очень точно подсвечена классика:
В управленческой среде идея сама по себе редко имеет ценность.
Ценность появляется в момент, когда кто-то берёт на себя ответственность: упаковать, улучшить, провести через сопротивление, довести до результата и потом ещё и объяснить, почему это вообще было хорошей идеей.
Собственники действительно не любят «многоответственность успеха». Не потому что они хорошие или плохие, а потому что в их картине мира распределённое авторство звучит как распределённая ответственность.
А распределённая ответственность для владельца часто переводится просто: «если не взлетит — виноватых не найдём».
Поэтому фраза «директор Ростова придумала, я улучшил» может звучать для него слабее, чем «я предлагаю решение и беру на себя реализацию». Хотя по сути это может быть один и тот же управленческий ход.
📍 Итак:
➡️ здоровая позиция руководителя:
«Я беру ответственность за решение. Вклад такого-то человека был важен».
➡️ нездоровая:
«Вот моя идея. Автора больше не существует».
✅ Первое — лидерство.
❎ Второе — корпоративная алхимия: чужой труд превращается в собственную гениальность.
И да, многие владельцы действительно расцветают, когда слышат: «я придумал, а остальных заставим сделать». Потому что это звучит как управляемость, сила и персональная ответственность.
Давайте учиться правильно упаковывать мысли, чтобы и собственник получил адресата идеи и коллеги/ команда понимали, что их вклад учтен.
Зрелый руководитель отличается тем, что умеет говорить с владельцем на языке ответственности, не превращаясь при этом в пылесос чужого авторства. ИМХО
В управленческой среде идея сама по себе редко имеет ценность.
Ценность появляется в момент, когда кто-то берёт на себя ответственность: упаковать, улучшить, провести через сопротивление, довести до результата и потом ещё и объяснить, почему это вообще было хорошей идеей.
Собственники действительно не любят «многоответственность успеха». Не потому что они хорошие или плохие, а потому что в их картине мира распределённое авторство звучит как распределённая ответственность.
А распределённая ответственность для владельца часто переводится просто: «если не взлетит — виноватых не найдём».
Поэтому фраза «директор Ростова придумала, я улучшил» может звучать для него слабее, чем «я предлагаю решение и беру на себя реализацию». Хотя по сути это может быть один и тот же управленческий ход.
«Я беру ответственность за решение. Вклад такого-то человека был важен».
«Вот моя идея. Автора больше не существует».
И да, многие владельцы действительно расцветают, когда слышат: «я придумал, а остальных заставим сделать». Потому что это звучит как управляемость, сила и персональная ответственность.
Давайте учиться правильно упаковывать мысли, чтобы и собственник получил адресата идеи и коллеги/ команда понимали, что их вклад учтен.
Зрелый руководитель отличается тем, что умеет говорить с владельцем на языке ответственности, не превращаясь при этом в пылесос чужого авторства. ИМХО
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤2
Нарцисс — часть 2: как вернуть влияние при Большом человеке
В первой части мы остановились на том, что рядом с нарциссическим руководителем сильный управленец незаметно становится декорацией.
Дорогой.
Компетентной.
Функциональной.
Но всё-таки декорацией.
Сегодня — не про то, как «поставить нарцисса на место», оставим эту красивую фантазию для корпоративного героического эпоса.
Ибо такая попытка обычно заканчивается плохо. Особенно если у нарцисса выше должность, проще доступ к собственнику и лучше натренирован навык выглядеть стратегом, пока он присваивает чужие результаты.
Топу в такой ситуации не нужна месть.
И даже не справедливость в чистом виде.
Топу нужна управляемая видимость.
Потому что главная ошибка рядом с нарциссом — пытаться вернуть себе влияние через его признание.
Фантазия на тему того, что он однажды сам скажет: «Коллеги, вообще-то это была не моя идея. Это блестяще сделала команда под руководством…»
Ну да.
И ещё сам себе урежет бонус, публично признает ошибку и отправит всем протокол встречи без правок в свою пользу.
Будем реалистами.
Если руководитель строит власть на собственной исключительности, ваше признание для него не акт справедливости.
Это угроза архитектуре.
Поэтому зрелый ход — сделать так, чтобы ваш вклад существовал в системе не только в его пересказе.
Не бороться за прожектор.
А перестроить освещение.
И помнить:
Прямота считывается как атака
Вы говорите: «Это зона ответственности моего блока».
Он слышит: «Я претендую на твои лавры».
Лояльность обращается в невидимость
Вы думаете: «Сейчас не буду обострять».
Система слышит: «Автор не возражает».
Политичность становится самоцензурой
Вы говорите аккуратнее.
Потом ещё мягче.
Потом уже не говорите вовсе.
Ответственность превращается в эксплуатацию.
Вы закрываете больше.
Спасаете быстрее.
Предугадываете точнее.
А вас начинают ценить не как игрока, а как удобную инфраструктуру.
То есть ваши сильные управленческие качества никуда не исчезают.
Просто начинают работать не на вашу стратегию.
А на обслуживание чужого величия.
Что делать?
Первое. Вшивать авторство в процесс, а не вытаскивать его после премьеры.
Не надо врываться в финале с фразой:
«Вообще-то это я придумала».
Во-первых, поздно.
Во-вторых, выглядит истерично.
В-третьих, нарцисс уже на сцене, цветы у него в руках, публика хлопает, титры пошли.
Авторство нужно фиксировать на старте.
В рабочих письмах.
В статусах.
В протоколах.
В дорожных картах.
В матрице ответственности.
В регулярных апдейтах стейкхолдерам.
В формулировках «кто сделал — какой эффект — какой следующий шаг».
Не эмоционально.
Не с обидой.
Не «прошу признать мой вклад».
А так:
«Со стороны моего блока подготовлены расчёты, предложены три сценария, согласован вариант №2. Следующий шаг — проверка рисков с юридическим и коммерческим блоками».
Или:
«Фиксирую статус: команда закрыла первый этап, эффект по срокам — минус 12 дней, открытый риск — зависимость от решения закупочного комитета».
Скучно?
Да.
Но именно скучные документы часто спасают карьеру лучше, чем эпатажные разговоры о справедливости.
Второе. Давать нарциссу статус, а системе — факты.
Это тонкий момент.
С нарциссом не всегда нужно бодаться за формулировку.
Иногда можно сказать:
«В логике той рамки, которую вы задали, мы собрали следующий вариант решения».
Пусть ему будет приятно.
Корона поправлена, оркестр играет, двор выдохнул.
Но дальше в системе должны остаться факты:
кто собрал;
кто считал;
кто вёл переговоры;
кто закрыл риск;
кто отвечает за следующий этап;
какой эффект получен.
Это и есть взрослая политическая настройка.
Не «я сейчас всем докажу, что он ворует мои идеи».
А «я не позволю своей работе существовать только как сырьё для чужого выступления».
Третье. Разводить признание и влияние.
Это важнейшая вещь.
Признание — это когда вас похвалили.
Влияние — это когда без вас нельзя принять решение, потому что вы держите смысл, данные, связи, контекст и последствия.
Нарцисс может не признавать вас публично.
В первой части мы остановились на том, что рядом с нарциссическим руководителем сильный управленец незаметно становится декорацией.
Дорогой.
Компетентной.
Функциональной.
Но всё-таки декорацией.
Сегодня — не про то, как «поставить нарцисса на место», оставим эту красивую фантазию для корпоративного героического эпоса.
Ибо такая попытка обычно заканчивается плохо. Особенно если у нарцисса выше должность, проще доступ к собственнику и лучше натренирован навык выглядеть стратегом, пока он присваивает чужие результаты.
Топу в такой ситуации не нужна месть.
И даже не справедливость в чистом виде.
Топу нужна управляемая видимость.
Потому что главная ошибка рядом с нарциссом — пытаться вернуть себе влияние через его признание.
Фантазия на тему того, что он однажды сам скажет: «Коллеги, вообще-то это была не моя идея. Это блестяще сделала команда под руководством…»
Ну да.
И ещё сам себе урежет бонус, публично признает ошибку и отправит всем протокол встречи без правок в свою пользу.
Будем реалистами.
Если руководитель строит власть на собственной исключительности, ваше признание для него не акт справедливости.
Это угроза архитектуре.
Поэтому зрелый ход — сделать так, чтобы ваш вклад существовал в системе не только в его пересказе.
Не бороться за прожектор.
А перестроить освещение.
И помнить:
Прямота считывается как атака
Вы говорите: «Это зона ответственности моего блока».
Он слышит: «Я претендую на твои лавры».
Лояльность обращается в невидимость
Вы думаете: «Сейчас не буду обострять».
Система слышит: «Автор не возражает».
Политичность становится самоцензурой
Вы говорите аккуратнее.
Потом ещё мягче.
Потом уже не говорите вовсе.
Ответственность превращается в эксплуатацию.
Вы закрываете больше.
Спасаете быстрее.
Предугадываете точнее.
А вас начинают ценить не как игрока, а как удобную инфраструктуру.
То есть ваши сильные управленческие качества никуда не исчезают.
Просто начинают работать не на вашу стратегию.
А на обслуживание чужого величия.
Что делать?
Первое. Вшивать авторство в процесс, а не вытаскивать его после премьеры.
Не надо врываться в финале с фразой:
«Вообще-то это я придумала».
Во-первых, поздно.
Во-вторых, выглядит истерично.
В-третьих, нарцисс уже на сцене, цветы у него в руках, публика хлопает, титры пошли.
Авторство нужно фиксировать на старте.
В рабочих письмах.
В статусах.
В протоколах.
В дорожных картах.
В матрице ответственности.
В регулярных апдейтах стейкхолдерам.
В формулировках «кто сделал — какой эффект — какой следующий шаг».
Не эмоционально.
Не с обидой.
Не «прошу признать мой вклад».
А так:
«Со стороны моего блока подготовлены расчёты, предложены три сценария, согласован вариант №2. Следующий шаг — проверка рисков с юридическим и коммерческим блоками».
Или:
«Фиксирую статус: команда закрыла первый этап, эффект по срокам — минус 12 дней, открытый риск — зависимость от решения закупочного комитета».
Скучно?
Да.
Но именно скучные документы часто спасают карьеру лучше, чем эпатажные разговоры о справедливости.
Второе. Давать нарциссу статус, а системе — факты.
Это тонкий момент.
С нарциссом не всегда нужно бодаться за формулировку.
Иногда можно сказать:
«В логике той рамки, которую вы задали, мы собрали следующий вариант решения».
Пусть ему будет приятно.
Корона поправлена, оркестр играет, двор выдохнул.
Но дальше в системе должны остаться факты:
кто собрал;
кто считал;
кто вёл переговоры;
кто закрыл риск;
кто отвечает за следующий этап;
какой эффект получен.
Это и есть взрослая политическая настройка.
Не «я сейчас всем докажу, что он ворует мои идеи».
А «я не позволю своей работе существовать только как сырьё для чужого выступления».
Третье. Разводить признание и влияние.
Это важнейшая вещь.
Признание — это когда вас похвалили.
Влияние — это когда без вас нельзя принять решение, потому что вы держите смысл, данные, связи, контекст и последствия.
Нарцисс может не признавать вас публично.
❤4🙏1
Но если стейкхолдеры понимают, что именно вы держите контур, влияние у вас есть.
И наоборот.
Вас могут хвалить на каждом совещании, но если все решения проходят мимо вас — это не влияние.
Это корпоративная подачка.
Приятно, но бесполезно.
Поэтому вопрос не:
«Достаточно ли меня ценит руководитель?»
А:
«Кто в системе понимает мой реальный вклад?»
Если ответ: «только он», — у вас нет видимости и влияния.
Четвёртое. Не превращать команду в службу протокола при Большом человеке.
Это отдельный риск.
Потому что топ рядом с нарциссом часто начинает транслировать его правила вниз, в попытке защитить команду.
«Не говорите резко».
«Не спорьте сейчас».
«Не показывайте сырую идею».
«Сначала дайте ему почувствовать авторство».
«Давайте упакуем так, чтобы не задеть».
Но если команда начинает приносить не лучшие решения, а безопасные формулировки - вы проиграли.
Увы, но вы строите внутри своего блока маленькую копию его театра.
Только без бюджета на декорации.
Пятое. Проверять, где заканчивается ваша стратегия и начинается его дрессировка вас.
Стратегия — это когда вы понимаете:
зачем подыгрываете;
что получаете взамен;
где фиксируете вклад;
кто ещё видит результат;
какую позицию усиливаете;
когда эта игра перестаёт быть выгодной.
Дрессировка — это когда вы просто стараетесь не раздражать.
Сегодня не раздражать.
Завтра не высовываться.
Послезавтра не формулировать прямо.
Через полгода не претендовать.
Через год не помнить, что вообще-то у вас была собственная стратегия.
В случае с нарциссом вернуть влияние — значит перестать строить карьеру вокруг его способности вас признать.
Итак, ваш вклад должен быть виден не потому, что Большой человек сегодня щедр.
А потому что вы выстроили систему, в которой ваш результат, роль и ответственность невозможно незаметно стереть из кадра.
На этом тему нарцисса завершу.
Следующий сценарий — химера.
Это руководитель, рядом с которым сегодня всё ясно, завтра всё наоборот, а послезавтра вы почему-то виноваты, что не почувствовали направление ветра по выражению его лица.
Разбираем химеру так же подробно - ставьте 🔥
нужно посуше и по конкретнее - жду в реакции 👍
Буду понимать, в каком ключе продолжаем.
Ваша @Olga_Asadchaya☕️
И наоборот.
Вас могут хвалить на каждом совещании, но если все решения проходят мимо вас — это не влияние.
Это корпоративная подачка.
Приятно, но бесполезно.
Поэтому вопрос не:
«Достаточно ли меня ценит руководитель?»
А:
«Кто в системе понимает мой реальный вклад?»
Если ответ: «только он», — у вас нет видимости и влияния.
Четвёртое. Не превращать команду в службу протокола при Большом человеке.
Это отдельный риск.
Потому что топ рядом с нарциссом часто начинает транслировать его правила вниз, в попытке защитить команду.
«Не говорите резко».
«Не спорьте сейчас».
«Не показывайте сырую идею».
«Сначала дайте ему почувствовать авторство».
«Давайте упакуем так, чтобы не задеть».
Но если команда начинает приносить не лучшие решения, а безопасные формулировки - вы проиграли.
Увы, но вы строите внутри своего блока маленькую копию его театра.
Только без бюджета на декорации.
Пятое. Проверять, где заканчивается ваша стратегия и начинается его дрессировка вас.
Стратегия — это когда вы понимаете:
зачем подыгрываете;
что получаете взамен;
где фиксируете вклад;
кто ещё видит результат;
какую позицию усиливаете;
когда эта игра перестаёт быть выгодной.
Дрессировка — это когда вы просто стараетесь не раздражать.
Сегодня не раздражать.
Завтра не высовываться.
Послезавтра не формулировать прямо.
Через полгода не претендовать.
Через год не помнить, что вообще-то у вас была собственная стратегия.
В случае с нарциссом вернуть влияние — значит перестать строить карьеру вокруг его способности вас признать.
Итак, ваш вклад должен быть виден не потому, что Большой человек сегодня щедр.
А потому что вы выстроили систему, в которой ваш результат, роль и ответственность невозможно незаметно стереть из кадра.
На этом тему нарцисса завершу.
Следующий сценарий — химера.
Это руководитель, рядом с которым сегодня всё ясно, завтра всё наоборот, а послезавтра вы почему-то виноваты, что не почувствовали направление ветра по выражению его лица.
Разбираем химеру так же подробно - ставьте 🔥
нужно посуше и по конкретнее - жду в реакции 👍
Буду понимать, в каком ключе продолжаем.
Ваша @Olga_Asadchaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥26👍5
ВЦИОМ_Будущее_гуманитариев_на_рынке_труда_2026.pdf
10.2 MB
Менеджмент современный: руководитель как последний носитель смысла
Почитала доклад ВЦИОМ о будущем гуманитариев на рынке труда — читала его не только как текст про образование и карьерные треки, для меня это исследование и про будущее менеджмента.
Во вложении полный доклад, тезисно делюсь своими мыслями — и буду рада обсудить в комментариях.
📌 ИИ забирает не профессии, а рутину
В докладе много говорится о кризисе джуниоров: базовые задачи всё чаще уходят к ИИ. И это касается не только копирайтеров, переводчиков или HR-специалистов.
В управлении та же история. Собрать статусы, сделать протокол, подготовить черновик презентации, напомнить про дедлайн, агрегировать данные — всё это постепенно перестаёт быть актуальной управленческой операционкой.
Если руководитель остаётся только координатором задач — будущее у него так себе.
📌 Самый неприятный риск — когнитивная капитуляция
В докладе подробно разбирают: человек может не просто делегировать ИИ часть работы, а постепенно перестать критически проверять его ответы.
Применительно к управлению это звучит тревожно.
Потому что руководитель может делегировать ИИ не написание текста или сбор аналитики. Он делегирует часть суждения. А потом на основании этого суждения принимает решения, меняет структуру, режет бюджеты, запускает трансформации процессов и ротацию сотрудников.
ИИ может помочь собрать аргументы. Но ответственность за интерпретацию всё ещё на человеке. И вот тут соломку под каждый чих действительно не подстелить.
📌 Гуманитарная часть менеджмента становится не “мягкой”, а стратегической
ВЦИОМ называет сильными сторонами гуманитарного мышления работу с контекстом, людьми, смыслами, критическим мышлением, сторителлингом, умением переводить сообщения между разными группами.
Если заменить слово «гуманитарий» на «зрелый руководитель», почти ничего не придётся переписывать.
Топ-менеджер сегодня постоянно переводит:
— стратегию собственника на язык команды;
— язык технологий на язык бизнеса;
— тревогу сотрудников на язык управленческих решений;
— данные на язык приоритетов;
— конфликт интересов на язык договорённостей.
И это не soft skills. Это hard value.
📌 Executive coaching — не про “поговорить о развитии”
В эпоху ИИ executive coaching становится не роскошью и не форматом “разобраться с мотивацией”. Это пространство, где руководитель возвращает себе собственное мышление.
Не готовый совет.
Не быстрый ответ.
Не ещё один дашборд.
А возможность остановиться и честно посмотреть:
— где я уже думаю сам, а где повторяю за ИИ без осмысления;
— где данные помогают, а где уводят от сути;
— где я управляю системой, а где просто реагирую;
— где решение выглядит рациональным, но разрушает доверие;
— где я путаю скорость с ясностью.
📍 Какой вывод?
Будущее менеджмента — не за гуманитариями против технарей и не за технарями против гуманитариев.
Оно за руководителями, которые умеют соединять технологии, людей, контекст и смысл.
ИИ ускорит многое. Но он не отменит главный управленческий вопрос:
что именно мы делаем, зачем, с кем и какой ценой?
💬 А вы уже замечаете у себя или у команд этот риск — когда ИИ начинает думать вместо человека, а не вместе с ним?
Ваша @Olga_Asadchaya☕️
«В турбулентные времена менеджеры не могут считать, что завтра будет продолжением сегодня».
Питер Друкер
Почитала доклад ВЦИОМ о будущем гуманитариев на рынке труда — читала его не только как текст про образование и карьерные треки, для меня это исследование и про будущее менеджмента.
Во вложении полный доклад, тезисно делюсь своими мыслями — и буду рада обсудить в комментариях.
В докладе много говорится о кризисе джуниоров: базовые задачи всё чаще уходят к ИИ. И это касается не только копирайтеров, переводчиков или HR-специалистов.
В управлении та же история. Собрать статусы, сделать протокол, подготовить черновик презентации, напомнить про дедлайн, агрегировать данные — всё это постепенно перестаёт быть актуальной управленческой операционкой.
Если руководитель остаётся только координатором задач — будущее у него так себе.
📌 Самый неприятный риск — когнитивная капитуляция
В докладе подробно разбирают: человек может не просто делегировать ИИ часть работы, а постепенно перестать критически проверять его ответы.
Применительно к управлению это звучит тревожно.
Потому что руководитель может делегировать ИИ не написание текста или сбор аналитики. Он делегирует часть суждения. А потом на основании этого суждения принимает решения, меняет структуру, режет бюджеты, запускает трансформации процессов и ротацию сотрудников.
ИИ может помочь собрать аргументы. Но ответственность за интерпретацию всё ещё на человеке. И вот тут соломку под каждый чих действительно не подстелить.
📌 Гуманитарная часть менеджмента становится не “мягкой”, а стратегической
ВЦИОМ называет сильными сторонами гуманитарного мышления работу с контекстом, людьми, смыслами, критическим мышлением, сторителлингом, умением переводить сообщения между разными группами.
Если заменить слово «гуманитарий» на «зрелый руководитель», почти ничего не придётся переписывать.
Топ-менеджер сегодня постоянно переводит:
— стратегию собственника на язык команды;
— язык технологий на язык бизнеса;
— тревогу сотрудников на язык управленческих решений;
— данные на язык приоритетов;
— конфликт интересов на язык договорённостей.
И это не soft skills. Это hard value.
📌 Executive coaching — не про “поговорить о развитии”
В эпоху ИИ executive coaching становится не роскошью и не форматом “разобраться с мотивацией”. Это пространство, где руководитель возвращает себе собственное мышление.
Не готовый совет.
Не быстрый ответ.
Не ещё один дашборд.
А возможность остановиться и честно посмотреть:
— где я уже думаю сам, а где повторяю за ИИ без осмысления;
— где данные помогают, а где уводят от сути;
— где я управляю системой, а где просто реагирую;
— где решение выглядит рациональным, но разрушает доверие;
— где я путаю скорость с ясностью.
Будущее менеджмента — не за гуманитариями против технарей и не за технарями против гуманитариев.
Оно за руководителями, которые умеют соединять технологии, людей, контекст и смысл.
ИИ ускорит многое. Но он не отменит главный управленческий вопрос:
что именно мы делаем, зачем, с кем и какой ценой?
Ваша @Olga_Asadchaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤2
Самая главная плюшка коучинга руководителя, это опыт когда ты приходишь и тебя выдерживают.
А ты вдруг обретаешь ясность.
Не нужно быть самым умным,
Не нужно быть выдержанным, удобным,
быть стратегичным,
вдохновляющим,
справедливым,
сильным…
Можно тупить, быть несовершенным,
взбешенным,
растерянным,
эгоистичным,
уставшим,
уязвимым… любым!
Никто не удивится и не скажет — слабак.
Просто выслушаю, не вставляя свои оценочные 5 копеек, не нравоучая, не давая какой-то совет, а задавая вопросы.
Простые и открытые. Честные.
И случится мэджик))
Приходи попробовать
https://olga-asadchay.com/consultations
А ты вдруг обретаешь ясность.
Не нужно быть самым умным,
Не нужно быть выдержанным, удобным,
быть стратегичным,
вдохновляющим,
справедливым,
сильным…
Можно тупить, быть несовершенным,
взбешенным,
растерянным,
эгоистичным,
уставшим,
уязвимым… любым!
Никто не удивится и не скажет — слабак.
Просто выслушаю, не вставляя свои оценочные 5 копеек, не нравоучая, не давая какой-то совет, а задавая вопросы.
Простые и открытые. Честные.
И случится мэджик))
Приходи попробовать
https://olga-asadchay.com/consultations
1❤4🔥2
«Управленческое искусство — забавная штука. Как только мы думаем, что точно поняли, как это работает, появляется целый ряд новых вводных и показывают нам, что — да, опыт есть и на него можно опереться, но это не точно. ИМХО».
Предлагаю подумать вот о чём.
Управление не становится проще от того, что мы давно им занимаемся.
С опытом мы действительно быстрее считываем людей, контекст, риски, слабые сигналы, повторяющиеся сценарии. В какой-то момент многое начинает узнаваться почти сразу:
«Мы это уже проходили».
«Понятно, к чему идёт».
И иногда — да, знаем.
Но в управлении самые дорогие ошибки зачастую происходят не от неопытности, а от автоматизмов руководителя.
Ситуация кажется знакомой, но меняется один параметр: скорость, контекст, состав команды, мотивация людей, политический ландшафт, уровень усталости системы и тп
И привычный подход не срабатывает.
Позволю себе утверждать, что опыт в управлении — не библиотека готовых ответов.
Скорее, это способность быстрее строить и проверять гипотезы.
Точнее отделять факты от интерпретации и симптомы от причин.
Сила опыта не в том, чтобы думать быстрее.
А в том, чтобы думать точнее.
Зрелый руководитель не обязан демонстрировать абсолютную определённость.
Но он обязан понимать, где его уверенность опирается на реальность, а где — на привычку.
И если появился узнаваемый управленческий вопрос, то хорошо бы спросить себя не:
«Что я знаю про такие ситуации?»
А :
«Что я могу не заметить именно потому, что ситуация кажется мне знакомой?»
ИМХО, это один из признаков сильного управления: сохранять опору в опыте, но не превращать опыт в алиби для автоматизмов.
Если сейчас есть задача, где важно проверить логику решения, — пишите.
🔥1
Ольга, какой карьерный ход сейчас будет стратегически правильным?
С учётом власти, денег, руководителя, рынка, репутации и моего следующего уровня.
Вот тут
записи всех Управленческих уикендов!)))
Собрала яркие публикации канала по 6 темам, с которыми чаще всего приходят руководители на консультации и программу «Карьерные игры».
▪️Чек-лист для топа: вы готовы выходить на рынок в 2026?
▪️Как превратить разговор о деньгах в бизнес-кейс
▪️ Мой первый разбитый стеклянный потолок
▪️Что является продуктом вашего труда?
▪️Большинство систем видят тех, кто умеет быть видимым
▪️ Что действительно вас тормозит в карьере?
▪️ Ваши достижения ничего не значат, если их никто не видит
▪️Кодекс чести управленца
▪️ Положение человека в сети отношений определяет его возможности больше, чем формальный статус
▪️ Вы в корпоративной игре, даже если вы так не считаете
▪️ Как распознать корпоративные игры по фразам-маркерам
▪️ Союзы не бывают вечными, они бывают уместными
▪️27 постов о карьерных играх, через линзу спиральной динамике
▪️ Как выжить под токсичным боссом
▪️Токсичность — это когда энергия уровня забыла о своей сути
▪️ Как понять, что токсичность уже рядом
▪️Исследование Сбера про депрессивных лидеров
▪️ Вредная гениальность лидера
▪️Ваш шеф — токсик. Что делать?!
▪️Нарцисс: руководитель, рядом с которым вы становитесь фоном
▪️ Топ-9 выводов из исследования о будущем топ-менеджеров
▪️ CEO 2026: конец эпохи универсальных лидеров
▪️ Как управлять тем, чего ещё не существует
И в завершение:
▪️Топ-10 «кажется» на консультациях руководителей
По повышении карьерного уровня уже недостаточно просто хорошо работать.
Нужно понимать систему, свою роль в ней, реальные центры влияния и способ предъявлять свою ценность на языке бизнеса.
С этим мы работаем на программе «Карьерные игры: мастерство лидерских стратегий».
Записаться и разобрать свой следующий карьерный ход и почитать о программе можно ➡️на моем сайте
Ваша @Olga_Asadchaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5❤2
SKOLKOVO про Reluctance to Lead.pdf
631.8 KB
SKOLKOVO исследовали, почему преемники сомневаются, когда им передают власть.
Когда основатель говорит: «Я ухожу из операционки», бизнес обычно облегченно выдыхает.
Рано.
Потому что между «назначили нового генерального» и «власть реально перешла» иногда лежит пропасть. С видом на совет директоров, семейные обиды и папу, который «просто заехал подсказать».
Исследование SKOLKOVO про Reluctance to Lead основано на 14 глубинных интервью и 3 корпоративных кейсах. Главный вывод исследователей: сомнения преемника — это не всегда проблема личности, часто это симптом плохо собранной системы преемственности.
1. Российский бизнес входит в массовую волну передачи власти. Основатели компаний 90-х и 2000-х подходят к возрасту выхода из операционного управления.
2. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана преемственности. То есть наследник вроде есть, а сценария передачи власти — нет.
3. RTL (Reluctance to Lead) — это состояние, когда преемник компетентен, назначен, формально готов, но внутренне не до конца принимает роль первого лица.
4. В России это редко звучит как «я боюсь». Чаще — «надо еще подумать», «давайте соберем больше данных», «я пока не буду торопиться». Иногда тело честнее: в одном кейсе у руководителя в первые месяцы давление доходило до 200/120.
5. Самая токсичная конструкция — «полномочия без власти». Преемник уже отвечает за результат, но основатель продолжает держать руль.
6. В семейном бизнесе к этому добавляется тень предшественника. Новый лидер управляет не только компанией, но и сравнением с человеком, который «всё это построил».
7. Сомнения преемника и нежелание основателя отпустить власть — две стороны одного процесса.
8. Самая устойчивая стратегия — не героизм, а поэтапная передача функций на горизонте 1–3 лет.
9. Хороший тест: может ли компания прожить 6 месяцев без основателя. Не «он не звонит до обеда», а реально не вмешивается.
10. Совет директоров работает как лекарство только в одном случае: если он не декоративный. Живой СД снижает двоевластие, легализует сомнения и не дает превращать транзит власти в семейную драму с EBITDA.
Такая вот дилемма нового поколения лидеров: принять власть — и не стать заложником чужой тени.
А у вас в компании преемственность уже система или пока надежда, что «как-нибудь само передастся»?
Ваша @Olga_Asadchaya
Когда основатель говорит: «Я ухожу из операционки», бизнес обычно облегченно выдыхает.
Рано.
Потому что между «назначили нового генерального» и «власть реально перешла» иногда лежит пропасть. С видом на совет директоров, семейные обиды и папу, который «просто заехал подсказать».
Исследование SKOLKOVO про Reluctance to Lead основано на 14 глубинных интервью и 3 корпоративных кейсах. Главный вывод исследователей: сомнения преемника — это не всегда проблема личности, часто это симптом плохо собранной системы преемственности.
1. Российский бизнес входит в массовую волну передачи власти. Основатели компаний 90-х и 2000-х подходят к возрасту выхода из операционного управления.
2. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана преемственности. То есть наследник вроде есть, а сценария передачи власти — нет.
3. RTL (Reluctance to Lead) — это состояние, когда преемник компетентен, назначен, формально готов, но внутренне не до конца принимает роль первого лица.
4. В России это редко звучит как «я боюсь». Чаще — «надо еще подумать», «давайте соберем больше данных», «я пока не буду торопиться». Иногда тело честнее: в одном кейсе у руководителя в первые месяцы давление доходило до 200/120.
5. Самая токсичная конструкция — «полномочия без власти». Преемник уже отвечает за результат, но основатель продолжает держать руль.
6. В семейном бизнесе к этому добавляется тень предшественника. Новый лидер управляет не только компанией, но и сравнением с человеком, который «всё это построил».
7. Сомнения преемника и нежелание основателя отпустить власть — две стороны одного процесса.
8. Самая устойчивая стратегия — не героизм, а поэтапная передача функций на горизонте 1–3 лет.
9. Хороший тест: может ли компания прожить 6 месяцев без основателя. Не «он не звонит до обеда», а реально не вмешивается.
10. Совет директоров работает как лекарство только в одном случае: если он не декоративный. Живой СД снижает двоевластие, легализует сомнения и не дает превращать транзит власти в семейную драму с EBITDA.
Такая вот дилемма нового поколения лидеров: принять власть — и не стать заложником чужой тени.
А у вас в компании преемственность уже система или пока надежда, что «как-нибудь само передастся»?
Ваша @Olga_Asadchaya
❤3👍3🔥2