Ах, эти сроки 🤔

Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

Всегда при управлении проектами сроки являются одним из наиважнейших параметров, контролируемых руководителем проекта, и самым подвижным (и главное, не в правильную сторону!).

Провели анализ сдвигов сроков проектов по всему портфелю с поиском корневых причин. Казалось, что на поверхности не качественное управление, просчеты в поиске и учёте рисков. Но мы то за поиск корневых причин ⚙️.

Основными корневыми причинами оказались задержки на стороне заказчика по выполнению договорных обязательств, плохая проработка экспертизы проекта на доинвестиционной фазе и ресурсные проблемы подрядчиков.

Проработку на доинвестиционной фазе удалось поправить после разбора допущенных ошибок. Заказчик признавать свои ошибки не сильно хотел, но и там пришлось усилить эскалацию на более высокий уровень, благодаря чему заказчик хоть немного решил поправить положение дел (ну и на том спасибо, всё-таки проекты реализуются в его интересах!).

Что касается ресурсных проблем подрядчиков, то тут и эскалация на руководство заказчика для дальнейших переговоров с руководством компании подрядчика и включение штрафных санкций и претензионная работа. Но самое удивительное, что чаще не штрафы приносили большую эффективность, а переговоры руководства с глазу на глаз 🤝.

Остаётся надеется, что примененные меры принесут не только временную пользу в текущих проектах, но и станут практиковаться в будущих проектах. 

Хочу всем пожелать не лениться находить корневые причины, негативно влияющие на проекты и только тогда принимать корректирующие меры по их устранению.

#экспертговорит
#ПётрПономарёв

Как не допустить ошибку №1 в управлении финансами вашего проекта

Антон Ганжа
Региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф.-м.н.

Решил поддержать инициативу организаторов канала и поделиться своим опытом в рамках серии публикаций «Эксперт говорит», посвятив её важнейшему элементу управления проектами — управлению финансами.

Содержание наших статей может показаться очевидным специалистам с большим стажем, однако начинающим менеджерам и тем, кто редко сталкивается с вопросами финансирования, рекомендую внимательно ознакомиться с базовыми принципами финансового планирования и управления проектом.

Моя работа в банке и опыт участия в проектах показали: точное распределение денежных средств и своевременность выплат определяют судьбу проекта. Малейшая ошибка на старте способна привести к серьёзным проблемам и затягиванию сроков.

Первая публикация посвящена критически важному первому этапу — оценке стоимости проекта. Именно тут чаще всего допускают роковую ошибку или вовсе пропускают этот шаг. Недостаточный учёт рисков и внешних факторов может стоить огромных денег.

Рассмотрим классические примеры катастрофических ошибок:

- Мост Золотые Ворота: Первоначальные расчёты были превышены всего на треть ($35 млн против $27 млн), но это потребовало выпуска облигаций и выплаты долгов в течение десятилетий.
- ГЭС Три Ущелья: Изначально планировалось потратить $8,35 млрд, но итоговая стоимость составила $37 млрд, включая огромные средства на переселение населения.
- Проект MOSE в Италии: Стоимость увеличилась почти в пять раз, достигнув $8,1 млрд.

Это доказывает необходимость внимательного отношения к каждому фактору риска.

Главные принципы правильной оценки проекта:

✅ Главное правило №1: Составьте подробный перечень всех возможных факторов, влияющих на проект, и проведите финансовый анализ каждого элемента.

✅ Правило №2: Для минимизации рисков заложите дополнительный буфер средств. Например, увеличьте предполагаемый бюджет на 30%–50%. Дефицит бюджета способен убить проект быстрее любых форс-мажоров.

Есть три простых метода для определения реальной стоимости проекта:

1. Исторический подход. Используйте прошлые проекты своей компании как ориентир, учитывая изменения масштаба и условий.

2. Метод аналогий. Изучите аналогичные проекты, сделанные вашей организацией или рынком, и экстраполируйте данные на собственный проект.

3. Параметрическое моделирование. Рассчитайте стоимость исходя из конкретных единиц продукта или объёма работ, предложенных заказчиком.

И ещё один важный совет: никогда не рассматривайте проект изолированно («в вакууме»). Важно учитывать внешние факторы и финансовые риски, которые могут повлиять на выполнение плана.

Подводя итоги, напомню золотое правило оценки проекта: планируя расходы, закладывайте самые высокие реалистичные цифры плюс резервы. Излишне высокий бюджет легче обосновать перед инвесторами, чем недостаток средств в процессе реализации.

Спасибо за внимание! Буду рад обсудить тему подробнее в комментариях или продолжить цикл публикаций.

До скорой встречи!

#экспертговорит
#АнтонГанжа

Коллеги, в связи со сложной ситуацией мы открыли канал в Мах. Посты от рубрики «эксперт говорит» можно прочитать там, если вам так удобнее.

Мы в MAX

Какая скрытая причина заставляет РП делать чужую работу — и почему это не лечится тайм-менеджментом

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Есть такой тип людей, который помогает грузчикам нести диван. И вроде грузчики знают свое дело: пришли, оценили, взялись. Но он не может просто стоять и смотреть. Как-то неловко, надо же помочь.
Итог: диван застрял в дверях. Грузчики злятся. Он растерян. И искренне не понимает — почему всё пошло не так, ведь он же помогал.

Давайте честно. У РП делегировать объективно сложнее, чем у линейного руководителя. Нет формальной власти. Можно только договориться. И когда отдаёшь задачу человеку, который тебе не подчиняется — риск «они не сделают» реально существует. И это не паранойя, а матричная структура.
Но.
Есть ещё кое-что, о чём не говорят на курсах по управлению проектами.

Когда человек не получил достаточно безопасного контакта с людьми — доверие неосознанно становится зоной риска. Просто внутри фиксируется: зависеть от другого = опасно.
И психика выстраивает защиту, которая может выглядеть как страх:
«Если делегирую и они провалятся — это я провалился.»
И делаешь сам, из страха.

А может выглядеть как гордость:
«Мне никто не нужен. Я справляюсь без чужой помощи. Это моя сила.»
И делаешь сам, из гордости.

Два разных РП. Одинаковый результат.
И ни один не осознаёт настоящую причину.

Вот что происходит дальше.
Чем больше делаешь сам — тем меньше команда учится брать ответственность.
Чем меньше команда берёт ответственность — тем больше убеждаешься: «Без меня никак».
Круг замкнулся.
И вот вы — самый занятый человек в проекте. И команда, аккуратно отученная от самостоятельности. И никто не виноват.
Просто старый опыт управляет вашими управленческими решениями.

Вспомните задачу, которую последний раз сделали сами, хотя могли делегировать.
Что вас остановило?
Если это был расчёт — окей. Матрица, риски, сроки. Это про работу.
Но если внутри мелькнуло что-то вроде «неловко просить», «не хочу зависеть», «лучше уж сам» — это уже не про матричную структуру.

Делегирование не лечится матрицей Эйзенхауэра. Оно начинается там, где вы разрешаете себе зависеть от других и обнаруживаете, что ваша ценность от этого никуда не делась.
А команда, оказывается, умеет нести диван.
Нужно было просто отойти в сторону.

P.S. РП, который делает всё сам — это дорогой исполнитель. РП, который выращивает команду — это тот, за кем идут даже когда проект закрыт.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова