#экспертговорит

Даниэль Канеман « Думай медленно…. решай быстро»
 
Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Недавно (27 марта 2024), возрасте 90 лет ушел из жизни Даниэль Канеман.
 
Казалось бы, где мы, а где Нобелевский лауреат, основоположник поведенческой экономики, в которой объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением.
Исследования Канемана развенчали доминировавшую в экономике концепцию homo economicus – человека, принимающего исключительно рациональные решения и действующего в своих интересах.

Продолжение 👇

В реальности, Канеман показал, что люди полагаются на интеллектуальные упрощения и попадают в когнитивные ловушки, поэтому часто принимают ошибочные решения и действуют вопреки собственным интересам.
Самая известная книга Канемана «Thinking, Fast andSlow». (Перевод названия на русский «Думай медленно, решай быстро» как это часто бывает с названиями голливудских фильмов, сильно перевирает все, но это уже другая история). На самом деле книга про два типа мышления - быстрое, интуитивное, и медленное, рациональное. И про то, какое надо использовать в разных ситуациях. В частности, из книги можно понять, почему нам так просто и комфортно верить в ложь и так трудно докапываться до истины. Не помню уже в каком году ее прочитала, но книга меня сильно впечатлила в тот момент.

Анализ когнитивных и ситуационных факторов, проведённый Канеманом, помог понять психологические процессы, управляющие человеческими суждениями и принятием решений. Работы Канемана повлияли на то, как правительства проводят государственную политику, врачи ставят диагнозы, а бейсболисты оценивают перспективы своих действий на поле.
Важность работ Канемана не только в том, что он показал, как и почему люди ошибаются, но и в утверждении о том, что отклонения от рациональности можно предвидеть. Другими словами, ошибки являются не только обычными, но и предсказуемыми.

Накануне глобальных потрясений Канеман говорил о том, что образование не помогает становиться умнее, а оптимистичные и уверенные для страны лидеры опасны для компании и страны. На мой взгляд это утверждение в современных реалиях по-прежнему актуально.
Одним из самых разрушительных когнитивных искажений Канеман считал сверхуверенность. «Это своего рода оптимизм, который заставляет правительства верить, что войну можно быстро выиграть, а капитальные проекты впишутся в изначальный бюджет, несмотря на то что статистика предсказывает прямо противоположное».
 
А ведь мы, когда говорим об управлении проектами, лидерстве и других важных компетенциях для руководителя, настаиваем, что лидер должен излучать уверенность и уметь вести за собой. Так может эта сверхуверенность и чрезмерная убежденность в успехе не всегда способствует тому самому успеху. Может нужно стараться больше быть реалистами?
 
И в заключении 10 наиболее известных цитат Даниэля Канемана
• Уверенность людей в своих убеждениях зависит не от качества доказательств, а от логичности истории, которую сумел построить их разум.
• Надежный способ заставить людей поверить в ложь - частое повторение. Различить истину и ощущение чего-то знакомого нелегко.
• В человеческом мозге есть механизм, созданный для того, чтобы отдавать предпочтение плохим новостям.
• Для хорошей истории важна последовательность информации, а не ее полнота. Зная немногое, легче уложить все, что вы знаете, в стройную картину.
• Гораздо легче достичь успеха в любой области, если тебе не скучно.
• Мозг не в состоянии вернуться в прошлое, зная о случившихся переменах. Как только мы построили новую картину мира, старая стирается.
• Если люди верят в истинность какого-либо утверждения, они охотно поверят даже несостоятельным аргументам в его поддержку.
• Если вам нравится то, что вы видите и слышите, вы верите этому. Вы доверяете своим предчувствиям и оцениваете ситуацию как комфортную и знакомую.
• Способность удивляться – важнейшая составляющая нашей интеллектуальной жизни.
• Глупо говорить, что счастье не в деньгах, но люди преувеличивают сумму денег, на которую можно купить больше счастья.
 
Светлая память

#экспертговорит

Ошибка ресурсного планирования

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Навеяло анализом планов руководителей проектов и причин срывов. У всех, даже самых опытных, одна и та же ошибка – при планировании ресурсов, загрузки, аккуратно «распиливают» 100% рабочего времени необходимого сотрудника, а потом сильно удивляются, что что-то пошло не так, и сотрудник не успевает, и задачи факапятся (сроки убегают вправо).

А в некоторых особо выдающихся случаях руководитель сотрудника делает вместо него эту задачу.
Ну нельзя же так поступать. Если вы хотите, чтобы человек ночевал не на работе, а дома, был энергичным и продуктивным, то ему следует работать в режиме 80%. Всё равно эти 20 или даже 30% будут заполнены какими-то неорганизованными или же сугубо индивидуальными задачами, например, которые касаются планирования отпуска; например – неподтвержденным обдумыванием и анализом задачи и её решения. В результате проект будет иметь значительно более реалистичное расписание, чем обычно.

Конечно для каждого сотрудника эта уловка индивидуальна. Кто-то действительно пашет все 24 часа в сутки, кто-то ровно 8, но всё-таки - все люди, а не роботы и этот риск для проекта надо нивелировать еще на стадии планирования.
К тому же это совсем не сложно…

#экспертговорит

Ценность Управления проектами и профессии Руководитель проектов

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
 
Востребованность профессии руководителя проектов с каждым годом растет все больше. В мире уже насчитывается более 15 миллионов вакансий на должности в сфере управления проектами, а средняя зарплата руководителя проектов в России составляет от 133 тысячи рублей.
Проектное управление применяется в большинстве компаний. Это показывает полезность и важность профессии. К тому же ежегодно проводятся международные и российские исследования о ценности управления проектами, которые подтверждают предыдущие позитивные результаты.
Управление проектами использовалось и продолжает использоваться везде: в создании пирамид, Великой китайской стены, атомных станциях, в технологических проектах и т.д. И сегодня, как и в древности, в проектах также нужно организовать команду, контролировать сроки, результаты, ресурсы.

Продолжение 👇

Управление проектами нужно, чтобы лучше рассчитывать ресурсы и правильно планировать все фазы проекта. Благодаря проектным технологиям удается сэкономить 30% времени и 20% средств по сравнению с работой без него. Управление проектами позволяет найти наиболее оптимальный путь достижения цели проекта, помогает выстраивать общение между членами команды и распределения заданий между ними.
 
Как известно, управление проектами строится на трех «китах» - содержании, стоимость и сроки. Это основополагающие параметры проекта, при этом очень важно достичь единого понимания результатов проекта. Для этого надо понимать: ЧЕМ управляем? КТО управляет? КАКИМ ОБРАЗОМ управляет?
По зарубежным оценкам от 40% до 80% неудачных проектов провалились из-за разного понимания участниками проекта целей, задач и требований.
 
Но, контроль и координация проектного управления требуют дополнительных ресурсов и затрат. По статистике, стоимость проектного управления составляет 2-10% от создаваемого продукта, зато экономический эффект может достигать до 30%.Поэтому соотношение выгод и затрат в 5-6 раз стоит того, чтобы использовать такие проектные инструменты, как календарный план, управление рисками, управление бюджетом и другие.
 
В проектах есть ограничения, и именно исходя из них формируется критерий успешности. На основе этих критериев команда получает бонусы, так определяется ее мотивация. В разных проектах представление об успешности может отличаться. Где-то превышение бюджета или срока - это провал, а где-то совершенно не критично. Так, вокзал Монпарнас в Париже оказался провалом, так как в процессе проектирования качество не было сделано основным приоритетом, а проект по строительству парламента в Эдинбурге оказался успешным, так как превышение стоимости было совершенно не критично.
 
Можно с уверенностью сказать, что необходимо контролировать весь цикл проектного управления, ведущий от идеи к достижению поставленной цели. Процесс контроля в проектахначинается с инициации и заканчивается вместе с завершением. Процесс контроля - ответственность руководителя проекта. Руководитель проекта также планирует, обеспечивает реализацию проекта, отчитывается заказчику и инвестору, и управляет изменениями. Именно от него зависит успех проекта, включая процессы взаимодействия ключевых участников проекта и верификацию достижения целей.
 
В начале существования проекта есть возможность влиять на результат проекта, не тратя на них много средств. Но со временем эта возможность уменьшается, а стоимость изменений растет. Поэтому важно спланировать проект так, чтобы учесть все детали и совместно всей командой принять правила работы и ответственность за результаты. Определить мотивацию команды и бонусы, делегировать ответственность и вдохновлять лидерскими качествами на маленькие и большие победы. Личным примером показывать неравнодушное отношение к проекту и, используя, проектные инструменты ежедневноприносить пользу проектной организации. Сейчас таких возможностей очень много и можно проявлять себя в разных сферах, а также подтверждать полученные знания и опыт на конкурсах, сертификациями, новыми карьерными позициями.

#экспертговорит

Давайте и получайте обратную связь

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Чтобы мотивировать команду на достижение амбициозных результатов (а какие еще могут быть в проекте) помимо назначения «ситуационных лидеров» для развития команды необходимо периодически предоставлять обратную связь каждому участнику — разбирать удачный и неудачный опыт при выполнении задач.

Руководителю проекта (да и любому руководителю) важно знать не только hard и soft навыки подчиненных, но и их устремления — чего они действительно хотят получить от вас, как руководителя, от компании, от проекта. Эти «желания» не лежат на поверхности и их не высказывают на собеседовании. Даже в дружеской беседе. Все это возможно понять только при периодическом проведении бесед по развитию.

Проводите беседы по развитию с каждым участником команды не реже раза в месяц (выделите время) по следующему сценарию:

🔸приведите примеры, где участник команды был успешен в выполнении задач.

Если мы хотим развития и повышения уровня качества выполнения задач проекта, то разбирать успешный опыт просто необходимо.

🔸разберите неуспешные действия и проработайте с участником команды корректирующие действия, направленные на то, чтобы ошибки и промахи далее не повторялись.

🔸запросите у участника команды чего он хочет добиться, получить от проекта, от компании.

Это могут быть новые навыки, другая ответственность (поощряйте лидерство), новые знания в различных областях. Выстройте совместно учебный план и карьерный трек.

🔸запросите обратную связь по своим действиям и скорректируйте свои подходы к управлению.

Все приведенные мной ранее примеры по развитию команды использую в своей практике реализации проектов повышения эффективности бизнеса. Такие проекты непростые, а реализовать их возможно только с сильной командой.

Если у вас уже есть примеры успешного развития команды и успешные примеры наставничества, то можете поделиться своим опытом в рамках конкурса «Лучшие практики наставничества Москвы».

#экспертговорит