#экспертговорит

Есть ли жизнь на Марсе?

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Есть ли жизнь на Марсе? Нет ли жизни на Марсе? Это пока науке не известно. Но есть стандарты проектного управления и их использование «облегчает» работу в проектах. Лучшие практики анализируют профессионалы каждые четыре года и обновляют стандарты. Какие стандарты Вы «уважаете» и на основе каких подходов выстраиваете проектную деятельность? Есть ли у вас формализованная методология проектного управления?

Продолжение 👇

Предлагаю рассмотреть работу в крупных компаниях как возможность прийти на экскурсию и ознакомиться с лучшими практиками в компаниях. Какие компании Вы бы хотели посетить: Сбербанк, Альфа Банк, Газпром, Росатом…? Поделитесь вашим мнением где сейчас проектное управление выстроено так, чтобы Вам нравилось и захотелось работать.

Мне повезло и мой рост в проектной карьере начинался с Секции Прикладных проблем при Российской Академии наук, лучшие достижения академической элиты передавали в напечатанном виде) и ксерокопии делали. Из самых лучших впечатлений – мне посчастливилось работать в компании IBM и более продвинутого подхода/ масштаба сложно представить. Начиная от процедур и использования соответствующего ПО до уровней обучения.

Однако работать в московском офисе при нагрузке в 10-15 проектов одновременно не представлялось нормальным и я была рада предложению перейти в Оргкомитет Сочи, где создавали проектное управление «с нуля», используя Руководства МОК  и международные стандарты.
Что делать если у вас нет проектного офиса и описанных процедур? Все просто, начинать с ИСО 21500 и адаптировать под свои особенности: роли, шаблоны документов и процедуры/инструменты. Но далее все упирается в людей, их интересы, опыт и мотивацию. Обучать и набирать общий опыт в проектах, через «агентов изменений» сеять лучшее и доброе. Мыслим позитивно и настраиваем проекты на успех, пусть долгой дорогой, главное – в правильном направлении.

Сейчас, работая в ЦБ РФ мне приходится философски относиться к срокам и скорости, надо учитывать фактор «бюрократии» в таких компаниях. Особенно если перед этим были коммерческие проекты в Сбербанке, сложно принимать такие правила. Проектный подход и процедуры на высоком уровне, однако процессы согласований требуют дополнительных работ, в результате которых продукт на выходе может сильно измениться. Использование гибких подходов существенно помогает проектным командам, но они идут в сочетании с текущими регламентами организации. Поэтому есть ли жизнь на Марсе или нет, будем улучшать насколько возможно проектные подходы для достижения лучших результатов. 

 #экспертговорит
 

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Галстук

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Мне нравятся галстуки: на себе и на людях.
Я надеваю галстук для себя. Когда резкий поток задач и проблем превращает жизнь в хаос, галстук – один из простых способ привести себя в порядок, систему, наравне с матрицей Эйзенхауэра. За счёт формы корректируем, упорядочиваем содержание.

Продолжение 👇

Я надеваю галстук для других. Одни британские учёные выяснили, что мужчина в галстуке становится более привлекательным в общении и ассоциируется с бОльшим количеством позитивных деловых качеств. Для менеджера, консультанта это важно в случае проведения переговоров, обучений, командо-образования, работе с заинтересованными лицами и т.д. и т.п.

Галстук – это инструмент менеджера, невербальный, но очень действенный, и он прост в применении и доступен каждому. Среди других инструментов менеджера проектов есть и другие невербальные инструменты воздействия.
Например: улыбка. Улыбка – это один из важнейших факторов, влияющих на взаимодействие с другими людьми, будь то в профессиональной сфере или в личной жизни. Она помогает сделать человека более привлекательным и дружелюбным для других людей. Когда человек улыбается, он показывает свою эмпатию и готовность помочь. Это может быть, как улыбка в адрес других людей, так и выражение заботы о себе. Даже если человек не владеет языком, он может установить контакт с другими людьми при помощи улыбки. Демонстрация улыбки является одним из основных атрибутов харизматического лидера. Лидер с улыбкой на лице может проявлять дружелюбие, открытость и способность устанавливать отношения с людьми. Ну а лидерство – это одна из ключевых компетенций современного менеджера проектов.

Человек получает информацию посредством шести основных органов чувств: глаза (зрение), уши (слух), язык (вкус), нос (обоняние), кожа (осязание), вестибулярный аппарат (чувство равновесия и положения в пространстве, ускорение). Соответственно для применения своих soft-skill-ов, менеджер должен иметь арсенал инструментов воздействия на людей через эти органы чувств, - доступный и близкий ему арсенал инструментов для разных ситуаций. Инструменты сами по себе не появятся из ниоткуда – их нужно искать, тестировать, запоминать, учиться им. Всю жизнь.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Работы vs объекты в расписании проекта

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Довольно часто встречаю задачу по определению подчиненности работ в расписании - какой уровень в WBS выше - работы или объекты? Понятно, что на ранних стадия проекта этого спора нет - создание SPV, оформление прав, создание концепции, проектирование и получение разрешения на строительство - однозначно укладывается в логику «по работам». Собственно, объектов-то на этих этапах ещё никаких и нет. Далее для примера буду рассматривать проект по строительству промышленного комплекса. Есть соблазн и далее продолжить наименование работ верхнего уровня - строительно-монтажные работы, оснащение оборудованием, пуско-наладочные работы. Этот подход хорош тем, что его можно универсально применить к любому проекту вне зависимости от количества объектов - один или несколько. А значит - удобно в том же корпоративном стандарте сделать шаблон расписания, а заодно - и бюджета - на верхнем уровне.

Продолжение 👇

Какой минус в таком подходе? Собирая прогресс работ в измерении работа-объекты мы получаем итоговый % завершения по СМР, оснащению и ПНР. Вне зависимости от полной готовности отдельных объектов, итоговый показатель, например, по СМР в 99% означает, что «в целом стройка не завершена». Такая отчётность не информативна.

Если бы мы после проектирования сменили логику на «объекты-работы», мы бы получили прогресс по каждому объекту - на сколько готова котельная, подстанция, цех водоподготовки и т.д. В этом появляется практический смысл. Готовность объекта для промышленного предприятия - это самодостаточный результат, это функция, которая может быть запущена как вместе с остальными объектами, так и самостоятельно. Поэтому готовность котельной на 100%, а цеха водоподготовки на 85% - намного полезнее, чем завершенность СМР - на 95%, а оснащения - на 90%. Дополнительно в пользу такого подхода говорит и наличие максимального количества связей именно между разными видами работ в рамках отдельного объекта.

Сторонники подхода «работы-объекты» осознают минус наглядности такого подхода и иногда внедряют «костыль» - добавляют столбец в расписание с классификатором объектов. Таким образом, выбирая объект к каждой работе, можно получать отчетность по объектам, фильтруя работы по этому столбцу. На мой взгляд, решение кривоватое, так как не даёт автоматического расчёта итогового % завершения. Чем ещё такой подход может нравиться руководителю и администратору проекта - одинаковые виды работ на всех объектах совершаются, зачастую, одним и тем же подрядчиком. Комфортнее занести договор с подрядчиком как следующий уровень WBS под работу верхнего уровня, а объекты указывать уже на 3-м или 4-м уровне. На мой взгляд, облегчая себе таким образом работу при внесении информации, команда управления проектом столкнется в будущем с дефицитом информации.

#экспертговорит