#экспертговорит

Норма

Романова Мария Вячеславовна
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Оказывается, у многих рыб и рептилий есть третий глаз. Он необходим для нормальной ориентации в пространстве. Что же нам необходимо для «нормального» управления проектами? Регламенты и процедуры проектного управления? Вовлеченность руководства компании в проектное управление?

Продолжение 👇

Все действительно зависит от руководства организации и именно на этом уровне определяется что есть «нормальное» управление проектами, формируется культура и принципы. В западном мире они легализуются через Политики, процедуры, инструкции. В нашей стране – Положения, регламенты, бизнес-процессы. Но для успешного управления проектами нужно наделение полномочиями, в соответствии с полномочиями дать право принимать решения и совершать ошибки в пределах допустимого диапазона.

Если в организации выстраивается культура вовлеченности, доверия, признания права на ошибку, то профессиональный уровень вырастает и эффективность проектного управления очевидна для всех. При гибких подходах поощряется эксперимент, отбросить несработавшую гипотезу — норма. Поощряется открытая культура, ошибки на ранних стадиях некритичны и обходятся дешево. Вырабатывается понимание во взаимодействии, при этом разногласия устраняются проверкой гипотез, обратной связью от пользователей/клиентов.

Полномочия и ответственность передаются «вниз», руководство помогает когда это необходимо. Современные системы, архитектуры и процессы имеют высокую степень внутренней сложности, их не всегда можно спроектировать из «единого окна». Сотрудники способны на выдающиеся результаты, если им дали право на инициативу и они понимают, что при необходимости они получат помощь и поддержку. В командах единомышленников участникам, как правило, комфортно друг с другом. При этом важно выявлять риски, в таком коллективе все смотрят «в одну сторону» и склонны к когнитивным искажениям. В гибких подходах на ежедневных стендапах или на планерках отвечают на три вопроса: Что делал вчера? Что делаю сегодня? Какие риски/проблемы?

Но, возможно, не все начинается с руководства компании, многие скажут начните с себя. Скорее всего если вы не топ-менеджер, то начиная с себя, Вы вряд ли сможете изменить мир к лучшему. Считается, что придя в новую компанию Вы окончательно примите для себя решение могу и хочу ли я оставаться в этой компании только через год. И тогда Вы или принимаете правила игры и станете таким же как Ваш коллектив. Или не сможете там оставаться и, в соответствии со своими ценностями, найдете более подходящую для Вас организацию.

«Нормальное» или нет управление проектами можно оценивать еще и в соответствии с уровнями зрелости, бенчмаркингом, лучшими практиками. Надо помнить, что для разных отраслей «нормальный» уровень зрелости проектного управления разный, например, для банковского и финансового сектора - не более трех из пяти.

У некоторых видов млекопитающих и птиц от третьего глаза остался шишковидный след, то есть они адаптировались к новым условиям окружающего мира и достигли своего нормального для них уровня зрелости. Эволюционный процесс есть естественное развитие, которое отличается медленными, но необратимыми изменениями и адаптацией к внешним условиям. В какой среде Вам хотелось бы обитать и какие ценности разделять? Вопрос можно считать риторическим или философским, зависит от настроя и настроения)
 
#экспертговорит

📣 Всем привет!

Долгожданное утро пятницы создаёт предвкушение яркого и незабываемого краткосрочного отдыха.

И даже в этой обстановке продемонстрировать профессиональные качества самому себе и чуть-чуть другим - одно из самых увлекательных занятий во время употребления первой чашки кофе.

Итак, об элементах компетентности.

Сегодня в повестке «Планирование и контроль»

☝️ «Профессионал, обладающий данным элементом компетентности, способен создавать и поддерживать сбалансированное и целостное представление об управлении проектом. Обеспечение сбалансированности, последовательности и эффективности в реализации проекта жизненно важно для достижения согласованных результатов»
(ICB 4.0)

В викторине предлагаю подумать о том, что нужно делать при закрытии проекта 🤔

Переходим в викторину, множим число своих побед за неделю 👇

Нравственное возвышение, возникающее в ходе сопереживания при восприятии постов написанных экспертами порождает наступление профессионального катарсиса

Согласитесь в такой парадигме подборка публикаций за неделю будет читаться лучше 😉

Пробуем 👇

https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-25

Друзья, ставим лайки нашим коллегам за их комментарии о полезности сертификации IPMA-СОВНЕТ


«Сертификат необходим для реализации себя в карьере»
Саранцев Илья Борисович (IPMA Level D)

«Наличие сертификата повышает мою востребованность как профессионала (учитывая престиж данного сертификата)».
Гайнутидинов Руслан Фаргатович (IPMA Level D)

«Планирую использовать полученные в ходе подготовки к сертификации знания, навыки и умения для дальнейшего карьерного роста и повышения профессиональной квалификации».
Цой Дмитрий Андреевич (IPMA Level D)

Кому нужно больше информации о сертификации, её можно найти здесь 👇

https://sovnet.ru/specialists/candidates

Хороших выходных!!!

#экспертговорит

Руководитель проекта как наставник для команды

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Указания, коучинг и менторинг (наставничество) предполагают направление и поддержку усилий отдельных людей и команд, а также формирование условий для их вовлечения в выполнение поставленных задач. Коучинг и менторинг направлены на совершенствование способностей и повышение уверенности у членов команд.

Требования к компетентности профессионалов IPMA (ICB4), раздел «Лидерство»

Для успешной реализации проекта руководитель проекта просто обязан быть для команды не только лидером, но и наставником. Руководитель проекта не только объединяет команду для достижения целей проекта. Хороший проект даёт развитие и получение новых знаний для всей команды. Задача лидера помочь команде получить и использовать новые знания на благо проекта и для эффективного использования ресурсов.

Наставничество — неотделимая часть soft-навыков любого руководителя. Становясь руководителем многие специалисты так и остаются экспертами в свей сфере, не приобретая необходимых управленческих навыков. Позиция «делай как я сказал» не эффективна по сравнению с позицией «делай как я» или «получи уникальные навыки, которые даёт проект».

продолжение👇

Для чего необходимо наставничество в команде проекта? Очевидно, для быстрого выведения новых участников команды на самостоятельную работу. При замене существующих участников команды (бывают разные ситуации) или для расширения команды проекта. «Стоимость» вывода нового члена команды на самостоятельную работу — это тоже расходы на проект. Посчитайте сколько ресурсов ваших, команды, банального ФОТ тратится на вывод новичка на полноценную работу и вам сразу станет очевидно, что чем короче этот процесс, тем лучше для вас, для команды, для проекта. Наставничество важно и для получения новых компетенций для команды при развитии и усложнении проекта. Так как не всегда (даже в большинстве случаев) проще и менее затратно «вырастить» новые навыки в команде, а не брать специалиста с рынка.

Реализация сложного комплексного проекта – это всегда про развитие команды. Руководитель проекта должен использовать коучинг и менторинг (наставничество) в своей практике. Если вы являетесь наставником и готовы поделиться своим опытом, то это возможно сделать в рамках конкурса «Лучшие практики наставничества Москвы».

#экспертговорит

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Полномочия менеджера

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В то время как Форд работал над своим знаменитым Ford T, а Стив Джобс — над своим не менее знаменитым Макинтошем, оба были максимально вовлечены в работу команды, были её частью. В результате этого появилась возможность быстро принимать решения в проектах, что особенно важно при разработке нового продукта. Это правильно, ведь не было комитетов и бюрократии, а у менеджера — максимум полномочий.

Продолжение 👇

Для того чтобы успешно вести бизнес, важно обеспечить менеджера полномочиями. И неважно, о чем идет речь: об управлении проектами или операционном менеджменте. Для того чтобы эффективно управлять проектом и командой, менеджеру необходимо обладать правом воздействия на проект не только с помощью слов, но и в форме административного воздействия.

В проектной методологии все функции менеджера закрепляются в виде формальных документов, например, в составе Устава проекта. В операционной деятельности это осуществляется с помощью должностных инструкций. Если этого не оформить, можно оказаться в роли менеджера только на бумаге или в своих фантазиях.

Пока все идет нормально, менеджер, который не имеет полномочий, чувствует себя комфортно. Когда перед лицом возникает преграда, менеджер чувствует себя беспомощным и в результате этого вынужден уходить. На его место приходит новый работник, который также страдает и вскоре увольняется. Менеджеру необходимо давать полномочия, чтобы не создавать во вселенной новые страдания.

Для успешной работы команды необходимы административные рычаги. Во всех книгах можно найти описание сплоченных коллективов, которые идут к своей цели с такой стремительностью и неотвратимостью, словно серебряная пуля, вонзающаяся в сердце хищника — стремительно и неотвратимо. Это не совсем так. В жизни все по-другому. Вы можете встретить очень сложного человека. А может быть он слишком сложный и вы не смогли найти к нему подход. Двое из вас могут быть очень сложными.

Однако именно вы являетесь менеджером, а не он. И именно вы отвечаете за проект. Вам следует использовать все возможные способы, чтобы повлиять на ситуацию: исключить его из команды или даже из компании, наградить или же лишить его награды. Даже если вы предпочитаете не прибегать к таким крайним мерам, то лучше все же иметь какой-нибудь инструмент - оружие для похода в лес, где полно хищников.

По причине отсутствия у менеджера каких-либо полномочий возникают большие проблемы в проектах.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов