#экспертговорит

SWOT-анализ при оценке проектов

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Сегодня принимал защиту проектов студентами ВШЭ по курсу управления портфелями проектов. Обратил внимание, что каждая команда подготовила SWOT-анализ по выбранному инвестпроекту, однако никто не дал ему практического применения. Объясню, что имею в виду.

Продолжение 👇

Результатом каждого блока предпроектного анализа являются обоснованные числовые значения по каждому допущению, используемому далее в финансовой модели проекта. По итогам анализа поставщиков - цены на ресурсы, покупателей - объёмы и цены продаж, а также расходы на продажи, технологии - нормы расхода каждого вида ресурсов и т.д. При чем инструменты анализа довольно простые - средние арифметические по доступной статистике и линии тренда. То есть такие «средние значения» для «средней компании».

SWOT-анализ показывает отклонения конкретной компании-инициатора проекта от той самой «средней компании», а значит - должен содержать скидки или, наоборот, надбавки к ценам, тарифам, объёмам - относительно «средних значений». Приведу пример.

Слабой стороной является высокая концентрация рынка, на который планирует выходить заказчик проекта по производству нового продукта. Это означает, что относительно «средней цены» на первые месяцы продаж необходимо заложить скидку (например, 10%), а средний уровень маркетинговых расходов на этот же период увеличить (например, в 5 раз). При этом, в финансовой модели будут отдельные строки: средняя оценка (например, 1000₽/кг), скидка за слабую сторону (например, минус 10%), значение для использования в дальнейших расчётах (1000*(100%-10%)=900₽/кг).

То же самое - для сильных сторон, только здесь отклонения будут с обратным знаком. Риски и возможности учитываются по такой же логике, только к ним дополнительно применяется строка с вероятностью.

Таким образом, каждый тезис из SWOT-анализа должен содержать ссылку на соответсвующую строчку финмодели с % скидок или надбавок. Если остались «сиротливые» тезисы, вероятно, они лишние для данного проекта. Из их существования нельзя сделать никакого вывода для проекта. Рекомендую вам использовать это правило, экономя внимание читателя бизнес-плана проекта и, одновременно, уточняя результат расчета окупаемости инвестиций.

#экспертговорит

#экспертговорит

Норма

Романова Мария Вячеславовна
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Оказывается, у многих рыб и рептилий есть третий глаз. Он необходим для нормальной ориентации в пространстве. Что же нам необходимо для «нормального» управления проектами? Регламенты и процедуры проектного управления? Вовлеченность руководства компании в проектное управление?

Продолжение 👇

Все действительно зависит от руководства организации и именно на этом уровне определяется что есть «нормальное» управление проектами, формируется культура и принципы. В западном мире они легализуются через Политики, процедуры, инструкции. В нашей стране – Положения, регламенты, бизнес-процессы. Но для успешного управления проектами нужно наделение полномочиями, в соответствии с полномочиями дать право принимать решения и совершать ошибки в пределах допустимого диапазона.

Если в организации выстраивается культура вовлеченности, доверия, признания права на ошибку, то профессиональный уровень вырастает и эффективность проектного управления очевидна для всех. При гибких подходах поощряется эксперимент, отбросить несработавшую гипотезу — норма. Поощряется открытая культура, ошибки на ранних стадиях некритичны и обходятся дешево. Вырабатывается понимание во взаимодействии, при этом разногласия устраняются проверкой гипотез, обратной связью от пользователей/клиентов.

Полномочия и ответственность передаются «вниз», руководство помогает когда это необходимо. Современные системы, архитектуры и процессы имеют высокую степень внутренней сложности, их не всегда можно спроектировать из «единого окна». Сотрудники способны на выдающиеся результаты, если им дали право на инициативу и они понимают, что при необходимости они получат помощь и поддержку. В командах единомышленников участникам, как правило, комфортно друг с другом. При этом важно выявлять риски, в таком коллективе все смотрят «в одну сторону» и склонны к когнитивным искажениям. В гибких подходах на ежедневных стендапах или на планерках отвечают на три вопроса: Что делал вчера? Что делаю сегодня? Какие риски/проблемы?

Но, возможно, не все начинается с руководства компании, многие скажут начните с себя. Скорее всего если вы не топ-менеджер, то начиная с себя, Вы вряд ли сможете изменить мир к лучшему. Считается, что придя в новую компанию Вы окончательно примите для себя решение могу и хочу ли я оставаться в этой компании только через год. И тогда Вы или принимаете правила игры и станете таким же как Ваш коллектив. Или не сможете там оставаться и, в соответствии со своими ценностями, найдете более подходящую для Вас организацию.

«Нормальное» или нет управление проектами можно оценивать еще и в соответствии с уровнями зрелости, бенчмаркингом, лучшими практиками. Надо помнить, что для разных отраслей «нормальный» уровень зрелости проектного управления разный, например, для банковского и финансового сектора - не более трех из пяти.

У некоторых видов млекопитающих и птиц от третьего глаза остался шишковидный след, то есть они адаптировались к новым условиям окружающего мира и достигли своего нормального для них уровня зрелости. Эволюционный процесс есть естественное развитие, которое отличается медленными, но необратимыми изменениями и адаптацией к внешним условиям. В какой среде Вам хотелось бы обитать и какие ценности разделять? Вопрос можно считать риторическим или философским, зависит от настроя и настроения)
 
#экспертговорит

📣 Всем привет!

Долгожданное утро пятницы создаёт предвкушение яркого и незабываемого краткосрочного отдыха.

И даже в этой обстановке продемонстрировать профессиональные качества самому себе и чуть-чуть другим - одно из самых увлекательных занятий во время употребления первой чашки кофе.

Итак, об элементах компетентности.

Сегодня в повестке «Планирование и контроль»

☝️ «Профессионал, обладающий данным элементом компетентности, способен создавать и поддерживать сбалансированное и целостное представление об управлении проектом. Обеспечение сбалансированности, последовательности и эффективности в реализации проекта жизненно важно для достижения согласованных результатов»
(ICB 4.0)

В викторине предлагаю подумать о том, что нужно делать при закрытии проекта 🤔

Переходим в викторину, множим число своих побед за неделю 👇

Нравственное возвышение, возникающее в ходе сопереживания при восприятии постов написанных экспертами порождает наступление профессионального катарсиса

Согласитесь в такой парадигме подборка публикаций за неделю будет читаться лучше 😉

Пробуем 👇

https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-25

Друзья, ставим лайки нашим коллегам за их комментарии о полезности сертификации IPMA-СОВНЕТ


«Сертификат необходим для реализации себя в карьере»
Саранцев Илья Борисович (IPMA Level D)

«Наличие сертификата повышает мою востребованность как профессионала (учитывая престиж данного сертификата)».
Гайнутидинов Руслан Фаргатович (IPMA Level D)

«Планирую использовать полученные в ходе подготовки к сертификации знания, навыки и умения для дальнейшего карьерного роста и повышения профессиональной квалификации».
Цой Дмитрий Андреевич (IPMA Level D)

Кому нужно больше информации о сертификации, её можно найти здесь 👇

https://sovnet.ru/specialists/candidates

Хороших выходных!!!

#экспертговорит

Руководитель проекта как наставник для команды

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Указания, коучинг и менторинг (наставничество) предполагают направление и поддержку усилий отдельных людей и команд, а также формирование условий для их вовлечения в выполнение поставленных задач. Коучинг и менторинг направлены на совершенствование способностей и повышение уверенности у членов команд.

Требования к компетентности профессионалов IPMA (ICB4), раздел «Лидерство»

Для успешной реализации проекта руководитель проекта просто обязан быть для команды не только лидером, но и наставником. Руководитель проекта не только объединяет команду для достижения целей проекта. Хороший проект даёт развитие и получение новых знаний для всей команды. Задача лидера помочь команде получить и использовать новые знания на благо проекта и для эффективного использования ресурсов.

Наставничество — неотделимая часть soft-навыков любого руководителя. Становясь руководителем многие специалисты так и остаются экспертами в свей сфере, не приобретая необходимых управленческих навыков. Позиция «делай как я сказал» не эффективна по сравнению с позицией «делай как я» или «получи уникальные навыки, которые даёт проект».

продолжение👇

Для чего необходимо наставничество в команде проекта? Очевидно, для быстрого выведения новых участников команды на самостоятельную работу. При замене существующих участников команды (бывают разные ситуации) или для расширения команды проекта. «Стоимость» вывода нового члена команды на самостоятельную работу — это тоже расходы на проект. Посчитайте сколько ресурсов ваших, команды, банального ФОТ тратится на вывод новичка на полноценную работу и вам сразу станет очевидно, что чем короче этот процесс, тем лучше для вас, для команды, для проекта. Наставничество важно и для получения новых компетенций для команды при развитии и усложнении проекта. Так как не всегда (даже в большинстве случаев) проще и менее затратно «вырастить» новые навыки в команде, а не брать специалиста с рынка.

Реализация сложного комплексного проекта – это всегда про развитие команды. Руководитель проекта должен использовать коучинг и менторинг (наставничество) в своей практике. Если вы являетесь наставником и готовы поделиться своим опытом, то это возможно сделать в рамках конкурса «Лучшие практики наставничества Москвы».

#экспертговорит