Есть разные интерпретации определения гибридного подхода.
В PMBOK GUIDE (7 издание) следующее описание гибридного подхода: Гибридный подход представляет собой сочетание адаптивного и предиктивного подходов. Подход полезен, когда поставляемые результаты можно разбить на модули или когда поставляемые результаты могут разрабатывать различные команды проекта. Гибридные подходы часто используют итеративный или инкрементальный подходы.
На мой взгляд, такому определению и разъяснению соответствует Программа проектов. И это не смесь, это разные модули одного объекта управления.

В поддержку своей позиции приведу практический пример применения гибридного подхода. Экологическая программа производственного актива (угольный терминал), в упрощенном виде включает в себя следующие проекты (модули) и соответствующие подходы к реализации:
1. Строительство пылезащитных экранов – предиктивный
2. Разработка ПО ИС производственно-экологического контроля – адаптивный
3. Внедрение НДТ (наилучшие доступные технологии) – инкрементный (i) и итеративный (ii)

По стройке (waterfall) и софту (agile) все понятно и логично. Требует некоторого пояснения часть программы по технологиям:
i. В процессе приобретения и настройке оборудования пылеподавления шла последовательная разработка свойств с последующим наращиванием функций (инкрементный подход). Например, приобретение европейского оборудования, плюс инжиниринг под технологический режим, все это в рамках действующего предприятия, и в условиях Крайнего Севера.
ii. При адаптации и проверке методики расчета выбросов в результате применения НДТ учитывались различные гипотезы с уточнением содержания и требований (итеративный подход). Уточню, что большинство НДТ применялись впервые в стране.

Как конечный продукт программы, имеем единый комплекс пылеподавления с системой экологического прогнозирования. Результаты программы представлены модулями и реализованы различными командами.
Приведен пример конкретной программы проектов. Считаю, что большинство программ проектов реализуются с применением гибридного подхода.

#экспертговорит

#экспертговорит

Единая команда или сохранение профессионала?

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

В последнее время отраслевые ограничения по возможностям найма нового персонала под растущее количество проектов, буквально - связали по рукам и ногам. И вот, казалось бы, что при таком раскладе, самое важное - удерживать каждого сотрудника. Однако, как всегда водится в коллективах, "сарафанное радио" сообщило, что есть обиженный на организацию. За отсутствие повышения зарплаты руководитель проекта начал распространять негативные отзывы про будущее в нашей компании, сея панику среди коллектива и побуждая их искать новую работу. При этом сам не сильно торопился найти новое место. Вот никогда не думал, что прочитав для саморазвития книгу "5 пороков команды" Патрика Ленсиони в жизни получу похожую ситуацию, когда встанет выбор между удержанием сильного профессионала или поиском командного игрока.

Итог -  решение избавиться от разлагающего команду сотрудника, наносящего вред не столько организации, сколько своим же коллегам. Самое плохое, что он так и не осознал этот простой факт несмотря на беседу.
Риск повышения нагрузки на остающихся, в этом случае, не шел ни в какое сравнение с вредом, наносимым таким "подпольщиком". При этом, руководитель проекта был на хорошем счету, планировался на назначение руководителя направления и даже прошел курсы подготовки к сертификации IPMA.
Но ловко увильнул, он так и на стал проходить сертификацию... При этом имел MBA....
Наверное, поэтому мы и не смогли поговорить с ним на одном языке, а я пересмотрел свое отношение к оценке профессиональных качеств сотрудников, изменив весовые соотношения лояльности и приверженности командным ценностям к профессиональным навыкам.

Напоследок, хочу пожелать всем профессионалам - не получить такого "подснежника" при испытании сильных внешних факторов и давления на проектную команду.

#экспертговорит

Не опоздать бы

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Есть такой любопытный феномен: люди, которые приехали на вокзал сильно заранее, как правило, опаздывают на поезд/самолёт.

Ситуация выглядит следующим образом: человек, осознавая, что до отправления поезда осталось много времени, идёт в ближайшее кафе или просто прогуливается по окрестностям, достопримечательностям, чтобы совместить приятное с полезным: подождать и получить удовольствие от увиденного. Затем он осознаёт или ему объявляют, что осталось всего пять минут, и он с отчаянием бросается на перрон, к месту посадки, но уже не успевает.

Такая же ситуация наблюдается и при достижении дедлайнов в проектах: пока есть время до окончания проекта, люди не думают о задачах, которые им предстоит решить, они переключаются на другие дела, а когда наступает срок, то уже поздно. Поэтому не имеет смысла давать сотрудникам много задач на недели вперёд, рассчитывая на то, что они смогут грамотно выстроить свои приоритеты и планы.

Если ты не хочешь опоздать на поезд, то лучше прибыть на вокзал за 10 минут до отправления.

#экспертговорит

SWOT-анализ при оценке проектов

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Сегодня принимал защиту проектов студентами ВШЭ по курсу управления портфелями проектов. Обратил внимание, что каждая команда подготовила SWOT-анализ по выбранному инвестпроекту, однако никто не дал ему практического применения. Объясню, что имею в виду.

Продолжение 👇

Результатом каждого блока предпроектного анализа являются обоснованные числовые значения по каждому допущению, используемому далее в финансовой модели проекта. По итогам анализа поставщиков - цены на ресурсы, покупателей - объёмы и цены продаж, а также расходы на продажи, технологии - нормы расхода каждого вида ресурсов и т.д. При чем инструменты анализа довольно простые - средние арифметические по доступной статистике и линии тренда. То есть такие «средние значения» для «средней компании».

SWOT-анализ показывает отклонения конкретной компании-инициатора проекта от той самой «средней компании», а значит - должен содержать скидки или, наоборот, надбавки к ценам, тарифам, объёмам - относительно «средних значений». Приведу пример.

Слабой стороной является высокая концентрация рынка, на который планирует выходить заказчик проекта по производству нового продукта. Это означает, что относительно «средней цены» на первые месяцы продаж необходимо заложить скидку (например, 10%), а средний уровень маркетинговых расходов на этот же период увеличить (например, в 5 раз). При этом, в финансовой модели будут отдельные строки: средняя оценка (например, 1000₽/кг), скидка за слабую сторону (например, минус 10%), значение для использования в дальнейших расчётах (1000*(100%-10%)=900₽/кг).

То же самое - для сильных сторон, только здесь отклонения будут с обратным знаком. Риски и возможности учитываются по такой же логике, только к ним дополнительно применяется строка с вероятностью.

Таким образом, каждый тезис из SWOT-анализа должен содержать ссылку на соответсвующую строчку финмодели с % скидок или надбавок. Если остались «сиротливые» тезисы, вероятно, они лишние для данного проекта. Из их существования нельзя сделать никакого вывода для проекта. Рекомендую вам использовать это правило, экономя внимание читателя бизнес-плана проекта и, одновременно, уточняя результат расчета окупаемости инвестиций.

#экспертговорит