📃
Помимо риска сильно ошибиться, есть ещё больший управленческий риск – постоянно откладывать решение. Сбор дополнительной, всё более детальной информации далеко не всегда приводит к повышению вероятности попасть «в яблочко» - есть объективно трудно прогнозируемые процессы и показатели. На эти трудности дополнительно накладываются ещё и разные картины мира, ожидания и мотивации участников принятия решений. Каждый по-своему прав в оценке будущего, а договориться об общей системе координат не получается. Чтобы избежать коллапса в принятии решений, основанных на финансовых прогнозах, необходима единая прозрачная система. А чтобы придать этой системе авторитетности, она должна быть основана на общепризнанном в мировом масштабе знании, например – на каком-либо международном стандарте, признаваемом, в том числе, и у нас.

Свою магистерскую диссертацию в далёком 2005 я писал по существовавшему тогда международному стандарту аудита МСА 810. Сейчас он трансформировался в Международный стандарт заданий, обеспечивающих уверенность 3400 «Проверка прогнозной финансовой информации» (официальный текст есть на сайте Минфина). Сам стандарт написан бюрократически-аудиторским языком, что усложняет восприятие информации по сути. Мне удалось проявить терпение, продраться через терминологические терни и сделать «перевод с русского на русский». Требования стандарта в моей компании мы интегрировали в регламент по оценке инвестпроектов, при чём сделали это в виде чек-листа – набора утверждений, на которые можно ответить «да» и «нет». Все требования, при этом, разделили на 3 части: к качеству исходных данных, к правилам расчётов и к итоговой форме результатов. Любой инвестиционный проект до вынесения на Совет директоров проходит проверку на соответствие пунктам чек-листа. Пройдя проверку, информация предстаёт в виде «готового блюда» вместо «замороженного полуфабриката» - членам СД легко её «переварить». Дискуссии возможны, и даже желательны, но теперь они носят очень предметный и конкретный характер.

Я рекомендую в подразделении, несущим ответственность за подготовку инвестпроектов (финансовый департамент, управление инвестициями, офис управления проектами и т.п.), любой компании внедрить похожий подход – это заметно сократит количество эмоций и количество переносов решений с доработками.

#экспертговорит

🍿 Как всегда в конце недели для тех кто не успел или кому надо ещё раз (я сам из таких 😁) публикуем ссылку на подборку всех публикаций экспертов за неделю.
Кстати, кто хочет пополнить армию экспертов пишите в личку или под этим постом, обсудим

Приятных минут в компании наших экспертов, заходите 👇

https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-2

Коллеги пришло время ненамного отключится от работы и почитать что- то полезное и развивающее 😁
Сегодня в рубрике «Эксперт говорит» Антон Маркин о главном внутреннем клиенте, как всегда подробно и обстоятельно ☝️

Погружаемся в чтение, пополняем свою «базу знаний» 👇

📖
#экспертговорит

Главный «внутренний клиент» в бизнесе

Клиент (от лат. cliens, множ. clientes) — в Древнем Риме свободный гражданин, отдавшийся под покровительство патрона и находящийся от него в зависимости.

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Моя сфера деятельности — проекты повышения эффективности бизнеса. В таких проектах определяем основной производственный поток (не важно, производство это или основной информационный поток в офисе). Для максимального эффекта реализации улучшений работаем именно с ним. Это позволяет минимальными усилиями добиться максимум эффекта. В философии бережливого производства все наши действия, как организации, должны быть направлены на создание ценности для клиента. Все действия, которые мы выполняем в рабочих процессах делятся: на создающие ценность для клиента и не создающие ценность — потери (которые из процессов необходимо удалить). В современных организациях проходит множество процессов и важно определить с заказчиком где будет точка приложения (где будет максимальный эффект от изменений). От этого и будет зависеть эффективность вашего проекта. Грамотно выстроить взаимодействие с заказчиком и заинтересованными сторонами, борющимися за ресурсы в организации, может помочь правильно выстроенная клиентоориентированная модель бизнеса.

Кто внешний клиент нам понятно — на запросах внешнего клиента мы и строим свою бизнес-модель. Внутренний же клиент — это тот, кто использует результаты работы других сотрудников для достижения своих целей и задач (мы с вами уже рассматривали пример кто является главным внутренним клиентом в проектах).

Но человек ли главный «внутренний клиент» в организации?

окончание👇

начало👆

Задача бережливого производства (lean management) максимально использовать имеющиеся ресурсы компании. В производственных организациях это оборудование, на котором и производится продукция, поставляемая на рынок. Отсюда в бережливом производстве рождаются показатели загрузки оборудования. Необходимо, чтобы дорогостоящее оборудование было максимально загружено и работало без поломок. Суммарная мощность оборудования определяет мощность производства — сколько максимально сможем произвести. Для того чтобы оборудование работало бесперебойно, необходимо наличие оператора. Беспрерывную работу оборудования обеспечивают все: оператор; ремонтные службы; склад, выдающий материалы; менеджеры, получающие заказы; кадровая служба; техподдержка и та же бухгалтерия 🙂 Здесь обращаю внимание на то, что если мы хотим вытроить правильную клиентоориентированную систему (ориентированную именно на нашего внешнего клиента — потребителя нашей продукции или услуг), то именно наш клиент (внешний) определяет загрузку нашего оборудования: через требования к срокам поставки, количеству и качеству продукции (услуги). Не может эти параметры определять оператор станка. Так у нас выстраивается цепочка: внешний клиент – оборудование – оператор – все остальные. И мы выстраиваем процессы так, чтобы наше оборудование крутилось безостановочно, выдавая продукцию.

Если перед нами не классическое производство и мы оказываем услуги, то кто (или что) наш «внутренний клиент»?

Если мы ответственные руководители, то наша задача сделать так, чтобы дело, наш бизнес, или часть бизнеса (когда мы в найме — мы отвечаем за часть бизнеса), смогли работать и без нас. Нам всем хочется быть в центре внимания — говорить это моё, это я сделал, без меня тут все развалится… По моему опыту не разваливалось даже там, где уходил руководитель-суперадминистратор, который погружался во все основные операционные процессы. Да, после ухода все работало с меньшей эффективностью, но постепенно процессы стабилизировались. Еще одно моё наблюдение: бизнес эффективней там, где руководители меньше были погружены в «операционку» и занимались развитием бизнеса (по мне, это и так очевидно). Так вот: кто (или) что может являться главным «внутренним клиентом» не на производстве? Это бизнес-модель. Она должна работать и без вашего участия. Как хорошо собранный автомобиль — вам не нужно зажимать шланги и провода на своих местах чтобы ехать. Это методика (система) по которой вы оказываете услугу. Я бы предложил простую схему определения главного «внутреннего клиента»: можете оцифровать — перед вами главный «внутренний клиент». Не можете — нет.

Что нам даёт работа с главным «внутренним клиентом»? Высокую эффективность процессов. Наша бизнес-модель меньше зависит от человеческого фактора. Если каждое изменение только лишь увеличивает использование ресурсов на поддержание новой системы — мы проиграем.

Где место человеку? В развитии, совершенствовании и изменении бизнес-модели — в инициировании и реализации проектов развития или повышения эффективности бизнеса. А выстраивание правильной клиентоориентированной модели бизнеса лежит через понимание главного «внутреннего клиента», загрузку которого (сроки, качество) определяет наш внешний клиент — потребитель нашей продукции (услуги).

Согласны? да – 👍 нет – 👎

И, пожалуйста, оставьте комментарий, аргументируя свою позицию.

#экспертговорит

📖

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Чек лист для начинающих кризис-менеджеров проектов.

В авиации существует понятие "точки невозврата", которое относится к месту на маршруте самолета, после которого у него уже недостаточно топлива, чтобы вернуться на аэродром или перейти на резервное. Это обычно происходит, когда самолет долго находится над океаном.
Это понятие также можно применить к управлению проектами. С какого-то момента становится проще начать новый проект, чем пытаться спасти старый. Основные ресурсы проекта - время, люди и деньги - исчерпаны, и уже невозможно изменить его ход. Кризисные проекты, как правило, уже достигли точки невозврата или очень близки к ней.
Что же делать, если вам не повезло, и вам достался кризисный проект?

Продолжение 👇

📖
Во-первых, не надо унывать, это все равно бессмысленно. :-)
Во-вторых, надо понимать, что теперь это только ваша забота. Предыдущий менеджер сидит дома и рассылает резюме, так что его мало волнуют ваши проблемы. Скоро про этого менеджера все забудут, а неудачный проект теперь у всех будет ассоциироваться именно с вами. Поэтому в ваших интересах правильно и быстро понять суть проекта, как можно скорее взять его остатки под контроль и довести дело до конца (желательно – максимально успешного конца, а не такого конца, до которого его довел предыдущий менеджер).

Чтобы этот процесс имел хоть какие-то шансы на успех, нужно правильно начать. Как говорят по ту сторону океана, a good beginning is half the battle. Помогут правильно начать ответы на следующие вопросы:
О чем этот проект, в чем его суть? Какие проблемы будут решены, если проект будет выполнен? А что случится, если проект не делать? Достаточно небольшого описания, из которого понятно, что именно хотели сделать и какую проблему решить.

Какие бизнес-цели проект преследует, есть ли измеримые показатели этих бизнес-целей? Бизнес-цель должна быть выражена в цифрах, например: «После запуска нового сайта продажи цветных телевизоров в нашем московском магазине вырастут не менее чем на 10% в месяц (в товарных или денежных единицах)».

Кто заказчик проекта? Кто инициировал проект, кому он действительно нужен? Если проект никому не нужен, а заказчика не выявить, то такой проект и выполнять не стоит.

Кто относится к числу стейкхолдеров проекта? Самое время нарисовать матрицу поддержки и влияния. Скорее всего, на проекте уже сложилась ситуация, при которой политика отнимает большую часть сил и времени. Надо изучить карту политических сил и течений и, при необходимости, постараться ее изменить.

Каковы последствия невыполнения проекта? Бывают ситуации, когда результаты проекта уже просто неактуальны – смело можно его закрывать, деньги целее будут.

Кто спонсор проекта? С самой важной фигурой проекта нужно наладить тесный контакт и добиться поддержки.
Кто входит в управляющий комитет проекта, и проводились ли регулярные встречи комитета? Если управляющий комитет не знает ничего о проекте, эту ситуацию надо срочно менять. Проект, о котором никто не знает, никто и не поддерживает, так что неудивительно, что он в такой... ж… в таком жутком состоянии.

Кто входит в проектную команду? Вы будете смеяться, но бывают ситуации, когда люди месяцами работают в проекте и понятия об этом не имеют.

Способна ли команда справиться с задачей, можете ли вы повлиять на ее состав? Если вы работаете в матричной структуре, то вряд ли, но всегда лучше проверить.
Какова цель проекта, все ли ее понимают? Сформулированы ли критерии достижения цели? Не сформулировали и не донесли цель проекта до команды – попрощайтесь с надеждой на положительный результат.

Сформулированы ли ограничения проекта? Возможно, от вас ждут совсем не тех результатов, к которым вы идете, ожиданиями заказчика никто не управляет. Итог – разочарованный заказчик, которому невозможно сдать проект.

Определен ли состав задач проекта, есть ли план-график, достаточно подробный для выполнения этих задач? Есть ли в плане привязанные к задачам ответственные исполнители и сроки исполнения задач? Если плана нет, то вообще непонятно, как проект исполнялся.

Есть ли план управления рисками? Вопрос риторический. Понятно, что плана управления рисками нет – иначе проект не стал бы кризисным. Что ж, пора составить реестр рисков и план управления ими.

Что у нас с планом (и фактом) бюджета проекта? Хорошо бы его составить, а заодно проконтролировать, что все в порядке с оплатой счетов, расходованием средств и, главное, проект будет финансироваться.

Собственно говоря, все. Теперь можно заручиться поддержкой влиятельных стейкхолдеров и браться за дело – спасать проект. :-)

Что важно – вышеописанное можно успешно применять не только при работе с кризисными проектами, но и просто при аудите стороннего проекта, а также при приеме и передаче проекта в некризисном состоянии.

Финальное послание автора
👇

Конечно, существуют миллионы проектов, для которых выполнение этих условий необязательно. Возможно, вы вытащите гиблый проект на своей интуиции, опыте и везении. Но зачем рисковать, если можно эти риски снизить

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов