📃
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Орать нельзя убеждать

Не все всегда идет гладко в проекте. Иногда они неудачные. Но независимо от того, как сложилась ситуация, ни один руководитель не должен проявлять агрессию по отношению к сотрудникам. Возможно, быть насмешливым, язвительным, ироничным, саркастичным, терять самообладание, быть раздраженным. Мы все люди. Но настоящий руководитель никогда не будет кричать. Как только это произойдет, руководитель проиграл, потому что показал свою беспомощность и неумение. Проект проиграл, потому что отношения в команде уже не будут такими же. Компания проиграла, потому что хороший сотрудник никогда не будет терпеть такое отношение.
Менеджеры, которые орут на сотрудников, не заслуживают быть названными менеджерами. Такие компании, которые допускают подобное поведение со стороны своих руководителей, не должны существовать.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

2. Автоматизация процессов. Автоматизация может значительно упростить процесс отчетности. Используйте программные инструменты для сбора, анализа и компиляции данных. Это уменьшает количество человеческих ошибок, экономит драгоценное время и позволяет вашим сотрудникам больше сосредоточиться на своей основной деятельности, а не на подготовке отчетов.

3. Поощряйте регулярность и соблюдение требований. Поощряйте своих сотрудников регулярно и надлежащим образом отчитываться. Вместо того, чтобы ограничивать себя ежемесячными обновлениями, поощряйте еженедельные или даже ежедневные отчеты для отслеживания прогресса и проблем. Также убедитесь, что отчеты адаптированы для целевой аудитории и содержат конкретную информацию для заинтересованных сторон.

Таким образом, оптимизация отчетов ваших сотрудников требует четких правил, автоматизации процессов и регулярного общения. Эти советы не только помогут вам улучшить качество ваших отчетов, но также повысят прозрачность и совместную работу внутри вашей команды. Эффективная отчетность играет важную роль в достижении организационных целей и принятии обоснованных решений.

#экспертговорит

📃
Помимо риска сильно ошибиться, есть ещё больший управленческий риск – постоянно откладывать решение. Сбор дополнительной, всё более детальной информации далеко не всегда приводит к повышению вероятности попасть «в яблочко» - есть объективно трудно прогнозируемые процессы и показатели. На эти трудности дополнительно накладываются ещё и разные картины мира, ожидания и мотивации участников принятия решений. Каждый по-своему прав в оценке будущего, а договориться об общей системе координат не получается. Чтобы избежать коллапса в принятии решений, основанных на финансовых прогнозах, необходима единая прозрачная система. А чтобы придать этой системе авторитетности, она должна быть основана на общепризнанном в мировом масштабе знании, например – на каком-либо международном стандарте, признаваемом, в том числе, и у нас.

Свою магистерскую диссертацию в далёком 2005 я писал по существовавшему тогда международному стандарту аудита МСА 810. Сейчас он трансформировался в Международный стандарт заданий, обеспечивающих уверенность 3400 «Проверка прогнозной финансовой информации» (официальный текст есть на сайте Минфина). Сам стандарт написан бюрократически-аудиторским языком, что усложняет восприятие информации по сути. Мне удалось проявить терпение, продраться через терминологические терни и сделать «перевод с русского на русский». Требования стандарта в моей компании мы интегрировали в регламент по оценке инвестпроектов, при чём сделали это в виде чек-листа – набора утверждений, на которые можно ответить «да» и «нет». Все требования, при этом, разделили на 3 части: к качеству исходных данных, к правилам расчётов и к итоговой форме результатов. Любой инвестиционный проект до вынесения на Совет директоров проходит проверку на соответствие пунктам чек-листа. Пройдя проверку, информация предстаёт в виде «готового блюда» вместо «замороженного полуфабриката» - членам СД легко её «переварить». Дискуссии возможны, и даже желательны, но теперь они носят очень предметный и конкретный характер.

Я рекомендую в подразделении, несущим ответственность за подготовку инвестпроектов (финансовый департамент, управление инвестициями, офис управления проектами и т.п.), любой компании внедрить похожий подход – это заметно сократит количество эмоций и количество переносов решений с доработками.

#экспертговорит