«С наступающим Новым Годом 2024!».

Пусть этот год принесёт в Ваши дома радость, уют и невероятные события. Пусть каждый момент будет полон счастья, а каждый день наполнен яркими впечатлениями, волшебными моментами, радостью и достижениями!

Новый год - это отличный момент для обновления и установления новых целей. Однако, помимо достижений в работе и проектах (здесь я в Вас не сомневаюсь 😊), также важно помнить о сохранении баланса и заботе о себе.

Дорогие друзья, позвольте себе в новом году время для отдыха и восстановления. Не забывайте о значимости физического и эмоционального благополучия. Уделите внимание своему здоровью, установите гармоничный баланс между работой и личной жизнью и душевным равновесием.

Желаю Вам находить удовлетворение и вдохновение в каждом дне, в малых радостях жизни, быть окруженными любящими людьми и поддерживающей семьей. Не позволяйте огнедышащему дракону спалить Вас. И помните, что Вы заслуживаете время для себя и своих личных интересов.

С Новым годом!🎄🥂🍾

#экспертговорит

Руководство проектами - Фактор успеха

Аскар Нуржанов IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD

Несмотря на то, что многолетняя почти «горизонтальная» линия доли неуспешных проектов [1] не коррелирует с прогрессивно «возрастающей» кривой роста сертифицированных специалистов [2], продолжаю настаивать, что в дисциплине «Управления проектами» мы (как профессиональное сообщество) продвинулись достаточно вперед.

Грамотно выстраиваем процессы проектной деятельности, успешно используем инструменты и методы управления проектами, есть продвинутая система развития проектных компетенций.

Что же касается дисциплины «Руководства проектами», на мой взгляд, мы где-то в начале пути.
Руководство проектами в первую очередь касается «больших» проектов. При этом надо признать, что крупные компании обычно имеют хорошо проработанную нормативную базу, а ответственность всей вертикали управленческой иерархии детально прописана в матрицах RA(S)CI.

Но почему-то часть проектов превышает плановые сроки и не достигают поставленных целей. Конечно, мы не можем говорить об этом квалифицированно, так как в России отсутствует прозрачная статистика по реализации проектов. Но, характер обсуждений в профессиональных чатах, да и наш личный опыт говорят, что все-таки неуспешные проекты имеют место быть во многих компаниях.

Продолжение 👇

Руководство проектами находится на стыке Корпоративного управления и Управления проектами. Точками пересечений являются такие направления как контроль крупных проектов, согласование ключевых сделок, утверждение инвестиционного бюджета, формирование и мониторинг портфеля проектов, управление рисками, организационные изменения, КПЭ и т. д.

Важной частью продвинутого Корпоративного управления является работа Совета директоров (СД) с привлечением независимых директоров. Именно там задается так называемый «тон сверху». Твердо уверен, что развитие корпоративного управления и инициативы по внедрению проектного управления должны быть синхронизированы. Успех результатов проектной деятельности должен быть обязательным элементом в повестке СД, как вариант одного из комитетов - Комитета по стратегии, или Комитета по инвестициям. Идеально, если кто-либо из независимых директоров будет иметь соответствующую экспертизу.

Одной из первоначальных инициатив по укреплению Руководства проектами в Компаниях, считаю разработку Принципов проектного управления. Для Руководителей Компании требуются лаконичные высокоуровневые документы, где определены основополагающие положения. С другой стороны, Принципы должны стать своего рода Политикой проектной деятельности для всей структуре регламентирующих документов (от положений до инструкций). Хорошими примерами для начала обсуждения могут быть принципы методологии PRINCE2 или основополагающие принципы Agile-манифеста.

Недавний пример включении принципов в Руководство PMBOK (седьмое издание) говорит о переосмыслении разработчиками влияния быстро меняющегося внешнего мира на результаты проектной деятельности. Для нас будут актуальны принципы, заложенные в СОВНЕТ-Agile [3], учитывающие особенности управления проектами в российских условиях.

Следующим логическим и практическим шагом считаю разработку Положения о Спонсоре (проекта/программы/портфеля). Не буду приводить доводы в пользу Спонсорства, есть очень много статей, исследований по эффективности данного фактора. Предположу, что в нашей стране только единичные компании имеют такое положение. В моей практике использовалось описание только роли ЛПР (лицо, принимающее решение) и Куратора проекта в Глоссарии к Положению по управлению проектами. Если роль Спонсора не формализована, то ей не будет места в вышеупомянутой матрице RA(S)CI. Без Спонсора проектов матрица выглядит более функциональной, нежели проектной.

Приведенные рекомендации не конечны и не абсолютны. Уверен, у каждого есть свой «набор пожеланий» к уровню корпоративного управления.
Если взять краткие определения - Руководство отвечает на вопрос ЧТО? а Управление раскрывает вопрос КАК? – то по описанию все выглядит очень просто. По силе же воздействия, разница большая. Здесь точно применим принцип Парето, в том, что даже несколько вопросов на уровне Руководства оказывает значительно больше влияния на успешность проектов, чем вклад всех участников уровня Управления вместе взятых. Естественно, вопросы должны быть правильные!
 
[1] Данные из отчетов Pulse of the Profession, PMI (2016–21 гг).
[2] На сайте ЦОРПУ (Центр оценки и развития проектного управления) и ГК Проектная практика регулярно публикуются данные по количеству сертификатов в мире и в России.
[3] «СОВНЕТ-Agile: Руководство по компетентности профессионалов в управлении проектами классическими и гибкими методами в российских условиях». https://sovnet.ru/publication/sovnet-agile
 
#экспертговорит

Коллеги поднимаем планку активности в первый рабочий день на самый верхний уровень 😁
Пришло время вернуться в нашу активность под названием «ветер перемен»

Напомню, мы проводим экспресс-опрос по 7-ми вопросам с квартальной периодичностью. Изучаем развитие проектного управления в нашей стране. Полученные данные из опроса переводим в индексы и сравниваем с предыдущими результатами.
Сравнение проводим в кругу экспертов, ну так чтобы понимать причины изменений или как минимум услышать возможные варианты 😁

Итак, предлагаю перейти к самому интересному, отвечаем на вопросы

Только нажав кнопку на ответ можно увидеть мнения других и сравнить их со своими ощущениями 👇

#экспертговорит

Проекты оптимизации и автоматизации - что раньше?

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Теоретическая верная последовательность - от оптимизации процессов к их автоматизации - на практике не всегда так очевидна. Недавно проводили внутреннюю ИТ-конференцию для сближения понимания стратегии ИТ-развития между бизнес-подразделениями и ИТ-департаментом. Дискуссия почти сразу расширилась с чистой автоматизации и цифровизации до управления операционной эффективностью в целом. Что не удивительно - открыв любую книгу по эффективности, встретим классическую последовательность: описание процесса as is, определение проблем и зон повышения эффективности, изучение лучшего опыта, описание процессов to be. И только потом следует постановка ТЗ на автоматизацию.

Продолжение 👇