Отношения и вовлечение

Руслан Морозов
Управляющий директор по исследованию данных, Chief Data Science блока Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбер

Эта компетентность про то, чтобы строить рабочие отношения, в которых люди готовы обсуждать сложные вопросы и участвовать в решениях, даже когда их интересы расходятся.

Как бывает:
- Всех добавили в чатик, поставили регулярную встречу. С вовлечением разобрались 🙂
- На встрече все кивнули, а после каждый правит протокол под себя и защищает свои приоритеты.

Для программы полезнее не добиваться показательного единодушия, а дать людям возможность влиять на решения и открыто обозначать ограничения.
Хорошие отношения - это не запрет на альтернативную позицию и несогласие.
Важно уметь качественно и конструктивно спорить, чтобы искать лучшие решения!

Да! Легче написать, чем сделать …

Двигайтесь к этой цели шаг за шагом:
- Выясните, что важно каждой стороне и чем она не готова рисковать.
- Соберите для конкретного вопроса небольшую рабочую группу. Включите тех, чьи интересы затронуты и чьё участие нужно для решения.
- Обсуждайте проблему и необходимые решения. Никогда не переходите на личности!
- Договоритесь, как любая из сторон может передать нерешённый вопрос руководителю.

После решения вернитесь к участникам: объясните, что принято и почему.
И - это очень важно - выполните свою часть договорённостей!!! Доверие завоевывается постепенно, вот в таких вот сложных ситуациях.

Проверяйте вовлечение не по посещаемости встреч и «времени в эфире», а по готовности поднимать сложные вопросы, спорить, аргументировать и находить решения.

#экспертговорит
#РусланМорозов

КУЛЬТ ГЕРОИЧЕСКОГО ИДИОТИЗМА
Или почему пожарный получает медаль, а тот, кто не допустил пожара - новую задачу

Александр Калтыков
Вице-президент СОВНЕТ

Есть у меня одна гипотеза. Возможно, спорная. Но за годы общения с руководителями проектов я замечаю любопытную закономерность: в некоторых организациях предотвратить катастрофу менее выгодно, чем героически её ликвидировать.

Представьте двух руководителей проектов.

Первый - скучный профессионал. Заранее выявил риски, договорился с подрядчиками, предусмотрел резервы. Проект завершён в срок, в рамках бюджета, без чрезвычайных происшествий. Никакой драмы. Никакого подвига. Даже рассказать нечего. На итоговом совещании ему говорят: «Всё прошло нормально. Приступайте к следующему проекту».

Второй - человек другой породы. За месяц до завершения выясняется, что сроки сорваны, подрядчик исчез, бюджет напоминает решето, а заказчик изучает законодательство об ответственности должностных лиц. И тут начинается ВЕЛИКОЕ СПАСЕНИЕ! Герой ночует в офисе, обзванивает поставщиков, проводит совещания в три часа ночи, пьёт кофе из ведра. Его фотография с красными глазами становится символом корпоративной самоотверженности. Проект чудом удаётся завершить.

На итоговом совещании генеральный директор произносит: «Вот на таких людях держится наша компания!» Аплодисменты. Благодарность. Премия. Возможно, повышение.

И никто не задаёт маленький, почти неприличный вопрос: а кто довёл проект до состояния, в котором понадобился герой?

Представьте награждение пожарных. Первый спас из горящего здания двадцать человек. Второй десять лет проверял проводку, поэтому ни одно здание не загорелось. Кому достанутся цветы, медали и интервью на телевидении? Ответ очевиден.

В проектном управлении может действовать похожая логика. Предотвращённый риск невидим. Несостоявшийся кризис невозможно эффектно показать в PowerPoint. А героическое спасение прекрасно помещается на слайд «Наши достижения». Особенно с фотографией команды, которая не спала трое суток.

Я вовсе не утверждаю, что все проектные герои сами создают проблемы. Настоящие кризисы существуют. И иногда личное мужество руководителя спасает проект. Но допустим неприятную мысль: если организация регулярно нуждается в героях, возможно, проблема не в недостатке героизма, а в самой системе управления?

Если в больнице каждый день проводят героические реанимации после плановой диспансеризации, рано или поздно возникают вопросы к самой диспансеризации. А в проектном управлении мы иногда называем это «высокой динамикой бизнеса».

И здесь возникает любопытный эффект. Если организация вознаграждает преимущественно за спасение проблемных проектов, какой сигнал получает система? Работать спокойно - нормально. Работать в кризисе - почётно. Работать так, чтобы кризиса не было - практически незаметно.

Не исключено, что организация начнёт бессознательно воспроизводить условия для появления новых героев. Не потому, что люди плохие. Просто система поощрений воспитывает поведение эффективнее корпоративных тренингов. И вот сотрудники гордо произносят: «У нас каждый проект - подвиг!» Хотя правильнее спросить: а почему у вас каждый проект - подвиг?

В требованиях к компетентности руководителей проектов уделяется много внимания планированию, управлению рисками, лидерству и другим элементам компетентности. Возможно это и есть одна из ценностей профессиональной сертификации: не обещать жизнь без кризисов, а подтверждать способность распознавать угрозы и действовать до того, как потребуется подвиг.

У меня нет желания объявлять войну героизму. В сложных проектах без него иногда не обойтись. Но есть подозрение, что зрелость проектного управления можно оценивать не только по количеству потушенных пожаров, но и по количеству пожаров, которые вообще не возникли.

И вот вопрос: кто заслуживает большего признания - руководитель, героически спасший проект из кризиса, или руководитель, благодаря которому кризиса не случилось?

А может быть, настоящий профессионал - тот, кто умеет и то и другое, но предпочитает второе?

Выбор за вами 🤔

#экспертговорит
#АлександрКалтыков