Лидерами рождаются или становятся?

Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

Недавно на ежегодной оценке кадрового резерва в нашей компании сложилась интересная ситуация.

При самопрезентации кандидатов всё выглядело отлично: с одной стороны — высокая замотивированность и очевидный потенциал для перехода на новые позиции. Но когда одного из ключевых преемников прямо спросили о его готовности возглавить направление, он ответил, что пока к этому не готов. С одной стороны, корректная оценка своих сил и навыков - это здорово и честно. А с другой - мы же знаем, что лидерами не рождаются?

Поскольку оценочная комиссия должна давать рекомендации по развитию, а не просто констатировать факт, мы назначили сотруднику наставника из руководящего состава. По стечению обстоятельств им оказался я. На первой встрече удалось парой примеров изменить мнение коллеги. Мы договорились, что лидерство - это не только возможный дар, данный при рождении, который может сам собой нарасти со временем, сколько постоянная работа над собой, своими слабыми сторонами и регулярный самоанализ.

Этот кейс позволил сформулировать несколько практических рекомендаций для тех, кто работает с кадровым резервом:

1. Легализуйте ответ «не готов»
Не требуйте от талантов бравады. Если преемник трезво оценивает свои пробелы (например, отделяет мотивацию от управленческой жесткости), похвалите его за рефлексию. Это маркер надежности, а не слабости.

2. Разделяйте «потенциал» и «готовность»
Высокий потенциал (HiPo) означает способность быстро учиться. Готовность (Readiness) - наличие конкретных навыков здесь и сейчас. Если кандидат их не видит, ваша задача как руководителя - подсветить ему эту дельту через факты, а не общие слова.

3. Используйте микромеханики обратной связи
Чтобы снять страх перед новой ролью, необязательно сразу отправлять человека на MBA. Иногда достаточно двух-трех структурированных примеров:

* Покажите разницу между экспертным поведением (я делаю лучше всех) и лидерским (я создаю среду, где другие делают хорошо).
* Приведите пример вашего собственного недавнего провала в управлении и того, какой вывод вы из него сделали. Это снимает корону недосягаемости с роли руководителя.
* Опишите конкретный поведенческий индикатор (например, переход от контроля задач к контролю границ), чтобы сделать понятие «лидерство» измеримым.

4. Применяйте правило проектного управления к людям
Надеюсь, в нашей среде профессионалов проектного управления мы это понимаем. Любой сложный процесс состоит из декомпозиции шагов. Так и рост лидера - это не магия, а план развития (Individual Development Plan). Выступая в качестве наставников, мы выступаем менеджерами самого важного проекта - карьеры нашего преемника. Помогите коллеге составить такой план: определите 2–3 ключевые компетенции, которые нужно подтянуть за полгода, и критерии успеха для каждой.

Коллеги, пусть в ваших командах инструменты бережного наставничества всегда превращают честное «я не готов» от тех, кто объективно тянет нас вверх, в первый шаг их реального роста. Желаю вам мудрости вовремя заметить этот потенциал и смелости поддержать коллег на их следующем этапе!

#экспертговорит
#ПётрПономарёв

Пятница: стратегический брифинг перед выходными

Друзья, пятница - это не просто финишная прямая рабочей недели. Это идеальное время, чтобы подняться над суетой и посмотреть на свои проекты с высоты птичьего полёта.

А чтобы выходные прошли не только весело, но и заложили фундамент для будущих побед, предлагаем вам потратить время на себя любимого 😍. Используйте наш тренажёр для своего развития.

Сегодня в прицеле - «Стратегия». Забудьте о пыльных пятилетних планах, которые никто не открывает после презентации совету директоров. Стратегия в IPMA - это искусство видеть лес за деревьями, связывать цели проекта с глобальными целями бизнеса и вовремя менять курс, когда меняется ветер.

В этом тесте мы проверим:

* Способность переводить язык акционеров (про деньги) на язык команды (про задачи), создавая единое видение будущего.
* Навык отличать реальные рыночные тренды от информационного шума, который сбивает проект с курса.
* Умение принимать решения сегодня так, чтобы через полгода они принесли кратный рост, а не стали якорем.

Займитесь этим в субботу или воскресенье, пока мы не общаемся в канале, и в понедельник вы вернётесь не просто отдохнувшим, а с пониманием того, как ваши текущие таски ведут компанию к её большой мечте.

Кнопки для самых решительных:

* Телеграм: Проверить свою Стратегию!
* MAX: Пройти тестирование в MAX

Отличных и продуктивных выходных!

Почему цель не двигается, сколько на неё ни дави - и что работает вместо давления

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Мне часто говорят про цели: цель есть, план есть, я всё понимаю - и не двигаюсь. Меня это демотивирует.

В таких случаях я спрашиваю про жизнь вокруг цели: чего в ней за последний год стало больше, а чего меньше? Дальше выясняется. Спортзал бросил весной. С друзьями не виделся с зимы, «некогда»… Дома разговоры свелись к логистике: кто забирает, кто платит, что купить.

Меньше улыбается. Меньше радуется. Меньше отдыхает. Больше переживает, больше страдает, больше избегает необязательных контактов.

Движение в меньшее идёт по всем направлениям сразу. Часто в остальных областях нет какой-то цели.

Решать сложную тему не обязательно там, где возникает точка напряжения: в самом проекте, в самой цели, в размышлениях об одном и том же по кругу. Ресурса там уже нет.

Двигаться в большее стоит в простых вещах, и это как раз то, что запускает движение вообще - а вслед за ним и движение к целям. Больше удовольствия. Больше вовлечённости. Больше нового. Больше интересных разговоров. Или больше тишины, если она вам сейчас нужна.

Звучит как предложение заняться посторонним в самый неподходящий момент. Но свободный ход у вас остался именно там, а в целевой области его давно нет. На этом принципе стоит и метод поведенческой активации (Джейкобсон, Мартелл, 2001).

Как только движение в большее возвращается, часть внутренних конфликтов растворяется и уходит из фокуса внимания.

Возьмите последние полгода и назовите три вещи, которые тогда делали, а сейчас нет, и которые к работе в общем-то отношения не имеют.

P.S. Вопрос «я двигаюсь в большее или в меньшее» стоит задавать себе чаще, чем раз в год. Например, сегодня вечером.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Парадокс контроля: как безупречный менеджмент превращает проект в кисель

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Знакомо это чувство, когда смотришь на коллегу, и кажется, будто у него всегда карт-бланш? И проекты вовремя сдает, стейкхолдеры сговорчивые, и бюджет всегда есть. При этом он не выглядит как человек, который ночует в офисе.
Ты же выверяешь каждый шаг, собираешь риски в идеальные матрицы, контролируешь каждый коммит - но продвигаешься вперед будто сквозь кисель. И только за счет титанических усилий.

В чем магия? Везет? На самом деле, тут работает чистая математика больших чисел.

В исследованиях продуктивности есть любопытное правило: количество по-настоящему крутых, прорывных результатов напрямую зависит от... общего числа попыток. Лучшие и самые успешные периоды у людей случаются тогда, когда они делают максимум подходов к снаряду.
Если перенести это на управление проектами, логика сохраняется. Мы привыкли думать, что эффективность - это «минимум лишних движений». Чтобы всё строго по рельсам, без суеты и отклонений от базового плана. Планирование и риск-менеджмент - это святое, это наша безопасность.

Но парадокс в том, что если зажать проект в тиски стопроцентного контроля, мы зачищаем не только риски. Мы ликвидируем возможности.

Тот самый «везучий» коллега не работает хаотично. Он просто не боится проверять чуть больше гипотез, чем предписано регламентом. Помимо основного, железобетонного плана, он оставляет себе 10% времени на действия с непредсказуемым результатом. Закидывает идею, которой нет в ТЗ, но она может упростить жизнь. Тестирует альтернативное решение с архитектором. Общается со стейкхолдером неофициально, чтобы понять его скрытые боли, а не только формальные требования.

Когда мы пытаемся просчитать каждый чих на 3 спринта вперед, мы пытаемся полностью исключить случайность. Но случайность бывает не только плохой (риски), но и хорошей (внезапные короткие пути, инсайты, удачные стыковки).

Эффективность - это не когда ты превратился в робота-исполнителя своего же плана. Это когда твоя система достаточно гибкая, чтобы внутри планирования оставалось место для управляемого эксперимента. Иногда, чтобы проект «пошел» быстрее, нужно просто разрешить себе сделать шаг туда, где у тебя нет сухих цифр, но есть интересная гипотеза.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Финансы в управлении проектами: как превратить бюджет из папки с документами в инструмент эффективности

Антон Ганжа
Региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф.-м.н.

Давайте сразу разделим базовые понятия, чтобы не путаться. В модели элементов компетентности есть сфера «Практика», внутри которой живут инструменты менеджера. Один из них - сам элемент компетентности «Финансы». А Эффективность - это уже метрика, или же некие показатели, т.е. то, что мы получаем на выходе, если этот инструмент настроен правильно.

Элемент «Финансы» требует от нас обеспечивать финансовую жизнеспособность проекта и оптимизировать распределение ресурсов для адекватного достижения целей. Очень академичное определение, правда? Поэтому применим все это к практическим ситуациям (на стройплощадку, в офис или установку новой производственной линии, не суть важно) и зададимся вопросом - что же такое финансовая эффективность текущего периода?

В практическом смысле - это момент, когда вы смотрите на выписку по расчетному счету и пытаетесь уловить связь между каждой списанной со счета суммой и реальным прогрессом вашего проекта.

Перечислим три основных сценария применения финансовой эффективности здесь и сейчас на простых примерах:

1. Эффективность как синхронизация кассового разрыва и ценности.
Поясним на примере:
Допустим, вы перевели подрядчику двадцать миллионов за первый этап монолитных работ. Если завтра утром на площадке начнет появляться первый этаж - ваши финансы сработали эффективно. Деньги превратились в ценность, которая снижает риск срыва сроков. Если же деньги ушли, а техника стоит без бетона из-за того, что отдел закупок сэкономил на логистике и сорвал поставку или вы сами дали распоряжение притормозить оплату доставки по любой, сколь бы то ни было важной, но сиюминутной причине - ваш финансовый менеджмент оказался провальным. Вы в моменте сэкономили или высвободили сто тысяч на доставке, но заморозили двадцать миллионов капиталовложений и спалили значимый этап календарного плана. Элемент «Финансы» учит видеть эту разницу.

2. Эффективность как стоимость предотвращенного хаоса.
Другой пример:
Представьте ситуацию: до дедлайна месяц, а команда просит оплатить срочный овертайм выходного дня с коэффициентом 2.0. При этом ваш бюджет уже трещит по швам. Обычный (сразу откроем тайну – неэффективный) менеджер категорически откажется ради сохранения сметы. Эффективный менеджер понимает: при отказе резко увеличиваются риски срыва контракта из-за проблем выгорания, снижения мотивации и/или скрытого саботажа команды. Очевидно, что штрафные санкции за срыв контракта перед заказчиком составят сумму на порядки превышающую эти выплаты. Потратить больше на команду сегодня, чтобы спасти весь проект от катастрофы завтра - это настоящий профессионализм в управлении финансами. Возвращаясь к академическим формулировкам - мы используем ресурсную мощность там, где она дает максимальный возврат на вложенный рубль.

3. Эффективность как гигиена бюджета (борьба с зомби-расходами).
Следующий пример:
Откройте текущие данные по расчетным счетам вашего юрлица. Там точно найдется позиция, которая перекочевывает из месяца в месяц просто по привычке: подписка на сервис, которым никто не пользуется после смены IT-стека или давно выполненных заказов; открытые под давно завершенные проекты расчетные счета в основном/других банках, но за обслуживание которых вы регулярно платите; лицензия на ПО для сотрудника, который уволился два месяца назад и которым пользовался (пусть и обоснованно) только он; оплата ежегодных членских взносов в ассоциации, потребность в участии в которых для вашей фирмы давно отпала... Финансово грамотный руководитель проекта делает аудит подобных трат регулярно, самое редкое - ежемесячно. Убийство таких расходов освежает кэш-флоу мгновенно, не требуя особых усилий и согласований у спонсора.

Если у вас есть предложения или кейсы для обсуждения - готов обсудить все это в комментариях.

#экспертговорит
#АнтонГанжа