Вершину не засчитывают, пока ты не спустился

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт; бизнес-психолог.

В свой первый альплагерь я попала почти случайно: за 2 недели отменила все планы и уехала с людьми, которые готовились к этому целый год. Я не понимала ровным счётом ничего - что делать с верёвками, что делать с карабинами. Обещали научить и научили.

Первое правило, которое там вбивают новичку, поначалу звучит как занудство.

Вершина - это не конец восхождения.

Ты идёшь наверх часами. Стоишь на вершине 20 минут, фотографируешься - и в эту секунду восхождение не закончено. Оно закончено, когда группа вернулась в лагерь. Не раньше.

Мне казалось, инструкторы перестраховываются. Потом я изучила исследования.

Пол Фирт с коллегами разобрал все смерти на Эвересте за 85 лет - 14000 восходителей, публикация в BMJ за 2008 год. Из 94 человек, погибших выше 8000 метров, 53 погибли на спуске с вершины. Больше половины. А на подъёме - 9.
Люди гибнут после того, как всё получилось.

И механика тут совсем не героическая. Цель достигнута, силы кончились, внимание выключилось, дальше - формальность. Тело считает работу сделанной раньше, чем она сделана.

Теперь посмотрим, как мы закрываем проекты и их фазы.

Финал - самое неухоженное место в нашей профессии. Сдали, выдохнули, разошлись по новым задачам. Закрытие сводится к отчёту и письму с благодарностями, которое пишется в последний день между другими делами.
Спуск не считается частью восхождения.

А теперь то, что мы знаем из психологии.

Даниэль Канеман вместе с врачом Дональдом Редельмейером измерял, как люди запоминают болезненную процедуру. Почти 300 пациентов отмечали интенсивность боли прямо по ходу, а потом оценивали опыт целиком. Длительность процедур различалась в разы - и на итоговую оценку это почти не влияло.
Влияли две точки: самый тяжёлый момент и последние минуты.

У Канемана есть пара пациентов, на которой это видно совсем наглядно. У одного процедура шла 8 минут, у другого -24. Тяжелее её запомнил первый: его короткая процедура оборвалась на пике боли, а у второго заканчивалась более мягко.

А в 2003 году это проверили в рандомизированном исследовании: концовку намеренно продлили на 3 минуты, сделав её менее болезненной. Суммарно "неприятного" стало больше. Оценка опыта - лучше, хотя человеку сделали объективно хуже, и на повторное обследование эти пациенты шли охотнее.

Из условных 9 месяцев проекта команда запомнит примерно 2 момента: худшую неделю и последнюю.

И вот на это я бы на месте руководителя проекта обратила внимание.

Ретроспектива - не отчёт о прошлом. Прошлое уже случилось, и переписать его она не может. Ретроспектива работает не с проектом, а с памятью о нём. Это последняя точка, в которой вы ещё влияете на то, каким проект останется в людях - и пойдут ли они за вами в следующий.

И ещё одно, про фазы.

9 месяцев - это не один опыт, а десяток закрытых этапов, у каждого свой финал. А человек, который зашёл на проект на 3 месяца и вышел, запомнит не ваш финал, а свой - последнюю неделю своего участия. Ту, которую вы, скорее всего, могли никак не оформить: он просто перестал ходить на статус-митинги.

Концовку вообще-то умеют проектировать. IKEA не случайно ставит дешёвый хот-дог на выходе, а не на входе. Круизные компании не случайно ставят лучший вечер последним. Это - не сентиментальность, а простой расчёт.

В горах вершину без спуска не засчитывают - там за это платят слишком дорогую цену, чтобы спорить.

В проектах эта цена может стоить людей, которые в следующий раз скажут: спасибо, я лучше в другую команду.

P.S. Мы вкладываемся в старт, потому что там всё впереди. А помнить будут конец. Немного обидно - зато поправимо: посмотрите, что у вас на этой неделе завершается. Этап, спринт, чей-то последний день в команде. Вот это и есть точка, где вы ещё многое решаете.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Коллеги, привет!

🕐Сверяем часы. 22–23 октября 2026 года в Москве мы снова встречаемся на III Всероссийской конференции «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики».

Главный вопрос этого сезона звучит без сантиментов: как PMO создаёт измеримую ценность бизнесу? И как нам не превратиться в дорогой архив диаграмм Ганта?

Мы собрали для вас самую честную программу осени. Никакой воды про «успешный успех», только живые кейсы от тех, кто каждый день держит удар внутри корпораций.

🔥 Кейноут-спикеры: Новые угрозы в эпоху ИИ

* Асхат Уразбаев (ScrumTrek) — первый Agile-коуч СНГ, автор Lean Data Science. Будем говорить о том, выживет ли классический РМО под давлением нейросетей.
* Максим Дорофеев (mnogosdelal.ru) — наш главный по прокрастинации и джедайским техникам. Как заставить мозг работать при новых угрозах ИИ.

⚖️ Зал суда: PMO vs BUSINESS
Юрий Шойдин (ГК Газпром) и Павел Потеев (O2Consulting) устроят жесткий разбор полетов. Кто виноват в провале проекта: кривые процессы или бизнес-заказчик, который сам не знает, чего хочет?

🧬 Продуктовое управление: пересборка офиса
Тот самый острый трек, ради которого стоит прийти.

* Владимир Курка («ЯмбургПромИнвест») покажет, как использовать силу изменений в стратегии управления проектами.
* Антон Бадин (ProductLab)- как трансфорировать проектную организацию в продуктовую.
* Александр Бульдяев и Залина Сланова (MAGNIT TECH) разберут главную боль: можно ли поручить продуктовую функцию руководителю PMO и не получить проектное управление, замаскированное под продуктовое? Что происходит с PMO во время трансформации и нужен ли он вообще после внедрения продуктов?
* Ирина Зубарева («Трансмашхолдинг») ответит на вопрос, что делать с РМО, если вы уже внедрили полноценное продуктовое управление.

🤖 ИИ-Арена 2026: что реально работает
Иван Филимошкин (ГК «Проектная ПРАКТИКА») докажет, что агентный PMO возможен без ИТ-революций. Александра Спирина и Денис Максимов («РУСАЛ») покажут цифровую платформу как фундамент ИИ и поделятся кейсом внедрения аналитики и AI-навигатора РМО. А Евгений Бумагин расскажет, как выжить PMO без мандата, полномочий и бюджета.

🛡 Портфельный детокс: Екатерина Тятюшева против зомби-проектов | Сбер
В программе второго дня появляется тяжелая артиллерия. В 15:40 на сцену выйдет Екатерина Тятюшева, управляющий директор ПАО «Сбербанк» (IPMA Level A)с докладом, который бьет точно в сердце проблемы любого крупного портфеля: «Как съесть 1000 слонов одновременно: управленческий опыт руководителя программы импортозамещения Сбера».

📊 От ценности к влиянию
Как доказать CEO, что ваш PMO стоит в 3 раза дороже (Денис Базин, «Адванта Консалтинг»), и как превратить культуру отчетности в управление эффективностью (Татьяна Тимина и Александр Новиков, «Софарма Рус»), про зрелость, управление эффективностью и трансформацию РМО (Олег Мележников «Группа Илим»)

А еще Полина Баранова («ТаймЛизинг») даст инструмент оценки готовности к изменениям, Юлия Сорокина («Лента») научит превращать обратную связь в системное обучение, а Ольга Цуканова (Veritas Group) раскроет тактику раннего предупреждения кризиса через профайлинг команды.

Плюс битва подходов классического аудита против ИИ и математики, симуляции портфелей, моделирование структур для мегапроектов, сессии самодиагностики и убедительных аргументов для топов. Всего в программе — более 80 спикеров-практиков, 4 интерактивных потока, 8 новых форматов и 20+ треков.

Хватит строить идеальный регламент. Пора идти в поля за реальными инструментами выживания и влияния.

Регистрация открыта. Места в зале заканчиваются быстрее, чем бюджет на стратегические инициативы в первом квартале.

👉 Забирайте свой билет: www.comconf.ru/pmo2026

До встречи на главной осенней встрече руководителей РМО!

Ваша Катерина Митина,
Программный директор.

Пятница: генеральная репетиция свободы

Друзья, пятница - это не просто конец недели, а генеральная репетиция выходных. Чтобы отдых был по-настоящему в радость, нужно с чистой совестью закрыть все рабочие задачи.

А чтобы выходные прошли не только весело, но и с пользой для карьеры, предлагаем вам домашнее задание. В нашем тренажёре «Практикум» появился новый тест ОУП на диагностику элементов компетентности.

Сегодня в прицеле - «Лидерство». Это не про то, как грозно стучать кулаком по столу или раздавать указания из-за закрытой двери. Настоящее лидерство в IPMA - это искусство создавать среду, где команда сама хочет бежать к цели.

В этом тесте мы проверим:

* Способность зажигать команду идеей так, чтобы люди бежали её делать без ваших напоминаний.
* Навык гасить конфликты ещё до того, как они превратятся в корпоративный сериал.
* Умение брать ответственность на себя, когда всё летит в тартарары, а не искать виноватых в бухгалтерии.

Займитесь этим в субботу или воскресенье, пока мы не общаемся в канале, и в понедельник вы вернётесь не просто отдохнувшим, а с точным пониманием своих сильных сторон и зон роста.

Кнопки для самых решительных:

* Телеграм: Проверить своё Лидерство!
* MAX: Пройти тестирование в MAX

Отличных и продуктивных выходных!

Синдром спасателя Малибу: почему ваш героический овертайм хоронит проект надежнее любого риска

Александр Калтыков
Вице-президент СОВНЕТ

Тема сегодняшнего поста выходит за рамки ICB 4.0. В учебниках пишут про делегирование, расширение прав и развитие команды (Empowerment). Но давайте будем честны перед собой хотя бы в закрытом профиле: ваша главная проблема - это вы сами. А если быть точнее - ваш комплекс героя, помноженный на неумение спать по ночам.

За годы работы РП я видел сотни таких «спасателей». Менеджер, который до утра сводит сметы сам, потому что сметчики ошиблись в коэффициентах. Руководитель, который лично выезжает на объект в воскресенье вечером, потому что субподрядчик опять накосячил с опалубкой. Вы думаете, вы спасаете проект? Нет. Вы его профессионально эвтаназируете.

Правило №1: Ваша гиперответственность - это инвалидное кресло для команды.
Как только вы берете задачу на себя, она перестает существовать для сотрудника. У него вырабатывается корпоративный склероз. Если менеджер один раз закрыл чужой косяк своим субботним вечером, команда делает логичный вывод: можно косячить всегда. Вы собственными руками выращиваете армию недееспособных инфантилов, которые умеют только одно - вовремя скидывать вам свои факапы с пометкой «Срочно! Горит!».

Правило №2: Иллюзия незаменимости ведет к инфаркту миокарда, а не к премии.
Вы работаете по 16 часов не ради проекта. Вы работаете ради того, чтобы доказать вселенной (и своему бывшему боссу из 2015 года), что вы - самый крутой. Проект при этом живет своей жизнью и прекрасно обойдется без вашего трупа в бытовке. Заказчик не оценит ваши мешки под глазами. Он даже не знает, как вас зовут. Ему нужен акт выполненных работ (КС-2) и отсутствие протечек на объекте, а не ваше медицинское заключение о нервном истощении.

Правило №3: Искусство профессионального падения.
Настоящий мастер проектного управления умеет падать раньше команды. Не ждите дедлайна или визита технадзора. На утренней планерке посмотрите в стол трагическим взглядом и скажите: «Коллеги, я переоценил свои силы. Я заблокировал подписание актов скрытых работ, потому что пытался проверить каждую арматурину рулеткой сам. Я больше так не могу». И замолчите. Через десять секунд мертвой тишины прораб вдруг вспомнит, что он вообще-то отвечает за участок, а снабженец внезапно осознает смысл слова «заявка». Дайте им возможность спасти вас. Это единственный способ заставить их работать.

Запишите вывод: настоящий мастер проектного управления - это не тот, кто тащит стройку на своей спине через реку проблем. Это тот, кто первым бросает каску на берегу, картинно хватается за сердце и падает в кусты. Команда, оставшаяся без вожака, мобилизуется быстрее, чем смена бетонщиков при подходе миксеров. Они сделают всё сами, просто чтобы этот несчастный истерик наконец от них отстал и пошел домой спать.

Так что же является большим профессионализмом: умереть на объекте во имя графика производства работ или выжить, заставив других делать свою работу?

Выбор за вами 🤔

#экспертговорит
#АлександрКалтыков

Лидерами рождаются или становятся?

Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

Недавно на ежегодной оценке кадрового резерва в нашей компании сложилась интересная ситуация.

При самопрезентации кандидатов всё выглядело отлично: с одной стороны — высокая замотивированность и очевидный потенциал для перехода на новые позиции. Но когда одного из ключевых преемников прямо спросили о его готовности возглавить направление, он ответил, что пока к этому не готов. С одной стороны, корректная оценка своих сил и навыков - это здорово и честно. А с другой - мы же знаем, что лидерами не рождаются?

Поскольку оценочная комиссия должна давать рекомендации по развитию, а не просто констатировать факт, мы назначили сотруднику наставника из руководящего состава. По стечению обстоятельств им оказался я. На первой встрече удалось парой примеров изменить мнение коллеги. Мы договорились, что лидерство - это не только возможный дар, данный при рождении, который может сам собой нарасти со временем, сколько постоянная работа над собой, своими слабыми сторонами и регулярный самоанализ.

Этот кейс позволил сформулировать несколько практических рекомендаций для тех, кто работает с кадровым резервом:

1. Легализуйте ответ «не готов»
Не требуйте от талантов бравады. Если преемник трезво оценивает свои пробелы (например, отделяет мотивацию от управленческой жесткости), похвалите его за рефлексию. Это маркер надежности, а не слабости.

2. Разделяйте «потенциал» и «готовность»
Высокий потенциал (HiPo) означает способность быстро учиться. Готовность (Readiness) - наличие конкретных навыков здесь и сейчас. Если кандидат их не видит, ваша задача как руководителя - подсветить ему эту дельту через факты, а не общие слова.

3. Используйте микромеханики обратной связи
Чтобы снять страх перед новой ролью, необязательно сразу отправлять человека на MBA. Иногда достаточно двух-трех структурированных примеров:

* Покажите разницу между экспертным поведением (я делаю лучше всех) и лидерским (я создаю среду, где другие делают хорошо).
* Приведите пример вашего собственного недавнего провала в управлении и того, какой вывод вы из него сделали. Это снимает корону недосягаемости с роли руководителя.
* Опишите конкретный поведенческий индикатор (например, переход от контроля задач к контролю границ), чтобы сделать понятие «лидерство» измеримым.

4. Применяйте правило проектного управления к людям
Надеюсь, в нашей среде профессионалов проектного управления мы это понимаем. Любой сложный процесс состоит из декомпозиции шагов. Так и рост лидера - это не магия, а план развития (Individual Development Plan). Выступая в качестве наставников, мы выступаем менеджерами самого важного проекта - карьеры нашего преемника. Помогите коллеге составить такой план: определите 2–3 ключевые компетенции, которые нужно подтянуть за полгода, и критерии успеха для каждой.

Коллеги, пусть в ваших командах инструменты бережного наставничества всегда превращают честное «я не готов» от тех, кто объективно тянет нас вверх, в первый шаг их реального роста. Желаю вам мудрости вовремя заметить этот потенциал и смелости поддержать коллег на их следующем этапе!

#экспертговорит
#ПётрПономарёв

Пятница: стратегический брифинг перед выходными

Друзья, пятница - это не просто финишная прямая рабочей недели. Это идеальное время, чтобы подняться над суетой и посмотреть на свои проекты с высоты птичьего полёта.

А чтобы выходные прошли не только весело, но и заложили фундамент для будущих побед, предлагаем вам потратить время на себя любимого 😍. Используйте наш тренажёр для своего развития.

Сегодня в прицеле - «Стратегия». Забудьте о пыльных пятилетних планах, которые никто не открывает после презентации совету директоров. Стратегия в IPMA - это искусство видеть лес за деревьями, связывать цели проекта с глобальными целями бизнеса и вовремя менять курс, когда меняется ветер.

В этом тесте мы проверим:

* Способность переводить язык акционеров (про деньги) на язык команды (про задачи), создавая единое видение будущего.
* Навык отличать реальные рыночные тренды от информационного шума, который сбивает проект с курса.
* Умение принимать решения сегодня так, чтобы через полгода они принесли кратный рост, а не стали якорем.

Займитесь этим в субботу или воскресенье, пока мы не общаемся в канале, и в понедельник вы вернётесь не просто отдохнувшим, а с пониманием того, как ваши текущие таски ведут компанию к её большой мечте.

Кнопки для самых решительных:

* Телеграм: Проверить свою Стратегию!
* MAX: Пройти тестирование в MAX

Отличных и продуктивных выходных!

Почему цель не двигается, сколько на неё ни дави - и что работает вместо давления

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Мне часто говорят про цели: цель есть, план есть, я всё понимаю - и не двигаюсь. Меня это демотивирует.

В таких случаях я спрашиваю про жизнь вокруг цели: чего в ней за последний год стало больше, а чего меньше? Дальше выясняется. Спортзал бросил весной. С друзьями не виделся с зимы, «некогда»… Дома разговоры свелись к логистике: кто забирает, кто платит, что купить.

Меньше улыбается. Меньше радуется. Меньше отдыхает. Больше переживает, больше страдает, больше избегает необязательных контактов.

Движение в меньшее идёт по всем направлениям сразу. Часто в остальных областях нет какой-то цели.

Решать сложную тему не обязательно там, где возникает точка напряжения: в самом проекте, в самой цели, в размышлениях об одном и том же по кругу. Ресурса там уже нет.

Двигаться в большее стоит в простых вещах, и это как раз то, что запускает движение вообще - а вслед за ним и движение к целям. Больше удовольствия. Больше вовлечённости. Больше нового. Больше интересных разговоров. Или больше тишины, если она вам сейчас нужна.

Звучит как предложение заняться посторонним в самый неподходящий момент. Но свободный ход у вас остался именно там, а в целевой области его давно нет. На этом принципе стоит и метод поведенческой активации (Джейкобсон, Мартелл, 2001).

Как только движение в большее возвращается, часть внутренних конфликтов растворяется и уходит из фокуса внимания.

Возьмите последние полгода и назовите три вещи, которые тогда делали, а сейчас нет, и которые к работе в общем-то отношения не имеют.

P.S. Вопрос «я двигаюсь в большее или в меньшее» стоит задавать себе чаще, чем раз в год. Например, сегодня вечером.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова