«Счастлив тот, кто не замечает, лето теперь или зима.»
Чехов, «Три сестры»

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Узнаете себя?
Вы умеете планировать на год вперед. Держать в голове дедлайны, ресурсы, риски. Декомпозировать любую задачу до последнего винтика.
И при этом - совершенно искренне можете не замечать за окном июнь.
В сентябре многие обнаруживают, что лето было, но они его не заметили. Не потому что не хотели - просто задачи на работе не ждали.

Так вот. Лето наступило.
Один вопрос - без стратегических сессий, матриц приоритетов и диаграмм Ганта. Просто вы. Просто сейчас.

Что хотели бы делать этим летом чаще, а что реже, чтобы в сентябре не было ощущения, что лето снова прошло мимо?

Проходите опрос или пишите в комментариях.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Управление через ненависть: пошаговая инструкция

Александр Калтыков
Вице-президент СОВНЕТ

В стандартах и книгах по менеджменту пишут про «вдохновляющее лидерство», «командный дух» и «построение доверительных отношений». Сегодня поговорим о противоположном подходе. Некоторые это называют реальным миром классического проектного управления, где самый надёжный ресурс - это чужая неприязнь.

Вот пошаговая инструкция, как превратить ненависть команды в чистую проектную эффективность.

Шаг 1. Станьте общим врагом
Ничто так не объединяет людей, как совместное желание доказать начальнику, что он идиот. Ваша задача - стать этим начальником. Будьте тем, кто вносит правки в 11 вечера. Тем, кто задаёт неудобные вопросы на статус-митингах. Тем, кто говорит: «Это нужно было сделать вчера».
Когда команда перестанет срывать сроки друг на друге и объединится против вас, вы - на верном пути. Поздравляю, вы больше не менеджер. Вы - цель.

Шаг 2. Используйте пассивную агрессию как топливо
Вместо того чтобы требовать отчёты, просто напишите в общем чате: «Коллеги, как у нас успехи? Просто спрашиваю для себя». В этот момент каждый сотрудник испытает жгучее желание доказать, что он-то работает, в отличие от вас. Скорость выполнения задач возрастёт на 40%. Проверено.

Шаг 3. Внедрите «Эффект общего козла отпущения»
Нужно внедрить непопулярное решение? Скажите, что этого требует спонсор проекта. Нужно заставить отдел безопасности проверить всё в последний момент? Скажите, что этого требует комплаенс. Вы - всего лишь несчастный вестник. Ненавидеть будут их, а вы спокойно сделаете свою работу.

Шаг 4. Превратите дедлайн в экзистенциальную угрозу
Вместо «Нам нужно сдать проект к пятнице» используйте формулировку: «Если мы не сдадим это к пятнице, я лично напишу объяснительную генеральному, почему мы все должны лишиться годового бонуса». Страх - отличный мотиватор. А страх перед вашим "красноречием" - мотиватор вдвойне.

Шаг 5. Наслаждайтесь результатом
Вы получите свой проект в срок. Не потому, что команда вас любит и хочет обнять. А потому, что вы - самый раздражающий фактор в их рабочей жизни, и единственный способ от вас избавиться - это закрыть эту чёртову задачу.

Так что да, возможно, на корпоративной вечеринке с вами никто не сядет за один стол. Но проекты будут сдаваться вовремя. Выбор за вами 🤔

#экспертговорит
#АлександрКалтыков

Осталась всего неделя!

Друзья, до VI Всероссийского форума по проектному управлению Project Management Forum 2026 (24–26 июня) осталось совсем немного времени.

Ранее писали об этом мероприятии:
https://t.me/CommunityProject/4196

Если вы всё ещё откладывали регистрацию на «потом», то это «потом» наступило. Поторопитесь! Успейте занять своё место среди лидеров отрасли, чтобы обсудить, как меняется профессия и какие инструменты помогут сохранить устойчивость в новых реалиях.

Ознакомиться с программой и спикерами можно по ссылке:
👉 Перейти к регистрации

Финансовая гибкость проекта: как адаптироваться к изменениям и не растратить бюджет попусту.

Антон Ганжа
Региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф.-м.н.

Всем доброго дня, коллеги!  Наш очередной пост посвящен финансовой гибкости. Какие же возможности и инструменты есть у проектного менеджера, чтобы обеспечить финансовую гибкость проекта? Ответ именно на этот вопрос становится критичным в периоды турбулентности и постоянных изменений окружающей ситуации.

Но начнем с вполне банального вопроса - зачем вообще нужна финансовая гибкость?

В условиях современного бизнес-окружения постоянные изменения — это норма. Финансовая гибкость позволяет нам при этом:

- Быстро реагировать на изменения в проекте и внешней среде;
- Минимизировать риски перерасхода бюджета;
- Сохранять проект на плаву даже в условиях неопределенности и внешних негативных изменений;
- Эффективно использовать финансовые средства, имея ввиду основные цели проекта.

Перечислим основные активности и аспекты поддержания финансовой гибкости:

1. Формирование резервного бюджета:

- В предыдущих постах уже упоминались резервы/резервный фонд на случай непредвиденных расходов. Его наличие позволит вам быстро реагировать на изменения без необходимости пересматривать весь бюджет.

2. Гибкое планирование/бюджеты:

- Использование адаптивных методов планирования, которые позволяют вносить изменения в бюджет и сроки без значительных потерь.
В связи с тем, что данный инструмент не упоминался ранее, расскажем о нем чуть подробнее. Основными компонентами гибкого бюджета являются: переменные затраты, фиксированные затраты, бюджетный объем продаж/затрат на проект и фактический объем продаж/затрат на проект. Сравнивая фактические объемы с запланированными, необходимо анализировать результаты, выявлять тенденции и вносить обоснованные изменения в процессы.
К наиболее распространенным типам гибких бюджетов относятся:
Статические гибкие бюджеты: эти бюджеты остаются фиксированными для определенного уровня активности, но допускают корректировки переменных затрат.
Динамические гибкие бюджеты: такие бюджеты постоянно корректируются на основе данных в реальном времени и показателей эффективности, что делает их высоко адаптивными к изменяющимся условиям. В то же время, по понятным причинам поддержание таких бюджетов является наиболее затратным с точки зрения вложений времени и энергии.
Постоянные бюджеты: эти выходят за рамки традиционного финансового года, постоянно обновляясь, чтобы включать будущие периоды. Фактически они являются ориентирами, позволяя оставаться в стратегическом соответствии с целями проектов и долгосрочной динамикой.

3. Регулярный пересмотр бюджета:

- Данный инструмент также уже упоминался ранее и еще раз повторимся, что анализ бюджета необходимо проводить не реже одного раза в месяц, чтобы своевременно выявлять отклонения и корректировать курс.


Как обеспечить финансовую гибкость? Рекомендации здесь те же, что и в предыдущих постах на 100% (извинения за повтор, но повторенье – мать ученья))):

1. Используйте современные инструменты:

- Внедрите системы автоматизации и используйте современные нейросетевые инструменты/ИИ, которые позволяют быстро моделировать различные сценарии и их влияние на бюджет

2. Обсуждайте изменения с командой:

- Регулярные встречи с командой помогут выявить потенциальные риски и возможности для оптимизации расходов.

3. Помните об управлении рисками.

Заключение

Финансовая гибкость — это не просто возможность изменять бюджет, но и умение с наименьшими затратами времени и энергии адаптироваться к изменениям, не давая проекту выйти из-под вашего контроля. В конечном счете она позволяет вам и вашей команде не потеряться в постоянных изменениях, не увеличивать внутреннее напряжение, ведущее к расколу в команде, избежать стрессов и сохранить массу нервов.
 
Спасибо за внимание! Готов обсудить детали в комментариях.

#экспертговорит
#АнтонГанжа

Какие проблемы в проекте настоящие - а какие создал ваш мозг?

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Каждый из нас сталкивался с таким периодом в жизни, когда все как будто немного тяжелее, чем обычно. Люди / сложнее. Разговоры - длиннее. Решения, которые раньше давались легко - теперь требуют усилий.
Нет, речь не о катастрофе или кризисе. Просто - чёрная полоса. Та самая, которая случается у всех и про которую все говорят, что она обязательно закончится.
Заканчивается. Но пока она есть - мир выглядит именно так.

А теперь посмотрите на видео. Клянусь, ящики стоят на месте и никуда не двигаются. Но вы видите движение.
Так устроен мозг - он достраивает реальность исходя из того, на что настроен. Показывает не то, что есть - а то что ожидает увидеть.

Как это работает на практике.
Вы входите в переговоры с убеждением, что заказчик будет сложным или сложный проект или команда не такая...
И вот вы входите в переговорную уставшим - и бессознательно ведёте себя иначе: напряжённее, немного оборонительнее. И собеседник это считывает - и закрывается. Вы получаете сложный разговор, которого могло не быть. И потом думаете: так я и думал.
Но ящики-то не двигались.

Внутреннее состояние не просто меняет то, что вы видите. Оно меняет то, что происходит.
Один и тот же человек в состоянии "победителя" и "как вы мне все надоели" управляет разными проектами. Хотя проект один и люди те же. Выгоревший РП и РП "в ресурсе" смотрят на один и тот же проект - и видят разную картину.

Так что прежде чем идти на следующий созвон с ощущением что всё сложно - один вопрос:
Вы сейчас смотрите на реальность - или на её версию, пропущенную через состояние в котором находитесь?

P.S. Изменить проект сложно. Изменить состояние, из которого вы на него смотрите - уже в вашей власти. Отсюда и начинается настоящее управление.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Имба для проектного управления

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

«Имба» - модный геймерский термин, означающий персонажа или предмет, объективно сильнее остальных, ломающий баланс. Это идеальный эпитет для сильного проектного менеджера.

В чём же заключается настоящая сила проектного управления? Не ценность, а именно мощь инструмента. Она - в способности формировать реальность под своё видение. Выбирать подрядчиков, определять способы достижения результатов, влиять на сроки и стейкхолдеров, выстраивать каналы коммуникаций и управлять ресурсами. Это возможность инициировать и реализовывать проекты так, как это делал бы Илон Маск, имея полный контроль над ситуацией.

Но кто главный в этом процессе? Тот, кто формирует мнение вокруг проекта, или тот, кто принимает решения и несёт за них ответственность? Истинная сила - в умении выбирать для себя правильную роль: когда быть дипломатом, а когда - решительным лидером.

Чтобы эта сила приносила результат, её нужно направить в правильное русло. Здесь на сцену выходит продуктовый подход. Его сила - в соединении трёх элементов: видения бизнеса, потребностей пользователей и технологических возможностей. Всё это упаковывается в минимально жизнеспособный продукт (MVP) с чёткими метриками успеха.

Это проверка гипотез на основе реальных данных и обратной связи, позволяющая быстро корректировать курс.

Главный здесь - владелец продукта. Именно он принимает риски, платит за неудачи собственным временем и репутацией и вдохновляет команду на победы. Вместе с командой он учится на опыте, растёт и действительно меняет ситуацию к лучшему. Можно играть в такую реальность и быть невероятно крутым, превосходя все аналоги.

Постоянное совершенствование продукта фокусирует нас на самом важном - реальной ценности для клиентов и компании. А рефлексия и анализ своих действий позволяют становиться сильнее с каждым новым проектом.

Хочу пожелать каждому найти свой «имба»-билд в профессии: ту самую комбинацию навыков и уверенности, которая ломает любые преграды на пути к цели!

#экспертговорит
#МарияРоманова