Как перестать нуждаться в кризисе, чтобы начать работать — и что стоит за этой зависимостью

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Есть классический эксперимент с собаками, который вам наверняка знаком.
Собаку помещают в клетку, где пол периодически бьёт током. Сначала она мечется, пытается выбраться. Потом обнаруживает, что выхода нет — и перестаёт пытаться. Просто ложится и терпит.
А потом клетку открывают. И собака не уходит. Она уже выучила, что сопротивление бессмысленно — и остаётся там, даже когда можно выйти.
Это называется выученная беспомощность.

Но есть и обратный феномен — выученная тревога. Когда человек так долго работал в условиях постоянного давления, что тревога стала единственным знакомым рабочим состоянием. Без неё — непонятно, как включиться, как вообще начать.

И тогда пока дедлайн далеко, работа не идёт. Что-то мешает начать, всё откладывается, нет нужного настроя.
Дедлайн завтра — и вдруг вы включаетесь. Мысли становятся чёткими, решения приходят быстро, есть энергия.

И человек неосознанно делает вывод: чтобы решить задачу, мне нужен дедлайн, давление, горящие сроки.

Но вот что на самом деле происходит. Мозг просто выучил, что сигналом к действию является тревога. Не интерес, не смысл, не желание — а именно тревога. И теперь без неё он просто не знает, как запустить процесс.

Это не черта характера. Это выученный паттерн.
Как у студента, который всю жизнь учил в ночь перед экзаменом — и теперь не может усвоить материал в спокойных условиях. Мозгу нужен адреналин, чтобы запустить концентрацию.

Почему это становится проблемой?
Тревога — дорогое топливо. Она даёт энергию, но сжигает ресурс несоразмерно результату. Как машина, которая работает только на форсаже, скорость огромная, но двигатель изнашивается в разы быстрее обычного.

Со временем пороговый уровень тревоги, нужный "для включения", растёт. То, что раньше запускало цикл работоспособности — перестаёт работать. Нужно больше давления, больше срочности, больше ставок.
И в какой-то момент человек обнаруживает, что он постоянно в тревоге, а эффективность падает. Потому что мозг уже не отдыхает. Он всё время на форсаже.
Это и есть начало выгорания, которое никто не замечает, потому что снаружи всё выглядит как высокая вовлечённость.

Что с этим делать?
Первый импульс — попробовать запустить задачу, когда дедлайн далеко. Это правильное направление, но само по себе работает крайне медленно. Это как сказать человеку с бессонницей «просто расслабься и засни». Технически верно. Практически — бесполезно.
Потому что тревога как стартер решает конкретную задачу. Она даёт ответ на вопрос «зачем делать это прямо сейчас». Нужно срочно сделать сейчас, иначе меня уволят/раскритикуют/проверят — вот зачем. Без этого ответа мозг просто не понимает, почему надо начинать именно сейчас, а не потом.

Безусловно, чтобы убрать тревогу, нужно разобраться с тем, что за ней стоит. Но параллельно с этим помогает смысл. Не «потому что иначе всё рухнет», а «потому что это ведёт туда, куда я хочу». Не страх провала, а направление движения.

И часто за тревогой обнаруживается, что за ней ничего нет. Нет смысла, к которому можно идти. Нет направления, которое по-настоящему тянет вперёд. И тогда оказывается, что тревога всё это время не просто запускала работу — она ещё и заглушала вопрос, который не хочешь озвучивать.
А зачем я вообще это делаю?

Не в смысле конкретного проекта. А в смысле — куда всё это идёт и хочу ли я туда.
Это не значит что нужно всё бросать и переосмыслять жизнь. Но это означает что настоящее решение начинается с честного ответа на этот вопрос. Потому что если смысл есть — стартер найдётся сам. А если его нет — никакая техника не поможет надолго.

P.S. Работать только под давлением — это не только про то, что вы любите экстрим. Это про то, что давление стало единственным ответом на вопрос «зачем». Найдите другой ответ — и давление перестанет быть обязательным условием.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Цифровизация и производительность труда

Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.

Последнее время, в крупных отраслях, быстрыми темпами (быстрыми для больших крупных корпораций!) развивается внедрение ИИ во все сферы деятельности. Наша отрасль не осталась в стороне и так же пытается свершить пятилетку за 3 года.

Предпосылки такого внимания возникли из-за достижения некого предела возможностей при дальнейшем повышении производительности труда в рамках системы бережливого производства. А ведь дальнейшее повышение производительности с каждым новым будущим годом на определенный процент только растет. Вот и пришло понимание, что система бережливого производства и внедрения постоянных улучшений и оптимизации процессов должна идти бок о бок с цифровизацией и применением передовых технологий, в частности ИИ для максимальной автоматизации операций, где это возможно без ущерба безопасности и надёжности.

Фактически все рутинные операции подвергаются цифровизации для высвобождения экспертов для решения сложных интеллектуальных задач и при этом ИИ используется как помощник при сборе и анализе возможных решений.

Правда всегда есть дилемма, что все не передать ИИ с учётом его возможного отклонения от запроектированной логики и "домысливания", а иногда и искажения фактов.

Пока наиболее широкое применение ИИ у нас приобрел в системах "умной" видео аналитики, системах VR обучения и системах дополненной реальности, но уже сейчас формируются агенты для формирования и поддержки многих аспектов деятельности компании. Надеюсь, в скором времени дойдет очередь и до процессов управления проектами.

Призываю всех, кто ещё не сделал в своих стратегиях шаг в наше новое будущее совершить его, не забывая про здравый смысл.

#экспертговорит
#ПётрПономарёв

«Люди устали от историй "мы внедрили всё идеально"». Разговор о конференции Проектное мышление 2026

Решил разобраться, чем конференция «Проектное мышление 2026» отличается от сотен других. На мои вопросы отвечает Ольга Таранченко, руководитель отдела маркетинга ГК «Проектная ПРАКТИКА».

(Я): Ольга, для тех, кто впервые слышит название - что скрывается за этими словами? Это очередная серия вебинаров?

(Ольга): Нет, это большая открытая онлайн-конференция, которая пройдёт уже в 9-й раз. Мы посвящаем её управлению проектами, цифровизации и применению искусственного интеллекта. В этом году мы снова разделили её на весеннюю (в июне) и осеннюю сессии. Главное для нас - строить программу вокруг живого практического опыта, а не сухой теории.

(Я): Окей, давай к делу. Какие темы вы считаете самыми острыми в этом году? Что будете обсуждать по существу?

(Ольга): Мы уложим всю программу максимум в три дня, чтобы не перегружать людей. Вот три главных направления:

1. Реальные кейсы. 16 июня сессия «О чём не расскажут стандарты». Только практика, фишки и инсайты от тех, кто реально строил системы управления.
2. Искусственный интеллект. Аудитории нужны не абстрактные рассуждения, а конкретные сценарии использования ИИ в проектах.
3. Развитие компетенций. 18 июня шесть кейсов о том, как растить проектную культуру внутри команд.

(Я): Про ИИ сейчас говорят все. Но часто это просто хайп. У вас-то какая повестка? Зачем столько времени этому уделять?

(Ольга): Потому что ИИ уже стал частью работы, но стихийно. Сотрудники используют инструменты, тестируют агентов, а общей стратегии у компаний нет. Здесь всё очень быстро меняется.
В этом году будем говорить про этику и безопасность применения ИИ-агентов. Кстати, в мае был опубликован манифест агентного управления проектами, в разработке которого мы принимали активное участие. Об этом будет диалог 17 июня под темой «ИИ-агенты и почему жизнь уже не будет прежней».

(Я): Слушай, я знаю много экспертов, которые боятся выступать. Им кажется, что их опыт недостаточно крутой или уникальный. Зачем им вообще выходить на вашу сцену?

(Ольга): Участие в конференции сегодня - это не просто «выступить с докладом». Это работа с профессиональным сообществом. Для спикера это огромная аудитория из руководителей проектов, бизнеса и ИТ.
Но тут есть важный момент: люди устали от идеальных презентаций. Самый сильный эффект получают те, кто честно рассказывает о сложностях, ошибках и выводах. Такие выступления вызывают доверие.

Именно такие, «неуникальные» кейсы часто оказываются самыми полезными, потому что аудитория узнаёт в них себя.

(Я): Вы же делаете упор на онлайн. Не думали вернуться в офлайн, собрать всех вместе?

(Ольга): Онлайн делает участие доступнее. Он позволяет привлечь самых ценных слушателей - тех, у кого мало времени, которое можно оторвать от работы. Формат «три дня по два часа» специально создан, чтобы легко вписаться в рабочие будни. Плюс, это позволяет нам договариваться с крутыми экспертами со всей страны, например, с Сахалина и из Новосибирска.

(Я): Кстати, в этом году есть ещё один день - закрытый. Расскажи, что там будет?

(Ольга): Да, 19 июня мы запланировали отдельную стратегическую сессию. Команды будут создавать дорожную карту внедрения ИИ в свои бизнес-процессы. Это не лекция, а рабочая встреча, где участники пройдут путь от оценки зрелости компании до формирования собственного плана действий. Специфика программы предполагает небольшое количество участников, чтобы все были максимально вовлечены.

(Я): Ну и финальный, ожидаемый вопрос, где регистрируемся?

(Ольга): Регистрация открыта на странице мероприятия https://promo.pmpractice.ru/pm2026. Плюс, наконец, опять заработал ТГ-бот @event_pmpractice_bot (сервис, через который мы его делали, отключил боты из-за спорной ситуации с телеграм, но мы отстояли нашего бота и он опять в строю)
Будем рады всех видеть.

Отслеживаем финансовые показатели проекта: как выявлять и корректировать отклонения

Антон Ганжа
Региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф.-м.н.

Всем доброго дня, коллеги! После некоторого перерыва продолжим серию постов по элементу компетентности «Финансы». Ранее мы обсудили, как подготовить, защитить бюджет проекта и создать систему управления финансами проекта.

Зачем отслеживать финансовые показатели?

Очевидно, что отслеживание финансовых показателей — это не просто какая-то формальность для генерации отчетов заказчикам, а критически необходимый процесс для успешного управления проектом. Он позволяет:

- Своевременно выявлять отклонения от бюджета на ранних стадиях их возникновения;
- Принимать обоснованные решения для коррекции курса действий;
- Минимизировать риски перерасхода заложенных в бюджет средств и срыва сроков исполнения задач и этапов.


Ключевые финансовые показатели проекта

Для эффективного мониторинга важно понимать, какие именно показатели необходимо регулярно отслеживать и анализировать. Основные из них это:

1. Отклонения от бюджета:
- Наиболее важным показателем на стадии реализации проекта (а иногда и единственным показателем для отслеживания, если проект не подразумевает продаж) является сравнение плановых и фактических расходов.
В данном процессе необходимо анализировать причины возникающих отклонений и принимать меры для их устранения.

2. Рентабельность (ROI, ROS, ROA):
- Рентабельность инвестиций (ROI, коэффициент окупаемости инвестиций) показывает, насколько эффективны вложения в проект. Показывает, сколько прибыли (или убытков) получено в результате произведенных вложений.
- Рентабельность активов (ROA) показывает, насколько эффективно используются активы компании. ROA используется для оценки эффективности операционной деятельности компании, качества управленческих решений, инвестиционной привлекательности проектов и других аспектов.
- Рентабельность продаж (ROS) показывает, какую часть составляет прибыль в общем объеме выручки. Также позволяет определить долю себестоимости в продажах.
 
3. Порог рентабельности:
- Определяет объем выручки, при котором проект начинает приносить прибыль. Это критически важный показатель для оценки устойчивости бизнеса.


Как правильно отслеживать показатели?
Основные инструменты и процессы, которые должен использовать и в которые должен быть вовлечен финансовый управленец:

1. Регулярный анализ
Необходимо проводить анализ финансовых показателей не реже одного раза в месяц. Это поможет вам своевременно реагировать на изменения.

2. Используйте современные инструменты
Используйте системы автоматизации, такие как ERP-системы или специализированные программы для финансового анализа. Для решения рутинных задач незазорно использовать нейросети – ИИ становится все более широко используемым инструментом в работе проектных управленцев. Все это упрощает сбор, первичный анализ данных и их интерпретацию.

3. Назначьте ответственных
В реализуемом проекте каждое ключевое направление/финансовый показатель должен находиться под контролем конкретного ответственного, который будет отвечать за его мониторинг и отчетность. Даже в том случае, когда в случае ограниченности персонала это вы сами. В таком случае см. предыдущий пункт)))

4. Интеграция с управлением рисками
Убедитесь, что ваши финансовые метрики/мониторинг ключевых финансовых показателей связаны с системой управления рисками, чтобы заранее предугадывать возможные проблемы. Реализация данного аспекта мониторинга, как, правда, уже говорилось ранее, наиболее нестандартизированная и интуитивная.

Заключение

Грамотное отслеживание финансовых показателей — критический процесс при реализации проекта, решающий, будет он успешен или нет. Регулярный анализ и корректировка курса помогут вашему проекту преодолеть все сложности и «бури» и достичь поставленных целей. Старайтесь видеть не просто цифры, а общую картину, которая за ними стоит. Не скучную статистику, а потенциальные проблемы, возможности и успех.

Спасибо за внимание! Готов обсудить детали в комментариях.

#экспертговорит
#АнтонГанжа

Парадокс: что на самом деле стоит за конфликтами в проектной команде?

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.

Я люблю рассказывать об одном эксперименте, который объясняет про конфликты больше, чем большинство книг по управлению.

Суть простая:
В банку кладут муравьёв. Муравьи живут мирно, выстраивают колонию, всё работает, как надо. Потом банку начинают трясти. Муравьи моментально начинают нападать друг на друга: кусаться, разрушать построенное.
Банку перестают трясти, и муравьи успокаиваются и снова начинают работать вместе.
Вопрос: кто виноват в конфликте? Муравьи? Или тот кто тряс банку?

Как это связано с нами?
Когда финансист и технарь месяцами напряженно переписываются. Когда кто-то перестал делиться информацией. Когда на ретроспективе все молчат, а потом в курилке говорят правду.

Первый импульс — найти виноватого.
"Он — токсичный. Она не умеет работать в команде. Они — не совместимы."

Но люди в подавляющем большинстве случаев не конфликтуют, потому что кто-то плохой. Они конфликтуют, потому что находятся в условиях, которые делают конфликт неизбежным.

• Нечёткие границы ответственности: люди наступают на чужую территорию не из вредности, а потому что непонятно, где - чье.
• Конкуренция за ограниченный ресурс: когда двое претендуют на одно место, в приоритете у РП они неизбежно начинают бороться.
• Отсутствие безопасности: когда говорить правду опасно, люди начинают защищаться.
Это не характер отдельного человека. Это — среда.

Среду создаёт РП. Не всегда осознанно, но его влияние огромно!
• Как вы реагируете на плохие новости — люди запоминают это и решают, говорить ли вам правду в следующий раз.
• Как вы расставляете приоритеты между участниками команды — они чувствуют это и выстраивают отношения друг с другом соответственно.
• Как вы реагируете на конфликт — замалчиваете, ускоряете, разбираете — это задаёт норму.

Если в саду постоянно растут сорняки в одном и том же месте — можно бесконечно их выпалывать. А можно посмотреть на почву. Может быть там избыток влаги или недостаток света. И пока условия не изменятся — сорняки будут прорастать снова и снова.
Конфликты в команде работают так же.

Прежде чем разбираться с конфликтом между людьми — задайте себе один вопрос: что в условиях которые я создал, делает этот конфликт логичным?
Не «кто виноват» — а «что в системе приводит к этому результату»?

Можно поменять людей, а конфликт с большей долей вероятности останется, если среда и система отношений в ней не изменились.

P.S. Муравьи не виноваты что кусаются, когда банку трясут. Перестаньте трясти банку — и посмотрите что произойдёт.

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

Искусство стратегической навигации

Руслан Морозов
Управляющий директор по исследованию данных, Chief Data Science блока Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбер

При формировании стратегической цели важно выбрать цель, которая помогает компании развиваться и управлять движением. Эта цель служит фундаментом для всего проектного управления: именно на её основе декомпозируются цели отдельных проектов, которые должны быть неразрывно связаны с общими целями организации.

Примеры:

* Стать Топ-1, 2, 3… по качеству клиентского сервиса.
* Новая операционная модель «AI + human» — масштабируемость сервиса без роста затрат.
* Создать единую экосистему данных, ускоряющую решения в 10 раз.

Хорошая цель помогает команде двигаться и принимать решения. Она отвечает не только на вопрос «что мы хотим сделать?», но и «от чего мы готовы отказаться?». Достижение такой цели больше похоже на управление яхтой: путь к финишу зависит от ветра, погоды, течений и других яхт, где капитан меняет курс с учётом обстановки.

Именно этот непрерывный процесс сопоставления планов с фактами и адаптации действий и называется стратегическим контролем. Настоящая компетентность — это способность:

* выбрать амбициозную, но достижимую стратегическую цель;
* объяснить команде, куда мы идём и какие предпосылки лежат в основе;
* замечать, когда рынок или «погода» изменились;
* вовремя корректировать действия, не теряя общего направления.

Суть стратегического контроля — это умение вовремя дойти до цели, даже когда реальность снова ведёт себя не по плану.

#экспертговорит
#РусланМорозов