Продолжаем разбор области «Люди» стандарта IPMA PMO. Сегодня элемент, который, на мой взгляд, определяет саму суть работы проектного офиса.
Личностная целостность и надежность - это способность принимать последовательные решения, последовательно действовать и последовательно вести себя. Звучит просто, однако, на практике это один из самых сложных навыков для PMO.
Почему именно для проектных офисов?
Стандарт формулирует точно: PMO (или ОУП, Офис Управления Проектами) работает с проектными командами, добиваясь соблюдения норм ожидаемого поведения, выявляя отклонения и предлагая корректирующие меры. При этом корректирующие меры должны соответствовать формальным полномочиям и неформальному авторитету ОУП и требовать навыков дипломатии и выбора верной тактики влияния.
На практике это ежедневный вызов. PMO видит, что проектная команда нарушает согласованные процессы, срезает углы в отчётности, игнорирует управление рисками. И что с этим делать? Приказать - нет полномочий. Промолчать - не выполнить свою прямую функцию и потерять авторитет. Остаётся одно: действовать через авторитет, доверие и последовательность.
Стандарт выделяет 4 ключевых показателя:
1️⃣ Этические ценности: Осознавать свои ценности и руководствоваться ими при принятии решений. Видеть и понимать ценности других людей, оценивать их влияние на проект.
2️⃣ Устойчивое развитие: Помогать командам оценивать долгосрочные последствия принимаемых решений.
3️⃣ Ответственность: Принимать полноту ответственности за свои решения и действия. Отвечать как за положительные, так и за отрицательные последствия. Помогать проектным командам создавать атмосферу ответственности.
4️⃣ Последовательность: Слова и действия не противоречат друг другу. Одинаковый подход к решению аналогичных проблем. Доверие зарабатывается точным и тщательным выполнением своей работы.
Для меня последний пункт ключевой. Доверие к PMO строится не на должности и не на красивых презентациях. Хотя, форма подачи материала тоже важна. Оно строится на том, что ты раз за разом делаешь то, что обещал, и одинаково реагируешь на похожие ситуации. Предсказуемость создает фундамент, на котором работает влияние без административного ресурса.
Из личного опыта могу сказать, что самые сложные ситуации в работе PMO возникают, когда нужно указать на несоответствие человеку, который выше тебя в корпоративной иерархии. В таких случаях работают только накопленный авторитет, последовательная позиция и дипломатия (зачастую челночная).
В следующий раз разберем «Межличностные коммуникации». Не отключайтесь.
Антон Субчев
Директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
@asubchev
#экспертговорит
#АнтонСубчев
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3🔥1
Пробуждаем себя «стандартной разминкой». Элемент: «Заинтересованные стороны». Вопрос: Согласно IPMA, кого из участников проекта можно считать наиболее капризным стейкхолдером?
Anonymous Quiz
71%
Клиенты, которые меняют требования быстрее, чем погода в Питере
6%
Команда разработчиков, которая любит экспериментировать с новыми технологиями каждую неделю
20%
Руководители высшего звена, которые приходят на совещания, для того чтобы сказать, что «всё плохо»
3%
Поставщики, которые напоминают о себе только тогда, когда хотят повысить цены
КАК ПЕРЕСТАТЬ ВЫПРАШИВАТЬ СОГЛАСИЕ — И НАЧАТЬ СТРОИТЬ ВЛИЯНИЕ, КОТОРОЕ РАБОТАЕТ БЕЗ ПРИКАЗОВ
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Финдиректор три дня не отвечает на ваше письмо. Вы пишете снова про согласование бюджета и ловите себя на ощущении просителя, потом злитесь: "Если бы у меня были полномочия, я бы не просил."
Но вот какая парадокс: Люди с влиянием не просят - к НИМ идут сами.
И это не магия. Это система привычек. Ниже 5 основных.
1. Благодарите за плохие новости (вместо "почему не сказал раньше")
Вы могли думать, что если человек скрывает проблему — он безответственный. На самом деле, он просто боится вашей реакции. Вопрос "Почему не сказал раньше?!" всегда возвращает нас к прошлому, а в прошлом — решений нет.
Что делать:
В следующий раз, когда принесут плохую новость, скажите:
"Спасибо, что сказал. Давай разберёмся."
Через некоторое время люди перестанут скрывать проблемы до дедлайна.
2. Говорите на языке собеседника (а не на своём)
Вы могли думать, что если я прав (логически, критериально) — меня услышат. На самом деле, вас услышат, только если вы говорите на языке смыслов и картины мира другого человека.
Что делать:
Перед встречей с финдиректором спросите: "Чего он боится? Что им движет? Какие аргументы он может привести? Какие у меня могут быть контр-аргументы по этому вопросу?"
Укомплектуйте своё предложение так, чтобы закрыть ЕГО страх:
Финансисту — про снижение рисков.
Тех.специалисту — про отсутствие переделок.
Бизнесу — про скорость и выгоду.
Один и тот же проект. Но три разных языка.
3. Защищайте людей публично, ругайте наедине
Вы могли думать, что если человек ошибся — надо разобрать при всех, чтобы другие этого не повторяли (показательная порка имеет место быть, безусловно при наличии у вас влияния). На самом деле, вы просто создали среду, где ошибаться опасно. И теперь все будут скрывать свои косяки.
Что делать:
Хвалите публично (на общей встрече, в чате).
Ругайте лично (один на один, без свидетелей).
Люди запоминают, кто их защищал. И когда вам нужна помощь — они сами придут.
4. Давайте ЗАЧЕМ, а не только ЧТО
Вы могли думать, что ваша задача — распределить обязанности, остальное — на плечах сотрудников. На самом деле, люди работают не за задачи, а за смысл или идею.
5. Показывайте свои ошибки и рост
Вы могли думать, что признав ошибку, потеряете авторитет. На самом деле, если вы не признаёте ошибки — люди думают, что вы либо идеальный (и им до вас не дорасти), либо лжец.
Что делать:
Признавайте ошибки публично:
"Я ошибся в оценке сроков. Вот что сделаю, чтобы исправить."
Показывайте, чему учитесь:
"Я недавно понял одну вещь про конфликты..."
Вы показываете: можно быть сильным и уязвимым одновременно. И люди тянутся к живым людям, кто растёт, а не к тем, кто кажется идеальным.
Ваша ценность — не в том, что у вас есть полномочия, а в том — какая вы личность, КАК я влияю на себя и людей.
И тогда вы в некотором роде перестаёте зависеть от системы (дали/не дали полномочия), а начинаете создавать систему вокруг себя, где люди идут к вам по своему желанию.
Это не про карьеру. Это про то, кем вы становитесь.
Человеком, который зависит от таблички. Или человеком, который сам создаёт влияние.
Первый — заменяем.
Второй — незаменим.
Не пытайтесь применить все 5 способов сразу. Выберите один. И оттачивайте свой навык системно.
Уже через месяц вы заметите, что люди стали слышать вас иначе, реагировать иначе на ваши слова, относиться к вам с большей теплотой и уважением.
Вот что такое влияние. И оно не зависит от полномочий.
#экспертговорит
#ОльгаЦуканова
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Финдиректор три дня не отвечает на ваше письмо. Вы пишете снова про согласование бюджета и ловите себя на ощущении просителя, потом злитесь: "Если бы у меня были полномочия, я бы не просил."
Но вот какая парадокс: Люди с влиянием не просят - к НИМ идут сами.
И это не магия. Это система привычек. Ниже 5 основных.
1. Благодарите за плохие новости (вместо "почему не сказал раньше")
Вы могли думать, что если человек скрывает проблему — он безответственный. На самом деле, он просто боится вашей реакции. Вопрос "Почему не сказал раньше?!" всегда возвращает нас к прошлому, а в прошлом — решений нет.
Что делать:
В следующий раз, когда принесут плохую новость, скажите:
"Спасибо, что сказал. Давай разберёмся."
Через некоторое время люди перестанут скрывать проблемы до дедлайна.
2. Говорите на языке собеседника (а не на своём)
Вы могли думать, что если я прав (логически, критериально) — меня услышат. На самом деле, вас услышат, только если вы говорите на языке смыслов и картины мира другого человека.
Что делать:
Перед встречей с финдиректором спросите: "Чего он боится? Что им движет? Какие аргументы он может привести? Какие у меня могут быть контр-аргументы по этому вопросу?"
Укомплектуйте своё предложение так, чтобы закрыть ЕГО страх:
Финансисту — про снижение рисков.
Тех.специалисту — про отсутствие переделок.
Бизнесу — про скорость и выгоду.
Один и тот же проект. Но три разных языка.
3. Защищайте людей публично, ругайте наедине
Вы могли думать, что если человек ошибся — надо разобрать при всех, чтобы другие этого не повторяли (показательная порка имеет место быть, безусловно при наличии у вас влияния). На самом деле, вы просто создали среду, где ошибаться опасно. И теперь все будут скрывать свои косяки.
Что делать:
Хвалите публично (на общей встрече, в чате).
Ругайте лично (один на один, без свидетелей).
Люди запоминают, кто их защищал. И когда вам нужна помощь — они сами придут.
4. Давайте ЗАЧЕМ, а не только ЧТО
Вы могли думать, что ваша задача — распределить обязанности, остальное — на плечах сотрудников. На самом деле, люди работают не за задачи, а за смысл или идею.
5. Показывайте свои ошибки и рост
Вы могли думать, что признав ошибку, потеряете авторитет. На самом деле, если вы не признаёте ошибки — люди думают, что вы либо идеальный (и им до вас не дорасти), либо лжец.
Что делать:
Признавайте ошибки публично:
"Я ошибся в оценке сроков. Вот что сделаю, чтобы исправить."
Показывайте, чему учитесь:
"Я недавно понял одну вещь про конфликты..."
Вы показываете: можно быть сильным и уязвимым одновременно. И люди тянутся к живым людям, кто растёт, а не к тем, кто кажется идеальным.
Ваша ценность — не в том, что у вас есть полномочия, а в том — какая вы личность, КАК я влияю на себя и людей.
И тогда вы в некотором роде перестаёте зависеть от системы (дали/не дали полномочия), а начинаете создавать систему вокруг себя, где люди идут к вам по своему желанию.
Это не про карьеру. Это про то, кем вы становитесь.
Человеком, который зависит от таблички. Или человеком, который сам создаёт влияние.
Первый — заменяем.
Второй — незаменим.
Не пытайтесь применить все 5 способов сразу. Выберите один. И оттачивайте свой навык системно.
Уже через месяц вы заметите, что люди стали слышать вас иначе, реагировать иначе на ваши слова, относиться к вам с большей теплотой и уважением.
Вот что такое влияние. И оно не зависит от полномочий.
#экспертговорит
#ОльгаЦуканова
👍3❤1
Сегодня в вашем поле зрения элемент: «Изменения и преобразования». Вопрос: Согласно IPMA, какую стадию прохождения изменений лучше сравнить с превращением гусеницы в бабочку?
Anonymous Quiz
5%
Стадию инициации изменений, когда все участники находятся в состоянии шока
41%
Период внедрения изменений, когда старые привычки разрушаются, а новые формируются
49%
Финальную фазу завершения изменений, когда проект демонстрирует новую форму существования
5%
Процесс документирования изменений, когда собираются доказательства эффективности нового состояния
Читаем о необычном взгляде на изменения 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Нейробиология изменений: Взгляд внутрь черепной коробки
Екатерина Булхина
Руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями
Вы когда-нибудь замечали: объявляешь команде о новых порядках, говоришь вроде бы логичные вещи, а в ответ — холодные взгляды и глухое сопротивление?🫢
Кажется, что люди просто тупят или вредничают.
Но давайте заглянем в нейробиологию🔍
В момент, когда сотрудник слышит«нас ждут большие перемены» , его мозг (а именно миндалевидное тело — центр тревоги) проводит микросекундное сканирование: «Это угроза или это еда?» 👀
Проблема в том, что наша эволюция не любит рисковать👎
⛔️ Нет деталей? Значит, меня уволят.
⛔️ Непонятны критерии? Значит, меня хотят подсидеть.
Потому что для древнего человека пропустить возможность поесть — не смертельно, а вот пропустить тигра в кустах — фатально.
Что делает это знание прикладным?
Есть гормон окситоцин. Обычно его называют «гормоном привязанности», но в менеджменте он работает как антидот страха. Окситоцин выделяется, когда мы чувствуем безопасность, эмпатию и единство🥰
Поэтому лидеры, которые реально проводят изменения, а не просто рассылают приказы, делают две простые вещи:
1️⃣ Дают факты и дорожную карту.
Чтобы мозг перестал дорисовывать тигров в каждой тени.
2️⃣ Создают среду «мы в одной лодке».
Регулярные встречи, живое общение, признание ошибок — это триггеры окситоцина.
Когда в крови кортизол (страх) — логика отключается, креативность падает до нуля⬇️
Когда в кровь поступает окситоцин — включается доверие и способность меняться🤝
Ваш спокойный и уверенный посыл команде сейчас важнее, чем любой KPI🧘
#управлениеизменениями
#изменения
#проекты
Екатерина Булхина
Руководитель программ ПАО «Газпром нефть», методолог и практик управления изменениями
Вы когда-нибудь замечали: объявляешь команде о новых порядках, говоришь вроде бы логичные вещи, а в ответ — холодные взгляды и глухое сопротивление?
Кажется, что люди просто тупят или вредничают.
Но давайте заглянем в нейробиологию
В момент, когда сотрудник слышит
Проблема в том, что наша эволюция не любит рисковать
Если информации недостаточно, мозг автоматически дорисовывает картину в сторону опасности❗️
Потому что для древнего человека пропустить возможность поесть — не смертельно, а вот пропустить тигра в кустах — фатально.
Что делает это знание прикладным?
Есть гормон окситоцин. Обычно его называют «гормоном привязанности», но в менеджменте он работает как антидот страха. Окситоцин выделяется, когда мы чувствуем безопасность, эмпатию и единство
Поэтому лидеры, которые реально проводят изменения, а не просто рассылают приказы, делают две простые вещи:
Чтобы мозг перестал дорисовывать тигров в каждой тени.
Регулярные встречи, живое общение, признание ошибок — это триггеры окситоцина.
Когда в крови кортизол (страх) — логика отключается, креативность падает до нуля
Когда в кровь поступает окситоцин — включается доверие и способность меняться
Хотите легких перемен? Станьте для команды источником спокойствия и определенности.
Ваш спокойный и уверенный посыл команде сейчас важнее, чем любой KPI
#управлениеизменениями
#изменения
#проекты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3
Переходим в сферу: «Контекст». На повестке элемент: «Стратегия». Вопрос: Почему стратегию в управлении проектами IPMA сравнивает с игрой в шахматы, а не в покер?
Anonymous Quiz
47%
В покере слишком многое зависит от везения, а стратегия должна базироваться на расчётливости
13%
Шахматисты играют и белыми и чёрными фигурами, отражая разные роли и перспективы
30%
В шахматах фигуры двигаются предсказуемо, как этапы проекта, а карты в покере скрыты, как риски
10%
В шахматах побеждают умные, а в покере - хитрые, а IPMA предпочитает умных менеджеров
Вместе с ней наступают долгожданные выходные, и мы решили порадовать вас полезным развлечением!
Хотите проверить свою самооценку профессиональных навыков согласно стандартам ICB 4.0? Уверены, вам понравится этот небольшой экспресс-тест на 28 пунктов. Он позволит лучше разобраться в собственных сильных сторонах и определить направления дальнейшего развития. А ещё это отличный способ интересно провести время 😊
✨ Переходите по ссылке ниже и наслаждайтесь приятным открытием себя нового ✨
#саморазвитие
#мотивация
#хорошихвыходных
🔗 Тренажёр «Практикум». Экспресс тестирование по 28 элементам компетентности.
Желаем приятных выходных и новых открытий! 🌟
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥2❤1
Делаем своё утро правильным, проходим «стандартную викторину». Элемент: «Руководство, структуры и процессы». Вопрос: Что общего между идеальной структурой проекта и пиццей?
Anonymous Quiz
4%
Чем больше начинки (деталей), тем вкуснее (эффективнее).
96%
Если тесто плохое (неправильно организована структура), вся пицца развалится (проект провалится).
0%
Можно заказать доставку (делегирование), но итог зависит от продукта (компетентности команды).
0%
Главное вовремя посолить (провести оценку рисков).
Ольга Цуканова прошлым постом набрала свыше 600 просмотров. Сегодняшняя тема просто 🔥.
Читаем, раскрываем свои горизонты 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Как перестать тушить пожары, которые вы сами разжигаете
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
В психологии есть феномен — пожарный-поджигатель.
Человек, который обожает тушить пожары — профессионал, герой. Первый на месте, последний уходит. Брандспойт наготове, каска начищена. И именно он чаще других оказывается рядом, когда что-то загорается.
Случайность? Статистика говорит — нет.
Теперь небольшой тест.
Когда проект идёт ровно — без авралов, без эскалаций, без звонков после 21:00 — что с вами происходит?
Если вы выдыхаете, занимаетесь стратегией и радуетесь тишине — этот пост не про вас. Правда. Листайте дальше.
Но если внутри появляется лёгкое беспокойство — «что-то подозрительно тихо» и вы начинаете:
— глубже закапываться в детали, которые давно можно делегировать
— «на всякий случай» перепроверять то, что команда уже сделала
— чуть сильнее давить на сроки
...и вот незаметно снова огонь. Снова каска. Снова герой. Тогда — читайте дальше. Это важно.
Я не говорю, что вы делаете это специально.
Именно в этом и суть.
Вы не выстраиваете систему, которая работает без вас — потому что система без вас это вы без смысла.
Вы не делегируете — потому что без задачи вы просто дорогой человек на совещании.
Вы решаете конфликты в команде сами — потому что вам нужно быть нужным именно так.
Добро пожаловать. Вы только что познакомились со своим внутренним поджигателем. Он, кстати, очень старается. Просто немного не в ту сторону.
И самое главное, вопрос не в том «почему у меня вечно горит» или «почему команда такая безответственная», а
Кто я, если «ничего не горит»?
Если в тишине вам тревожно, а в хаосе — больше драйва и живости, это не черта характера и не профессиональная деформация.
Это сигнал, на который стоит обратить внимание. Не потому что с вами что-то не так.
А потому что вы, скорее всего, тратите огромное количество энергии на то, чтобы поддерживать огонь — вместо того, чтобы двигаться туда, куда на самом деле хотите.
P.S. Это не про то, чтобы перестать быть героем, а чтобы выбирать — когда им быть.
#экспертговорит
#ОльгаЦуканова
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
В психологии есть феномен — пожарный-поджигатель.
Человек, который обожает тушить пожары — профессионал, герой. Первый на месте, последний уходит. Брандспойт наготове, каска начищена. И именно он чаще других оказывается рядом, когда что-то загорается.
Случайность? Статистика говорит — нет.
Теперь небольшой тест.
Когда проект идёт ровно — без авралов, без эскалаций, без звонков после 21:00 — что с вами происходит?
Если вы выдыхаете, занимаетесь стратегией и радуетесь тишине — этот пост не про вас. Правда. Листайте дальше.
Но если внутри появляется лёгкое беспокойство — «что-то подозрительно тихо» и вы начинаете:
— глубже закапываться в детали, которые давно можно делегировать
— «на всякий случай» перепроверять то, что команда уже сделала
— чуть сильнее давить на сроки
...и вот незаметно снова огонь. Снова каска. Снова герой. Тогда — читайте дальше. Это важно.
Я не говорю, что вы делаете это специально.
Именно в этом и суть.
Вы не выстраиваете систему, которая работает без вас — потому что система без вас это вы без смысла.
Вы не делегируете — потому что без задачи вы просто дорогой человек на совещании.
Вы решаете конфликты в команде сами — потому что вам нужно быть нужным именно так.
Добро пожаловать. Вы только что познакомились со своим внутренним поджигателем. Он, кстати, очень старается. Просто немного не в ту сторону.
И самое главное, вопрос не в том «почему у меня вечно горит» или «почему команда такая безответственная», а
Кто я, если «ничего не горит»?
Если в тишине вам тревожно, а в хаосе — больше драйва и живости, это не черта характера и не профессиональная деформация.
Это сигнал, на который стоит обратить внимание. Не потому что с вами что-то не так.
А потому что вы, скорее всего, тратите огромное количество энергии на то, чтобы поддерживать огонь — вместо того, чтобы двигаться туда, куда на самом деле хотите.
P.S. Это не про то, чтобы перестать быть героем, а чтобы выбирать — когда им быть.
#экспертговорит
#ОльгаЦуканова
👍3❤2🔥2
ОПРОС:
Кто вы, когда проект не горит?
Кто вы, когда проект не горит?
Anonymous Poll
57%
Наконец- то выдыхаю и занимаюсь стратегией 😴 .
5%
Жду, когда что-то пойдёт не так - и оно идёт ☹️ .
38%
Честно? Огонь - это моя точка сборки. Без него теряюсь 🔥 .
«Стандартная разминка» сегодня с элементом: «Соответствие требованиям, стандарты и правила». Вопрос: Как вы думаете что общего в ваших проектах между стандартами и диетой?
Anonymous Quiz
46%
Без дисциплины ничего не получится.
14%
Иногда хочется нарушать, но потом жалеешь.
25%
Следовать легче, когда есть поддержка окружения.
14%
Это обязательная составляющая успеха любого начинания.
Антон Субчев продолжает нас погружать в элементы компетентности для Проектных Офисов.
Читаем, расширяем горизонт своих познаний 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, продолжаем разбирать стандарт IPMA PMO. Третий элемент области «Люди» - межличностные коммуникации. И здесь стандарт даёт очень точную метафору.
ОУП часто можно сравнить с «пауком в паутине», поскольку он находится в центре информационных потоков и организует многие из них.
Мне эта метафора нравится. Она честная. PMO в большинстве случаев не генерирует информацию самостоятельно и принимает на её основе решения. PMO обеспечивает, чтобы необходимая информация дошла до нужных людей в правильное время и в корректном формате.
При этом стандарт подчёркивает, что недостаточно просто передать информацию. Нужно убедиться, что она корректно понята и что участники чувствуют приверженность к выполнению достигнутых соглашений. Разница между «отчёт отправлен» и «команда поняла, что нужно делать» огромная.
Стандарт выделяет 5 показателей этой компетенции:
1️⃣ Понятная и структурированная информация: Структурировать сообщения под аудиторию и ситуацию. Использовать визуальные образы, язык тела, интонацию. Обучать проектные команды подготовке сообщений, презентаций, проведению совещаний.
2️⃣ Открытые коммуникации: Создавать атмосферу, в которой люди не боятся высказывать идеи и сомнения. Объяснять командам, когда и как можно делиться мнениями.
3️⃣ Стили и каналы: Выбирать канал и стиль коммуникации в зависимости от аудитории и ситуации. То, что подходит для статус-отчёта спонсору, не подходит для ежедневного стендапа с командой.
4️⃣ Виртуальные команды: Адаптировать коммуникационные процессы к распределённым командам с учётом часовых поясов, информационной безопасности, особенностей удалённой работы.
5️⃣ Юмор и разные точки зрения: Снимать напряжение юмором, понимая границы допустимого. Анализировать коммуникации с разных сторон.
Отдельно хочу отметить важный момент. Стандарт говорит, что ОУП не только сам коммуницирует по этим принципам, но также разрабатывает и контролирует применение коммуникационных шаблонов, правил и процедур для всей организации. То есть PMO формирует культуру коммуникаций в проектной деятельности.
Из личного опыта. Когда я работал в программе цифровой трансформации для группы VEON (11 операторов по всему миру), коммуникации были, пожалуй, одним из основных вызовов. Разные страны, часовые пояса, культуры, языки. Один и тот же статус-отчёт воспринимался совершенно по-разному в Москве, Амстердаме и Тбилиси. PMO программы потратил серьёзные усилия на то, чтобы выстроить единую систему коммуникаций, которая работала бы для всех.
Подчеркну ещё один момент, который мне кажется недооценённым. В списке необходимых знаний стандарт указывает различие между информацией и сообщением. Информация - это сырые факты. Сообщение - это факты, упакованные так, чтобы вызвать нужную реакцию. PMO, который не понимает этой разницы, превращается в генератора таблиц, которые никто не читает.
В следующем выпуске элемент «Отношения и вовлечение». Про то, как PMO строит сеть отношений, которая является его главным активом.
Антон Субчев
Директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
@asubchev
#экспертговорит
#АнтонСубчев
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🤝1
🤔 ОПРОС
Как вы считаете какой показатель из элемента «Межличностные коммуникации» для вас является наиболее критичным в работе вашего проекта?
Как вы считаете какой показатель из элемента «Межличностные коммуникации» для вас является наиболее критичным в работе вашего проекта?
Anonymous Poll
26%
Понятная и структурированная реформация
43%
Открытые коммуникации
9%
Стили и каналы
9%
Виртуальные команды
13%
Юмор и разные точки зрения
Просыпаемся и делаем свою «зарядку для хвоста». Сегодня на повестке элемент: «Власть и интересы». Вопрос: Какую роль играет власть в ваших проектах, если сравнить её с хорошим кофе?
Anonymous Quiz
17%
Заряжает энергией и даёт силы двигаться вперёд.
38%
Помогает держать внимание на задаче и улучшает концентрацию.
21%
Кофе может быть горьким, но иногда именно он спасает ситуацию.
25%
Хороший кофе делает тебя влиятельным человеком в коллективе.
Пётр Пономарёв о сроках и корневых причинах.
Как это всё связано?
Читайте прямо сейчас и узнаете 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Ах, эти сроки 🤔
Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.
Всегда при управлении проектами сроки являются одним из наиважнейших параметров, контролируемых руководителем проекта, и самым подвижным (и главное, не в правильную сторону!).
Провели анализ сдвигов сроков проектов по всему портфелю с поиском корневых причин. Казалось, что на поверхности не качественное управление, просчеты в поиске и учёте рисков. Но мы то за поиск корневых причин ⚙️.
Основными корневыми причинами оказались задержки на стороне заказчика по выполнению договорных обязательств, плохая проработка экспертизы проекта на доинвестиционной фазе и ресурсные проблемы подрядчиков.
Проработку на доинвестиционной фазе удалось поправить после разбора допущенных ошибок. Заказчик признавать свои ошибки не сильно хотел, но и там пришлось усилить эскалацию на более высокий уровень, благодаря чему заказчик хоть немного решил поправить положение дел (ну и на том спасибо, всё-таки проекты реализуются в его интересах!).
Что касается ресурсных проблем подрядчиков, то тут и эскалация на руководство заказчика для дальнейших переговоров с руководством компании подрядчика и включение штрафных санкций и претензионная работа. Но самое удивительное, что чаще не штрафы приносили большую эффективность, а переговоры руководства с глазу на глаз 🤝.
Остаётся надеется, что примененные меры принесут не только временную пользу в текущих проектах, но и станут практиковаться в будущих проектах.
Хочу всем пожелать не лениться находить корневые причины, негативно влияющие на проекты и только тогда принимать корректирующие меры по их устранению.
#экспертговорит
#ПётрПономарёв
Пётр Пономарёв
Заместитель Генерального директора по бизнес-приложению АО «КОНСИСТ- ОС», IPMA B, к.ф. - м.н.
Всегда при управлении проектами сроки являются одним из наиважнейших параметров, контролируемых руководителем проекта, и самым подвижным (и главное, не в правильную сторону!).
Провели анализ сдвигов сроков проектов по всему портфелю с поиском корневых причин. Казалось, что на поверхности не качественное управление, просчеты в поиске и учёте рисков. Но мы то за поиск корневых причин ⚙️.
Основными корневыми причинами оказались задержки на стороне заказчика по выполнению договорных обязательств, плохая проработка экспертизы проекта на доинвестиционной фазе и ресурсные проблемы подрядчиков.
Проработку на доинвестиционной фазе удалось поправить после разбора допущенных ошибок. Заказчик признавать свои ошибки не сильно хотел, но и там пришлось усилить эскалацию на более высокий уровень, благодаря чему заказчик хоть немного решил поправить положение дел (ну и на том спасибо, всё-таки проекты реализуются в его интересах!).
Что касается ресурсных проблем подрядчиков, то тут и эскалация на руководство заказчика для дальнейших переговоров с руководством компании подрядчика и включение штрафных санкций и претензионная работа. Но самое удивительное, что чаще не штрафы приносили большую эффективность, а переговоры руководства с глазу на глаз 🤝.
Остаётся надеется, что примененные меры принесут не только временную пользу в текущих проектах, но и станут практиковаться в будущих проектах.
Хочу всем пожелать не лениться находить корневые причины, негативно влияющие на проекты и только тогда принимать корректирующие меры по их устранению.
#экспертговорит
#ПётрПономарёв
Заходим на «стандартную разминку» делаем своё утро счастливым! На прицеле элемент: «Культура и ценности». Вопрос: Что общего между ценностями компании и семейной трапезой?
Anonymous Quiz
56%
Всё начинается с хорошей еды (хорошего фундамента ценностей).
28%
Чем больше гостей, тем веселее (чем больше сторонников ценностей, тем сильнее компания).
0%
После обеда наступает сонливость (после внедрения ценностей сотрудники становятся ленивыми).
16%
Ценности нужно регулярно обновлять, как меню ресторана.
Начинаем серию постов о финансах в управлении проектами от нашего эксперта Антона Ганжи.
Сегодня про первый ключевой показатель элемента.
Читаем, пополняем свою «базу знаний» 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM