Проверка данных

Евгений Беспалов
руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В одной большой компании был один очень большой начальник – руководитель этой компании. Как и у всякого руководителя у него были свои особенности, которые необходимо было учитывать при взаимодействии с ним. Он никому не верил на слово. Когда ему приносили для обсуждения какие-то данные, он не ленился быстренько их проверять. Например, на защите проекта предоставят ему финансово-экономическую модель – большую, развернутую простыню с цифрками, а он вычленит из этой таблички самое главное – сколько денег и в какой срок, возьмёт калькулятор, сложит нужные числа и увидит, что итоговые суммы в его расчетах не совпадают с суммой в документе. Или ещё как-то каким-то образом проверит качество данных. Да, да, - так и ходил на проектный комитет с калькулятором.

И сразу становилось ясно, стоит ли вообще продолжать обсуждать этот проект, эту модель, на основе таких расчётов. А ещё становится ясно, насколько руководитель проекта, инициатор, владеет ситуацией, внимателен и компетентен.

Это очень хорошо научило всех окружающих людей, которые с ним так или иначе взаимодействовали, следить за качеством данных и вообще, предоставляемой информации. Это хорошо научило руководителей проектов и экспертов, считающих проекты, проверять и тестировать данные заранее, предоставлять проверенную информацию. Руководителю компании не лень же проверить!

Каждый руководитель от мала до велика должен всегда брать в руки калькулятор и всё проверять. От этого и проекту лучше и люди свои скилы повышают.

#ЕвгенийБеспалов
#экспертговорит

Заметки для бакалавров

Евгений Гаврилов
Руководитель проектного офиса по стратегии Метафракс Кемикалс

В прошлом месяце получил необычный, но полезный опыт - был председателем госкомиссии на защите бакалавров направления «Управление бизнесом» Финуниверситета при Правительстве РФ. Где-то в соседних кабинетах защищались уже магистры - у них в комиссии была гвардия авторитетнее - в лифте встретились с Александром Самуиловичем Товбом и Сергеем Анатольевичем Полевым.

Понятно, что с бакалавров спрос пока не такой большой, как с магистров. Особенно с учётом того, что в экзамен входил весь курс менеджмента, не только проектного. Тем не менее, сделал для себя заметки о точках роста в области преподавания основ проектного управления на ранних этапах. Этих правил постараюсь придерживаться и сам в ходе собственных занятий.

Во-первых, хочется большего понимания комплексности - проекты, хоть и бывают «сами по себе», главным образом направлены на достижение стратцелей. И здесь важно понимание связи «стратцели - портфели проектов - проекты - операционные процессы».

Во-вторых, более точное определение завершения проекта. Было несколько примеров проектов по выводу на рынок новых продуктов, результатом которых было производство первой партии. В то же время, если мы рассматриваем заказчика в виде промышленного производителя, опыта первой партии явно недостаточно. Как правило, после тестовой эксплуатации может потребоваться работа над «детскими ошибками», доработка продукта и выпуск «следующей первой партии». Далее необходимо написать новые / внести изменения в действующие техрегламенты по производству, логистике и продажам (иногда - и послепродажному обслуживанию). По написанным регламентам - донастроить системы автоматизации - от АСУТП до CRM. И, наконец, набрать и обучить персонал для поддержания новых процессов.

Неожиданную трудность вызывала качественная оценка рисков. Бальная шкала, соответствующая оценкам «низко / средне / высоко» вспоминалась не сразу, при том, что количественный метод с % вероятности и рублями ущерба никаких трудностей не вызывал.

Часто встречаю необычную трактовку SWOT-анализа в ходе предпроектного анализа. Среди ответов студентов она тоже присутствовала. Заключается в том, что сильные и слабые стороны считаются «внутренними факторами», в то время как риски и возможности - «внешними». Но как быть, например, с риском повторения одинаковых ошибок на новых проектах из-за отсутствия стандартов и баз знаний? Очевидно, что ситуация одновременно - и риск, и результат особенности внутренних факторов предприятия. Мне близка другая трактовка - сильные и слабые стороны - то, что уже по факту присутствует в компании на момент анализа, а риски и возможности - то, что может проявиться при определённых обстоятельствах.

Встречались также неточности в расчете показателей операционной эффективности, которая должна была улучшаться по итогам проектов рентабельности, оборачиваемости, ликвидности. Оказывается, не всем всё настолько же очевидно, как финансисту по духу и бухгалтеру по специальности :) Будем работать.

Объединяя мир

Антон Маркин, эксперт в проектном и бережливом управлении

Управление проектом — это про объединение людей для достижения общего результата. Объединение людей, компаний, организаций, стран. Чем амбициознее цели, тем крупнее должно быть сообщество, работающее на их достижение. Наверное, самые амбициозные созидательные цели объединят весь мир. А таких созидательных целей и задач немало.

У руководителей проектов на высоком уровне развиты коммуникативные навыки. Мы много раз здесь об этом говорили и писали. Рад, что сообщество профессионалов проектного управления поддерживает связи и так тепло общается, обменивается опытом (посмотрите видео к новости). И рад, что СОВНЕТ играет здесь важную и заметную роль.

Поздравляю команду Young Crew SOVNET, которая показала достойные результаты в международном финале Чемпионата по Управлению Проектами IPMA. Уверен, у ребят впереди ещё много побед.

Посмотреть видео и узнать подробности можно по ссылке:
https://sovnet.ru/news/komanda-young-crew-sovnet-vo-florencii

Итак, в нашем обзоре элементов компетентности сегодня в фокусе: «Организация командной работы»

☝️ « Профессионал, обладающий данным элементом компетентности, способен выбирать правильных членов команды, мотивировать их на достижение общей цели и эффективно ими управлять» (ICB 4.0)

В викторине будем разбираться каким критерием оценивается показатель о предоставлении полномочий команде 🤔

Переходим в викторину, настраиваем себя на любимую работку 👇

Проект должен быть скучным

Антон Маркин, эксперт в проектном и бережливом управлении

«Управлять неопределенностью» — это так модно. Еще недавно «стрессоустойчивость» и «работа в режиме многозадачности» были важными атрибутами многих вакансий. Тем более если вы идете управлять проектом. Вот делаете что-то новое и непонятное — так и «кушайте» большой ложкой все несовершенство процессов в организации и закрываете собой и командой пробелы в коммуникациях подразделений.

Не раз здесь поднималась тема, что РП появляется в организации как раз для повышения эффективности коммуникаций и, да, закрывания дыр в процессах. Ведь типовые проекты возможно выполнять и в рамках операционной деятельности. В том числе инициировать проекты стратегического развития без создания проектного офиса и выделения отдельных РП, если уровень развития проектного управления в организации высок. Но сейчас получается, что РП как будто держат за ноги — ему приходится решать не только задачи по проекту, но и «на своих ногах» вытаскивать несовершенство процессов в организации.

Эффективная реализация проекта должна быть скучной. У руководителя проекта не должно быть отвлечений на внутренние бесконечные совещания, согласования, на решение внутренних конфликтов подразделений, решением «срочных» задач сверху.

В бережливом производстве есть такое определение — как «идеальное» состояние процесса. Это такое состояние процесса, когда в нем минимальное количество этапов, нет возвратов и проблем. Это некое недостижимое на данном этапе развития организации состояние процесса. Так вот, состояние проектного управления при котором все проекты будут «скучными» и считать таким «идеальным» уровнем развития проектного управления. И стремится к нему. А приложить к этому усилия обязанности любого руководителя проекта.

Ведь руководитель проекта появляется в организации как раз для повышения эффективности коммуникаций и, да, повышения эффективности внутренних процессов.

#экспертговорит