Мы часто встречаем сообщения о спасенных хищными и умными китами - дельфинами людей, но никогда о тех пловцах, которых они погубили. Проще говоря, ошибка выжившего – это ситуация, когда решение принимается на основе прошлых успехов (своих или чужих), игнорируя неудачи или недоступные данные.

Популярный исторический пример: во Вторую мировую войну венгерскому математику Абрахаму Вальду, работавшему в нью-йоркской лаборатории SRG, поручили найти решение важной задачи. Не все американские бомбардировщики возвращались на базу. А на тех, что возвращались, оставалось множество пробоин от зениток и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше в топливной системе и намного меньше — в двигателе. Значило ли это, что в пробитых местах нужно больше брони?

Вальд ответил: нет, исследование как раз показывает, что самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. Самолёт, которому попали в двигатель или бензобак, выходит из строя и не возвращается. Поскольку попадания от вражеского огня на самом деле (в первом приближении) распределены равномерно, укреплять надо те места, которые у вернувшихся в массе наиболее «чистые».

Частая ошибка выжившего в проектной деятельности: это желание людей создать свой новый продукт, стартап, например, новый телеграмм, потому что примеры телеграмма и других популярных решений находятся перед глазами у всех, а сотни и тысячи подобных проектов, которые утонули, никому не известны.

Какое отношение это имеет к управлению проектами? Грамотный руководитель проекта должен осознавать, что такое ошибка выжившего, и не допускать её в своей работе. Очень хочется применить выученный хороший урок с предыдущего или параллельного проекта, применить изощрённый лайфхак, приведший к успеху. Но вполне возможно, что он был уместен именно в том контексте, в том окружении, в том проекте, а в этом нет. Перед применением надо обсудить с коллегами, воспроизвести мысленно или проговорить все детали, возможно, здесь это не только не сработает, но и навредит. «Я на прошлом месте работы, на прошлом проекте это сделал, давайте и здесь, и сейчас это применим»? Но подумайте, может, здесь у профессионалов компетенций не меньше ваших, а процессы выстроены даже лучше, а есть некая специфика, по которой ваш чудесный лайфхак, инструмент не заработает? И т.д. и т.п.

Умение до внедрения или применения чего-либо в работе провести анализ своей уверенности, работоспособности этого чего-либо (решения, инструмента и проч.), и понять, действительно ли картина объективна, или это самообман на основе прошлых успехов – это бесценно!
#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Весна в проектах

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Весна - время возрождения и новых начал. Будете ли Вы уделять весной контролю в проектах больше внимания и направлять весеннюю энергию на достижение результатов? Побуждать команду на новые победы, используя лидерские качества, находить новые подходы и создавать творческую атмосферу в коллективе?

Продолжение 👇

Единственную функцию управления в проекте, которую нельзя делегировать полностью – это контроль. Сколько времени в рабочую неделю Вы тратите на контроль и мониторинг? Уходит ли у Вас вся пятница на отчеты, которые пишут ваши участники проекта и которые пишете Вы? Первая половина дня уходит на составление отчета по портфелю проектов, вторая – на отчет по проектам, в которых Вы руководитель проекта, и оставшаяся – на личный еженедельный отчет. При этом у вас есть работы по проектам, срочные поручения и встречи, которые тоже обязательные. Конечно, контроль должен быть, но есть психологический и физический баланс. Как его достичь? - Поделитесь вашим опытом и рекомендациями.

В крупных компаниях в среднем соотношение межу проектными работами и поручениями – 60/40. Причем с приближением к концу года это соотношение меняется – 40/60. Именно такую загрузку для себя, как проектного менеджера, и команды управления нужно закладывать в план проекта. Есть, конечно, выделенные команды, коммерческие проекты на договорной основе, где ограничения контролируются жестче, и выдерживается соотношение 80/20, но это скорее исключение из правила и в первую очередь зависит от того, как руководитель выстраивает рабочий процесс, т.е. влияет человеческий фактор и лидерские качества.

Почему еще важен контроль? Большинство сотрудников не спешат выполнить поставленные задачи, они занимаются своими делами и только при выделенном к ним контроле и мониторинге вынуждены заниматься проектом. К тому же у каждого человека свой стиль работы. Кто-то приступает к заданию, как только получает задачу. Кому-то нужно время, чтобы «раскачаться». Руководитель проекта анализирует поведенческий стиль, особенно ключевых проектных ответственных, и, проявляя лидерские качества, мотивирует каждого на работу)

Быть постоянно жестким и просто требовать результаты, как мы знаем, малоэффективно. Работа команды в условиях постоянного стресса приводит к падению производительности.
Самоэффективность и самореализация являются важными факторами, влияющими на эффективность воспринимаемого контроля. Блиттнер, Голдберг и Мербаум еще в 1978 году считали, что только если человек верит в свои способности и успех, он может работать лучше или изменить поведение.

Исследование, проведенное Састри и Россом в 1998 году, показало, что существуют культурные различия и в отношении воспринимаемого контроля. Согласно исследователям, люди, живущие в западных странах, считают воспринимаемый контроль более важным, чем азиаты. Кроме того, азиаты не проводят связи между воспринимаемым контролем и психическим благополучием. Это различие объясняется разной направленностью культур. Западная культура ценит индивидуализм и личный успех, что приводит к тому, что люди испытывают желание контролировать собственные процессы и результаты. Они более склонны понимать воспринимаемый контроль как черту личности.

Очень хотелось бы, чтобы проектная культура в организации учитывала бы данные особенности и не становилась фабрикой отчетов и повсеместного контроля, когда реальные проектные активности выполняются по остаточному принципу. В бирюзовых организациях лидерские качества имеют большое значение.

Какие лидерские приемы, инструменты и методы Вы применяете? Что из этого работает на практике? Вся мотивация сводится к ежегодным КПЭ? Ваша команда только при завершении проекта получает бонусы? Влияет ли весна на стремление к получению результатов и возможности для мотивации?
Материальная мотивация является для многим наиболее важным фактором. Но с приходом весны команда становится более позитивной и можно за счет использования лидерских качеств мотивировать команду на значительные успехи.
А вы уже чувствуете весну в своих проектах?

#экспертговорит

📌 Коллеги в вечерней части нашего канала предлагаю сравнить своё текущее понимание с прогнозами из прошлого Отчёта по индексам развития.
Итак вопрос:
Спрогнозируйте изменения в количестве инвестиционных
проектов в течении следующего квартала (то есть первого квартала 2024 г.)

Ответы и комментарии:
Комментарий Михаила Фролова
партнёр компании «Технология Доверия» (ранее PwC):
«Индекс будущего роста количества проектов составил 66, что привычно несколько ниже
показателя по организационным проектам, но также указывает на ожидания респондентов по
активной работе на инвестиционных проектах в ближайшем будущем.»

Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф м.н
«В течение следующего квартала не ожидается начала реализации инвестиционных
проектов. Возможное увеличение проектов возможно во 2 м квартале после уточнения
возможности роста объема заказов и/или дальнейшей диверсификации»

Пройдите опрос по ссылке и узнаете, что сейчас думают респонденты по этому вопросу 👇

https://t.me/CommunityProject/2147

Хорошего вечера!

#экспертговорит

Ожидаемый результат проекта

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Недавно на глаза попалась яркая комедия 2000 года "Ослеплённый желаниями". Сюжет: Эллиот Ричардс является бесперспективным жителем Сан-Франциско со скучной работой и без настоящих друзей. Ему нравится его коллега Элисон Гарднер, но у него не хватает духу пригласить её на свидание. Когда, так называемые друзья, оставляют его одного в баре при неудачной попытке поговорить с Элисон, он вслух произносит, что пошёл бы на всё ради того, чтобы быть с Элисон. Его желание слышит сам Дьявол в облике прекрасной женщины. Она предлагает ему семь любых желаний в обмен на душу и подписывает с Эллиотом контракт, по которому ей принадлежит его душа в обмен на исполнение желаний.

Но выполняя любое желание продажной души, Дьявол не даёт насладиться результатом. В одно мгновение жизнь Эллиота превращается в настоящий ад.

Как часто мы сталкиваемся при формулировании конечного результата, целей, требований проекта с не полностью проработанными формулировками? Как часто при первой демонстрации результатов проекта Заказчику мы получаем в ответ "все хорошо, но надо переделать"? И ведь, как и в вышеупомянутом фильме, как только мы акцент переносим на счастье Заказчика, то на этом и заканчивается проект.

Фильм рекомендую всем к просмотру получите отдых и размышления, причем часто его трактуют в плане личностного развития и достижения поставленных своих целей, что также полезно для воспитания профессионалов проектного управления.

#экспертговорит

Даниэль Канеман « Думай медленно…. решай быстро»
 
Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Недавно (27 марта 2024), возрасте 90 лет ушел из жизни Даниэль Канеман.
 
Казалось бы, где мы, а где Нобелевский лауреат, основоположник поведенческой экономики, в которой объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением.
Исследования Канемана развенчали доминировавшую в экономике концепцию homo economicus – человека, принимающего исключительно рациональные решения и действующего в своих интересах.

Продолжение 👇

В реальности, Канеман показал, что люди полагаются на интеллектуальные упрощения и попадают в когнитивные ловушки, поэтому часто принимают ошибочные решения и действуют вопреки собственным интересам.
Самая известная книга Канемана «Thinking, Fast andSlow». (Перевод названия на русский «Думай медленно, решай быстро» как это часто бывает с названиями голливудских фильмов, сильно перевирает все, но это уже другая история). На самом деле книга про два типа мышления - быстрое, интуитивное, и медленное, рациональное. И про то, какое надо использовать в разных ситуациях. В частности, из книги можно понять, почему нам так просто и комфортно верить в ложь и так трудно докапываться до истины. Не помню уже в каком году ее прочитала, но книга меня сильно впечатлила в тот момент.

Анализ когнитивных и ситуационных факторов, проведённый Канеманом, помог понять психологические процессы, управляющие человеческими суждениями и принятием решений. Работы Канемана повлияли на то, как правительства проводят государственную политику, врачи ставят диагнозы, а бейсболисты оценивают перспективы своих действий на поле.
Важность работ Канемана не только в том, что он показал, как и почему люди ошибаются, но и в утверждении о том, что отклонения от рациональности можно предвидеть. Другими словами, ошибки являются не только обычными, но и предсказуемыми.

Накануне глобальных потрясений Канеман говорил о том, что образование не помогает становиться умнее, а оптимистичные и уверенные для страны лидеры опасны для компании и страны. На мой взгляд это утверждение в современных реалиях по-прежнему актуально.
Одним из самых разрушительных когнитивных искажений Канеман считал сверхуверенность. «Это своего рода оптимизм, который заставляет правительства верить, что войну можно быстро выиграть, а капитальные проекты впишутся в изначальный бюджет, несмотря на то что статистика предсказывает прямо противоположное».
 
А ведь мы, когда говорим об управлении проектами, лидерстве и других важных компетенциях для руководителя, настаиваем, что лидер должен излучать уверенность и уметь вести за собой. Так может эта сверхуверенность и чрезмерная убежденность в успехе не всегда способствует тому самому успеху. Может нужно стараться больше быть реалистами?
 
И в заключении 10 наиболее известных цитат Даниэля Канемана
• Уверенность людей в своих убеждениях зависит не от качества доказательств, а от логичности истории, которую сумел построить их разум.
• Надежный способ заставить людей поверить в ложь - частое повторение. Различить истину и ощущение чего-то знакомого нелегко.
• В человеческом мозге есть механизм, созданный для того, чтобы отдавать предпочтение плохим новостям.
• Для хорошей истории важна последовательность информации, а не ее полнота. Зная немногое, легче уложить все, что вы знаете, в стройную картину.
• Гораздо легче достичь успеха в любой области, если тебе не скучно.
• Мозг не в состоянии вернуться в прошлое, зная о случившихся переменах. Как только мы построили новую картину мира, старая стирается.
• Если люди верят в истинность какого-либо утверждения, они охотно поверят даже несостоятельным аргументам в его поддержку.
• Если вам нравится то, что вы видите и слышите, вы верите этому. Вы доверяете своим предчувствиям и оцениваете ситуацию как комфортную и знакомую.
• Способность удивляться – важнейшая составляющая нашей интеллектуальной жизни.
• Глупо говорить, что счастье не в деньгах, но люди преувеличивают сумму денег, на которую можно купить больше счастья.
 
Светлая память