Внедрение ИС через ПАК - путь в будущее?

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Немного предистории.
С усложнением требований в части информационной безопасности и к инфраструктуре, на которой должна быть развернута очередная информационная система привели к появлению проектов по созданию программно-аппаратных комплексов, включающих в себя все эти элементы и позволяющих получить решение почти "под ключ".

Живой недавний случай на одном из проектов по внедрению информационной системы: руководитель проекта (далее - РП) пришел в инфраструктурное подразделение за мощностями под свою систему и выяснил, что их нет. "Но как, вы же согласовывали проектные решения и там была схема?" пытался найти правду РП, осознавая очередной перенос сроков проекта. Ответ отдела инфраструктуры его обескуражил: "Да, мы согласовали возможность реализации данной схемы, но сейчас ее нет и надо собирать...."

В лучших традициях антикризисного управления или, как раньше на канале писали про "жаренного петуха" РП удалось организовать работу так, что почти не сдвинуло сроки проекта, но горячее желание не попадать в такие ситуации вновь укрепилось в его сознании с просьбой о назначении на проекты внедрения программно-аппаратных комплексов, нежели систем...

Пока мы не перешли полностью на ПАК, там тоже есть свои "камешки" и "булыжники", но доля таких историй растет год от года.

#экспертговорит

Планы на следующую неделю

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В некоторых компаниях существует такое развлечение: руководитель периодически вызывает своих сотрудников и просит их представить планы на предстоящую неделю, две.
Хорошо, если сотрудниками являются сами менеджеры, тогда у них есть эти планы. Но, что делать в случае, если сотрудники являются обыкновенными исполнителями?

У сотрудника не может быть никаких задач, кроме тех, которые ему поставил менеджер. В коммерческой организации исполнитель не является научным работником. У него есть задача, которую ему дали, и он её выполняет. Всё. Когда ему приходит в голову какая-нибудь светлая идея, он не начинает её реализацию до тех пор, пока с ней не соглашается менеджер.
Это относится к любым исполнителям. Они могут заниматься созданием рекламных буклетов, копать яму или же анализировать большие массивы данных. У всех одинаковая схема: руководитель → задача → исполнитель. Откуда же тогда у него возьмутся планы на предстоящую неделю?

Есть перечень задач, которые менеджер ему поручил. Менеджер должен знать о них, поэтому не стоит повторно их присылать. У исполнителя нет и не может быть других планов.
Но по какой-то непонятной причине менеджер всё равно ожидает от своих сотрудников каких-то новых неожиданных и интересных планов.

И вот аналитик или разработчик занимается странным — он составляет недельный план.
Вы - исполнитель, и ваш руководитель просит вас рассказать о планах на предстоящую неделю? Он не представляет себе, чем вы занимаетесь и как можно использовать вас.
Это как раз тот случай, когда хорошо бы актуализировать своё резюме…

#экспертговорит

Наступило время высказать мнение по поводу гибридного подхода …

Аскар Нуржанов
Независимый директор ВИН Бизнес Решения.
IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD

Встретилась статья в Harward Business Review “Пришло время завершить битву между “Водопадом и Эджайлом” (HBR: It's Time to End the Battle between Waterfall and Agile).
На мой взгляд битвы нет, каждый подход имеет свое место под солнцем. Главный вывод в статье, что гибридный подход является ключом к успеху проектов. Нет войне!

Продолжение 👇

Есть разные интерпретации определения гибридного подхода.
В PMBOK GUIDE (7 издание) следующее описание гибридного подхода: Гибридный подход представляет собой сочетание адаптивного и предиктивного подходов. Подход полезен, когда поставляемые результаты можно разбить на модули или когда поставляемые результаты могут разрабатывать различные команды проекта. Гибридные подходы часто используют итеративный или инкрементальный подходы.
На мой взгляд, такому определению и разъяснению соответствует Программа проектов. И это не смесь, это разные модули одного объекта управления.

В поддержку своей позиции приведу практический пример применения гибридного подхода. Экологическая программа производственного актива (угольный терминал), в упрощенном виде включает в себя следующие проекты (модули) и соответствующие подходы к реализации:
1. Строительство пылезащитных экранов – предиктивный
2. Разработка ПО ИС производственно-экологического контроля – адаптивный
3. Внедрение НДТ (наилучшие доступные технологии) – инкрементный (i) и итеративный (ii)

По стройке (waterfall) и софту (agile) все понятно и логично. Требует некоторого пояснения часть программы по технологиям:
i. В процессе приобретения и настройке оборудования пылеподавления шла последовательная разработка свойств с последующим наращиванием функций (инкрементный подход). Например, приобретение европейского оборудования, плюс инжиниринг под технологический режим, все это в рамках действующего предприятия, и в условиях Крайнего Севера.
ii. При адаптации и проверке методики расчета выбросов в результате применения НДТ учитывались различные гипотезы с уточнением содержания и требований (итеративный подход). Уточню, что большинство НДТ применялись впервые в стране.

Как конечный продукт программы, имеем единый комплекс пылеподавления с системой экологического прогнозирования. Результаты программы представлены модулями и реализованы различными командами.
Приведен пример конкретной программы проектов. Считаю, что большинство программ проектов реализуются с применением гибридного подхода.

#экспертговорит

#экспертговорит

Единая команда или сохранение профессионала?

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

В последнее время отраслевые ограничения по возможностям найма нового персонала под растущее количество проектов, буквально - связали по рукам и ногам. И вот, казалось бы, что при таком раскладе, самое важное - удерживать каждого сотрудника. Однако, как всегда водится в коллективах, "сарафанное радио" сообщило, что есть обиженный на организацию. За отсутствие повышения зарплаты руководитель проекта начал распространять негативные отзывы про будущее в нашей компании, сея панику среди коллектива и побуждая их искать новую работу. При этом сам не сильно торопился найти новое место. Вот никогда не думал, что прочитав для саморазвития книгу "5 пороков команды" Патрика Ленсиони в жизни получу похожую ситуацию, когда встанет выбор между удержанием сильного профессионала или поиском командного игрока.

Итог -  решение избавиться от разлагающего команду сотрудника, наносящего вред не столько организации, сколько своим же коллегам. Самое плохое, что он так и не осознал этот простой факт несмотря на беседу.
Риск повышения нагрузки на остающихся, в этом случае, не шел ни в какое сравнение с вредом, наносимым таким "подпольщиком". При этом, руководитель проекта был на хорошем счету, планировался на назначение руководителя направления и даже прошел курсы подготовки к сертификации IPMA.
Но ловко увильнул, он так и на стал проходить сертификацию... При этом имел MBA....
Наверное, поэтому мы и не смогли поговорить с ним на одном языке, а я пересмотрел свое отношение к оценке профессиональных качеств сотрудников, изменив весовые соотношения лояльности и приверженности командным ценностям к профессиональным навыкам.

Напоследок, хочу пожелать всем профессионалам - не получить такого "подснежника" при испытании сильных внешних факторов и давления на проектную команду.