#экспертговорит

Власть руководителя проекта

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Вот случилось в вашей жизни такое счастье и вы стали руководителем проекта.

Руководителем. Проекта. Когда ты специалист в подразделении компании, то максимум с кем ты взаимодействуешь, это твой непосредственный руководитель, сотрудники смежных подразделений, от которых ты получаешь информацию для выполнения своих задач, иногда бухгалтерия, иногда кадровые службы. Когда ты РП, то начинаешь взаимодействовать с большинством служб компании – от коммерсантов и финансистов, до закупок и производства. Взаимодействуешь с контрагентами. Всегда на ногах, учишься «выруливать» в самых сложных ситуациях, чтобы задачи по проекту реализовывались в срок (с установленным бюджетом и качеством).

Нет таких проблем по проекту, которые невозможно тебе решить. Поставщик подводит – находишь нового. Забыли включить комплектующие или включили в последний момент – находишь поставщика, который сможет выдержать эти сроки. Сроки рассмотрений документов в компании больше чем тебе необходимо для выполнения задачи – идешь и договариваешься. Один день – срок. За сутки многое можно сделать. Все ногами, все в твоих руках, в твоем опыте, знаниях, голове.

Руководитель проекта – катализатор, благодаря которому задачи решаются оперативней, чем с помощью классической организационной структуры. Для этого их и «заводят» в компании – для оперативного решения задач бизнеса.

продолжение👇

Руководитель проекта всегда сосредотачивает власть в своих руках. Своим умением договариваться в самых сложных ситуациях. При взаимодействии с подразделениями и руководством компании. Даже если вам кажется, что вас назначили руководителем проекта «номинально», никто не слушается, не дали «полномочий», то это не так.

Даже если вы совсем-совсем начинающий РП, то даже ваше одно ленивое письмо с запросом информации или статуса по задаче вклинивается в работу подразделений – вам же необходимо как-то ответить… А отвечать на ваши запросы необходимо будет всегда, пока у вашего проекта эти внутренний заказчик (помним: нет заказчика – нет проекта). РП это дополнительный контур управления, который перетягивает на себя ресурсы компании (даже одним письмом). Это всегда власть, делегированная вам заказчиком проекта.

Помните об этом. Помните и о том, что вы уже всех внутри компании оббежали, со всеми договорились и можете существенно повысить приоритет задачи по проекту относительно других операционных задач подразделений компании.

Про это стандарт ICB 4.0 – что управление проектом это не только про hard, но и, в большей степени, про ваши soft-навыки. Ваши навыки могут вызывать сопротивление и даже раздражение, ведь кто-то положил полжизни, чтобы к нему прислушивались также как к вам (а тут вы «на белом коне»).

Используйте свою власть руководителя проекта правильно – на благо развития и достижения целей компании. Будьте благородны и учитывайте интересы всех участников проекта.

#экспертговорит

#экспертговорит

Право на сон

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Однажды Евгений решился обратиться к своему начальнику через мессенджер. Он написал начальнику: "Эдуард Филимонович, мне нужно оторваться от работы на пару часиков и заскочить в поликлинику к врачу". И Эдуард Ф. мгновенно ответил: "Конечно, не вопрос, спокойно иди, Евгений".

Это вполне обыденное явление.
Или вдруг случилось так, что Евгению потребовалось временно покинуть рабочее место по бытовым делам: надо было на сходку домовладельцев попасть, пройти собеседование в консульстве в другом конце города, или просто проверить, как работники поднимают пианино на четвертый этаж. И в этот момент снова все прошло гладко — Эдуард Филимонович не возразил ни слова, он же не дурак, он понимает, что живет в том же мире. Вчера самому пришлось вызвать электрика, а позавчера ужин в непонятном ресторане и противная диарея…

Но если Евгений внезапно скажет: "Что-то я очень устал, пойду вздремну немного", то его ждут серьезные проблемы. Ты что, в своем уме? Как ты посмел такое сказать и вообще придумать? Что тебе в голову пришло? ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ СПАТЬ?! А дальше что, в кабак пойдешь? Совсем с ума сошел?

Однако нет никакой разницы, пропадет ли Евгений на этот час из-за сна или по личным делам. Результат будет один. Почему же Эдуард Филимонович не понимает этого простого факта?

Для всех начальников лайфхак: отпускайте людей поспать, отдохнуть — это нормально и полезно. Когда сотрудник выспится, он будет снова свежим и бодрым, вернется к рабочим задачам и все сделает.
Хорошие результаты гарантированы!

#экспертговорит

Вербовка обаянием

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR
 
В преддверие весны я хотела бы поговорить о впечатлении, которое мы производит на окружающих.
 
Мы ежедневно участвуем в огромном количестве коммуникаций разного уровня. Всегда ли в них вы достигаете поставленной цели? Удаётся ли вам быть убедительными? Из чего вообще складывается впечатление? На чем стоит делать акцент?

Продолжение 👇

А для начала давайте поймем, что же такое впечатление?
Это образ, отражение, оставляемые в сознании, в памяти чем-либо воспринятым, пережитым. Из чего складывается этот образ?
Что в большей степени способствует созданию образа? – визуализация.

Мы уделяем большое внимание подготовке материалов, презентаций, но почему-то пускаем на самотек свой внешний вид, рассуждая: что экспертиза может затмить любой внешний вид. «Ведь лично мне не важен внешний вид эксперта, я нутром считываю мастера». Если вы сами являетесь экспертом, продаете свои услуги или экспертизу и вам близка такая установка, то вы в ловушке собственных заблуждений. Почему?

Ваши принципы восприятия людей, отнюдь не говорят о том, что люди вас воспринимают аналогично. Ваша целевая аудитория, люди, которые приходят к вам за экспертизой и услугами – это не вы. И если вы хотите «магнитить» больше нужных вам людей – расширьте свой формат коннекта с ними, увеличьте масштаб влияния.

Что расширяет влияние при коммуникации?
Голос, речь, харизма, и опять же, внешний вид. Считывание мастерства по внешнему виду вшито в поисковую систему части людей (визуалов), потому что:
a) Люди любят, когда их глазам приятно, когда увиденное вызывает отклик внутри.
b) Люди ценят – и вознаграждают – чувства, которые в них рождает «мастер».
 
Внешность позволяет подсознательно повысить вашу убедительность в коммуникации. Убедительность – это собирательное понятие и оно приходит от глубокого понимания, кто вы есть и считывается окружающими на вербальном уровне. Если вы знаете, кто вы, и если вы честны в своем выступлении, то ваша убедительность увеличивается в разы. Звучать максимально убедительно помогает совокупность трёх факторов:
⁃ Последовательность ваших слов;
⁃ Последовательность ваших действий;
⁃ Последовательность ваших визуальных образов.
Если вы продаёте свою экспертность, продукт или услуги, а результат вас не устраивает - подумайте, что проседает в формате убеждения и где нужно поднажать.
 
При совокупности этих вводных убедительность работает как Шах и Мат. Многим важно увидеть ценность вашей экспертизы (шлейф эксперта) и во внешности тоже. Дарите им чувства, которые помогут запомнить вас.

 #экспертговорит

#экспертговорит

Туманный альбион

Романова Мария Вячеславовна
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Принятие решений в проектных вопросах порой кажется туманным, особенно для внутренних проектов.  
Не смотря на утвержденные планы и зрелость команды проекта политические вопросы больше похоже на Туманный Альбион.

Продолжение 👇

В организациях госсектора, на высоких уровнях власти функциональных и матричных структур трудно лавировать среди скал. Первоначальные цели, задачи, запланированные критерии успеха через изменения претерпевают такие метаморфозы, что вызывают удивление и порой просто захватывает дыхание) с вопросом «А так можно было?». Лица, принимающие решения по проектам обладают властью, своими интересами, о которых руководители проекта не знают, доступ к такой информации в силу должностных отличий можно сравнить как основание горы с ее вершинами.

В тоже время сами лица, принимающие решения и отвечающие за проект на протяжении проекта могут меняться, причем несколько раз, может меняться команда управления и, соответственно, ожидаемые результаты.
От чего же это зависит?
В первую очередь, нужен ответ на вопрос кому и зачем нужен данный проект, кому еще кроме тех, кто формально в нем участвует, как может быть нужен и самое главное – кому не нужен, кто его может забрать, причем на каких условиях?

Управление стейкхолдерами не всегда возможно на уровне руководителя проекта, а руководители высшего звена могут «продать» проект за другие, более важные для данного руководителя активности или ценности. Решения, которые могут приниматься на первый взгляд могут противоречить здравому смыслу, но если данные вопросы не в вашей зоне влияния, то надо либо их принимать, либо искать другие варианты/проекты. В любом случае если вы вступаете на территорию «туманного Альбиона», надо быть готовым к таким сценариям. И как только появляется «туман», заниматься вопросами политики в первую очередь, так как все остальное может скоро не иметь значения.

Наиболее понятные инструменты в управлении проектами для этого – риски, ограничения, управление стейкхолдерами и, конечно, приоритеты.
Если в процентном соотношении рассматривать политические аспекты и проектные активности, то экспертное мнение для крупных «около государственных» проектов - 60/40 до момента наступления критического политического события, при его наступлении – 90/10.

По мере реализации проекта и увеличения вовлеченных участников статус и значимость проекта могут повысится, и тогда на него начнут «охотиться» более высокого уровня руководители, или он станет угрозой для кого-то, поэтому его команду могут передать для достижения других более приоритетных целей или еще вариант - делают так, что он стремится к бесконечности через итерации.

Что означает выражение Туманный?
Изменения, которые происходят не объясняются, они не очевидны и формулируются как решения руководства, возможно с привлечением команды управления через протоколы и запросы на изменения. Но самый простой способ - это смена людей, так как новые люди – новые цели, «свои команды», правила и мотивация. И тогда в густом морском тумане сложно найти кто прав, кто виноват и можно списать все проблемы на предыдущую команду. Поэтому политические вопросы в организациях очень важны для судьбы игроков, требуют постоянного вовлечения и контроля.

#экспертговорит