📃 #экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов


Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Эскалация - это процесс передачи проблемы на уровень выше, когда сотрудник не может ее решить самостоятельно. Исполнитель может эскалировать проблему менеджеру проекта или продукта, линейному руководителю. Менеджер проекта, в свою очередь, может эскалировать проблему спонсору или управляющему комитету, а также своему линейному руководителю или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работником из того подразделения. Если эскалация не приводит к решению проблемы, то подключается следующий уровень тех, кто принимает решения, и так далее, пока проблема не будет разрешена.

Продолжение 👇

📃

Чтобы эскалация работала, необходимо следовать нескольким простым, но обязательным правилам.
1. Эскалация является инструментом управления и применяется для передачи административных и управленческих проблем. Однако прежде чем использовать этот инструмент, необходимо убедиться, что на своем уровне вы сделали все возможное и необходимое.
2. Эскалация может быть сравнима с летящим с горы снежным комом, который набирает все больше массы и вовлекает в процесс все больше людей. Поэтому перед эскалацией лучше проверить, действительно ли необходимо ее применять. Если вы не уверены, то лучше не эскалировать ситуацию.
3. Эскалация - это способ решить проблему, когда все остальные инструменты не работают, а не просто вылить на кого-то ведро негатива и пожаловаться на него. Нельзя забывать об этике, уважении к коллегам и здравом смысле. Обычно гораздо проще договориться. Ваша компания сразу применяет эскалацию? Мне жаль.
4. Дозированно и последовательно эскалируйте. Не стоит сразу бежать жаловаться начальнику начальника вашего оппонента. Сделайте один шаг за раз. Иначе вы только наживете себе недругов среди тех, кого пропустили в своей попытке найти истину. Вам это нужно? Не прыгайте через две ступеньки.
5. Работайте с письменными фактами, а не с домыслами, чтобы понять, есть ли документированная проблема или если действия кого-то не соответствуют вашим ожиданиям. Не следует эскалировать ситуацию только потому, что вам кто-то персонально не нравится.
6. Не стоит бояться эскалировать проблемы, так как это не делает менеджера слабым, а наоборот, позволяет избежать неожиданного возникновения проблемы, о которой никто не знал. Если в вашей компании не принято эскалировать и получать помощь руководства, возможно стоит рассмотреть возможность поиска другой компании.
Иметь навык использования эскалации является инструментом управления, который требует обучения, чтобы не нанести вред невинным в процессе обучения.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Добрейшего пятничного утра!

Как по мне, то даже хмурая погода за окном не делает пятницу хуже. Короткое расставание с работой всегда приносила лично мне только пользу. И даже предчувствие этого короткого расставания даёт мне энергию и заставляет меня мобилизовать все свои силы на достойное окончание рабочей недели. Это была попытка поднять всем настроение, а теперь о серьёзном

☝️Сегодня в повестке элемент компетентности «Сроки»

«Определение последовательности, длительности и сроков реализации всех компонентов проекта…» (ICB 4.0)

Профессионал должен быть способен определить последовательность, отслеживать и контролировать продолжительность и сроки реализации проекта

Как обычно я заимствовал из другого элемента один показатель и предлагаю вам его найти 😁

Переходим в викторину делаем своё утро… 👇

📃

#экспертговорит

Бенчмарк

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Бенчмарк (от англ. benchmark — «ориентир», «эталон»).

Ни один человек не может обладать всеми знаниями и опытом, благодаря которым возможно справиться с любой ситуацией на проекте. Да, возможно обладать обширным опытом в определенной сфере: IT, строительство, трансформационные проекты и т.д. При этом совершенно не исключено, что у нас может возникнуть ситуация, с которой мы не встречались ранее. Это касается как проектов, так и управления компаниями и организациями. Мы здесь в сообществе готовим не только об управлении проектами. Успешный руководитель проекта — успешный управленец. Мы создаем продукт, используя ресурсы организации, который далее передаём либо заказчикам, либо в операционную деятельность (если говорим о трансформационных проектах или проектах повышения операционной эффективности).

Как справиться с непредвиденными ситуациями, если видите, что вам не хватает внутренних ресурсов для дальнейшего развития проекта — ни у вас, ни у команды? Для этого применяется такой инструмент как бенчмаркинг (процесс выявления примеров эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы). Он может помочь не только в поиске новых управленческих практик и поиска решений сложных ситуаций в проекте, но и при поиске новых направлений в бизнесе.

окончание👇

начало👆

📃

Что нужно сделать, чтобы это инструмент бенчмаркинга работал эффективно?

Позволю себе не скромно начать с примеров из бизнеса. Компании ориентируются на бухгалтерские показатели конкурентов, на количество выпущенной продукции, смотрят сколько проектов в год реализовано, какой они сложности. Оперируя этими цифрами корректируют свою стратегию развития. Достаточно ли этого? Считаю, что недостаточно. Ведь для получения этих цифр компании применили не только свои ресурсы, но и отличные от наших подходы к управлению (процессами, проектами, продуктами). В своей практике реализации проектов повышения эффективности работы организаций мы проводили бенчмаркинг. Это были поездки для руководителей на схожие промышленные предприятия как внутри страны, так и за пределами. И на выходе всегда формировался план мероприятий по изменениям внутренних процессов компании, где ответственными указывались руководители, принявшие участие в поездке. Бенчмаркинг такого типа не отдых, а работа — это необходимо сразу донести до участников. Как гласит легенда, в начале 2000-х тогда еще генеральный директор Росатома Сергей Киреенко после поездки на заводы Тойоты встречал у трапа ТОП-менеджеров компании и спрашивал: «Что из увиденного будешь делать?». Так зарождалась производственная система Росатома. Многие крупные компании открыты, и вы сможете попасть в компании, работающие с вами на одном рынке (по моему опыту таких компаний множество в ИТ). Для меня высший пилотаж, когда берем лучшие управленческие практики не из схожих отраслей, а совершенно отличных от наших. И такие примеры в моей практике были.

Еще один пример из практики проектов бережливого производства — при оптимизации процессов организаций. После описания процесса «Как он есть сейчас» (as is) формируют «идеальное» состояние процесса, основываясь как раз на лучших практиках в отрасли или характеристиках оборудования, которое появилось на рынке. И накладывая текущие ограничения (невозможность в ближайшее время купить новое оборудование, текущие законодательные ограничения и т.д.) формируем «Целевое состояние» (to be). Ориентир важен, он ведет нас и нашу компанию вперед, как путеводная звезда.

В управлении проектами, по мне, ситуация еще более открытая. Многие проектные команды с удовольствием поделятся своим опытом с вами. Яркий пример — наше Сообщество практиков проектного управления. Эксперты открыто делятся здесь своим опытом, к чему призываем всех участников.

Что из лучших управленческих практик уже взяли на вооружение?

#экспертговорит

Уважаемые коллеги!
Приглашаем вас на круглый стол "PROсертификацию".
Эксперты из государственных и коммерческих организаций поделятся опытом сертификации руководителей организаций и глав регионов, практикой и перспективами применения международной сертифкации при создании сложных инженерных объектов, использования различных моделей российской и международных сертификаций для оценки руководителей проектов и участников проектных команд, мотивации проектного персонала и повышения эффективности проектной деятельности в целом. Круглый стол проводится Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации при поддержке Ассоциации СОВНЕТ и ЦОРПУ.
Подробности и регистрация