По традиции в вечерних сводках публикую выгодные предложения из будущего 😁
Сегодня особый случай. Сегодня предложение от нашей Ассоциации управления проектами «Совнет».
Предлагаю ознакомиться и сразу занести себе в календарь встречу на сессии 👇

Дорогие коллеги!
Небольшой подарок и приятное предложение от СОВНЕТ.
Мы приглашаем участников нашего сообщества практиков управления проектами (СППУ) - пройти сертификацию СОВНЕТ-Agile.

Сертификационная сессия состоится 28-29 сентября и открыта для всех носителей уровней IPMA Level C и IPMA Level В. Учитывая время на подготовку сертификационной презентации, регистрацию мы ведем до 6 сентября 2023 года.

Подробности и форма подачи заявки по данной ссылке. Приглашаем вас!

https://sovnet-event.timepad.ru/event/2559330/

Евгений Гаврилов, заместитель директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп

«Неуправляемые проекты» управляющего проектного офиса

На пошлой неделе в среду состоялась «Проектная среда» от СОВНЕТ, к которой я готовил доклад по проектным офисам в промышленности. В ходе подготовки вспомнил один интересный пример из практики.

Продолжение 👇

Проекты в промышленном холдинге сильно отличаются по масштабам – это одновременно и новый завод стоимостью в десятки миллиардов и сотня текущих ремонтов на несколько миллионов. Помимо этого, формально к инвестпроектам относятся и разовые закупки активов (автомобилей, серверов и т.п.). На уровне предприятия работал проектный офис управляющего типа – в его составе были руководители проектов среднего и крупного масштаба. Руководителями малых проектов были сотрудники структурных подразделений. При этом задача управления портфелем инвестпроектов логично относилась к проектному офису, хотя часть проектов управлялась не им. Почему логично? Потому что должен же кто-то консолидировать все инвестиции для долгосрочного инвестиционного бюджета. Для высшего руководства может происходить смешение понятий – раз проектный офис представляет итоговый прогноз по инвестициям, значит он и отвечает за реализацию всего инвестпортфеля. В то же время проектный офис отвечает только за средние и крупные проекты, а по малым просто консолидирует информацию в общую отчётность. К сожалению, наилучшим выходом для компании в целом будет погружение высшего руководства в детали проектного управления вместо передачи ответственности за консолидацию инвестпортфеля какому-то техническому подразделению. Почему «к сожалению»? Потому что проектный офис будет сопротивляться подготовке информации о проектах из чужой зоны ответственности в составе своего общего отчёта. Почему «наилучшим» – потому что в любой другой конструкции никакое из принимающей информацию подразделений не сможет дать ей адекватную оценку. Таким образом, топ-менеджменту не стоит бояться передать ответственность за подготовку консолидированной отчётности по портфелю инвестпроектов проектному офису, а проектному офису не стоит бояться ответственности за неуправляемые им проекты.

#экспертговорит

Добрейшего пятничного утра!

Сегодня в фокусе элемент компетентности «Переговоры»
Наверное единственный элемент который участвует во всех или почти во всех других элементах. Для того, чтобы составить викторину для вас, это самый удобный случай 😉
Я дополнил список ключевых показателей ещё одним из другого элемента и сам с трудом нашел различие. Но всегда есть полутона и думаю вам как профессионалам это будет заметно 😀

Итак, как гласит ICB 4.0 «Переговоры - это процесс, в котором принимают участие две стороны и более, с целью достичь баланса …выработать соглашение..»

Давайте определим в викторине лишний показатель в «Переговорах» и будем заканчивать эту рабочую неделю 🙃

Переходим в викторину, делаем свою зарядку … 👇

Добрейшего утра!

Сегодня в фокусе внимания способность профессионала сфокусироваться на результатах проекта. Думаю не составляет трудности понять, что данная способность относится к элементу компетентности «Ориентированность на результаты»

Предлагаю разобраться в одном из критериев - на что влияет внешнее вмешательство в команду и окунуться с головой в начало трудовой недели 🙃

Итак, прошу всех переходить в викторину, делаем «зарядку для хвоста» 👇

#экспертговорит

Спиральная динамика развития культуры организации

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Помимо уровня развития проектного управления в организации руководителю проекта (да и любому управленцу) необходимо понимать на каком уровне развития находится корпоративная культура. Руководителю проекта (управленцу) это поможет понять какой стиль управления применять. Для этого применим такой инструмент как Спиральная динамика развития культуры организации.

Спиральная динамика развития культуры организации называется еще спиральной динамикой Грейвза. Американский ученый и профессор психологии середины 20-го века Клер Грейвз считал, что адаптивные возможности нашего мозга неограниченны. Когда меняются условия жизни, люди развивают новые системы ценностей. Аналогично ценности меняются и при развитии организаций.
Перечислим их:

1. Бежевый уровень — «Выживание»
Ценность: безопасность

Это начальный уровень формирования любой организации. С точки зрения бизнеса — когда компании только предстоит занять свою нишу на рынке и добиться безубыточности. Для организации — когда предстоит доказать свою необходимость и ценность, выстоять в борьбе с конкурентами.

2. Фиолетовый уровень — «Принадлежность»
Ценность: коллектив как семья

Этап формирования команды. На данном этапе возникает соблазн нанять людей, которых вы знаете лично или состоите в каких-либо отношениях, будь то родственник или просто знакомый, не смотря на их профессиональные качества. Однако, если пройти этот этап правильно, для коллектива ценностью становится служение организации. Такие сотрудники готовы отдать всю свою жизнь любимому делу.

окончание👇

начало👆

3. Красный уровень — «Сила»
Ценность: результативность

На этом этапе в организации появляются сильные и амбициозные лидеры. Они объединяют вокруг себя людей по отдельным направлениям, там и происходит локальный успех для бизнеса или организации. При этом лидеры конкурируют между собой, что может способствовать как достижению амбициозных целей, так и вредить общему делу.

4. Синий уровень — «Правила»
Ценность: закон и порядок

Общее дело не будет страдать если сильные и амбициозные лидеры в организации договорятся между собой: установят четкие границы допустимого. Сотрудники становятся дисциплинированными и соблюдают внутренние законы, устанавливается четкий корпоративный порядок. Здесь мы можем поступиться своими амбициями, если они противоречат установленным правилам.

5. Оранжевый уровень — «Успех»
Ценность: эффективность

Просыпается желание прогресса и эффективности. Сотрудники учатся видеть новые возможности и способы их достижения, они становятся эффективными и мотивированными, помогают друг-другу в достижении целей. Здесь наибольшее раскрытие получают бережливые технологии (кайдзен).

6. Зеленый уровень — «Гармония»
Ценность: команда с единой миссией

У сотрудников формируется четкое понимание того, ради чего они работают. Решения на данном уровне принимаются путем учёта всех интересов внутри организации. Сотрудники обсуждают стратегию развития организации наравне с руководителями.

7. Жёлтый — «Поток»
Ценность: признание и развитие

Возникает культура творчества, в которой люди объединяются, дополняя друг друга, самостоятельно организуя свою деятельность и самореализуясь в работе.

8. Бирюзовый уровень — «Синтез».
Ценность: глобализм и эволюция

Диаграмма выше поделена на две части и развитие организации возвращается от развития коллектива в сторону развития личности: бирюзовый уровень содержит все характеристики жёлтого, только здесь у каждого человека добавляется возможность принимать самостоятельные решения. Он может консультироваться с кем угодно, но ответственность за решение лично на нем. Здесь происходит синтез принадлежности и автономности. Также реализуется другое фундаментальное свойство устойчивых живых систем — распределенность управления.

Необходимо помнить, что переход на следующий уровень развития предполагает, что все предыдущие нами пройдены и «закреплены». Мы как бы опираемся на наш предыдущий опыт: знаем как выживать и противостоять внешним вызовам, в нас сильна приверженность общему делу и коллективу, у нас в команде есть сильные лидеры и поэтому мы можем задавать правила и следовать им.

Организация может переходить на следующий уровень развития корпоративной культуры независимо от наших усилий и желаний. Поэтому управленцу необходимо применять те методы управления, которые соответствуют уровню развития корпоративной культуры. В культуре правил или успеха, например, не должен превалировать авторитарный подход к управлению.

На моем опыте в России в большинстве организаций культура находится на уровне 1 «Выживание» или 2 «Принадлежность». Редко кто переходит на уровень 3 «Сила». На этом уровне, уровне «Сила», и реализуются многие амбициозные проекты. Но уровень внутренней конкуренции высок, что приводит к неэффективному использованию ресурсов (так как идет борьба за них). Уровень «Правил» в наших широтах, по моему мнению, вообще редкость.

Напишите в комментарии какой уровень развития корпоративной культуры у вас.

#экспертговорит