На этой неделе ещё один фильм — «12 разгневанных мужчин».

Фильм старый, 1997 года. Но про то, как группа влияет на мнение человека, он показывает очень хорошо.

…. Двенадцать присяжных должны решить, виновен ли молодой человек в убийстве.

👉Первое голосование:
11 — виновен.
1 — сомневается.

Причём этот один человек не говорит: «Вы все неправы». Он говорит по сути очень простую вещь: давайте сначала обсудим.

И дальше сюжет развивается весьма занимательно...

По мере разговора появляются вопросы. Какие-то детали перестают казаться такими очевидными. То, что вначале выглядело как однозначное решение, постепенно начинает вызывать сомнения и у других.

Для меня здесь важен сам момент первого несогласия.

Когда одиннадцать человек уже проголосовали одинаково, сказать:

«Подождите. А мы точно всё учли?»

намного сложнее, чем просто проголосовать вместе со всеми.

На работе происходит примерно то же самое.

Руководитель обозначил позицию. Несколько человек её поддержали. Остальные молчат.

И дальше человеку уже нужно не просто высказать своё мнение. Ему нужно первым остановить общее движение и сказать:

«Я вижу это иначе».

Не каждый на это решится.

Иметь своё мнение и быть готовым высказать его вслух — не одно и то же.

☝️Особенно если большинство уже уверенно движется в другую сторону.

Если не смотрели фильм — рекомендую. После него совсем иначе начинаешь смотреть на фразу:
«Все согласны?»

https://vkvideo.ru/video-12216392_456241909?t=56s

«Есть возражения? Нет? Отлично, договорились». А договорились ли?

Руководитель озвучивает предложение и спрашивает:
— Есть возражения?
В комнате тишина.
— Нет? Отлично, договорились.
Совещание заканчивается. И буквально через десять минут в коридоре:
— Это не сработает.
— Сроки нереальные.
— Я вообще не согласен.
— Ну кто ему это скажет?

☝️Руководитель решил, что команда согласна. На самом деле команда просто промолчала.

Причины молчания могут быть совершенно разными. Один смотрит на остальных: никто не возражает — значит, наверное, только я вижу проблему. Другой не хочет быть первым, кто остановит решение. Третий не хочет выглядеть конфликтным. Четвёртый привык: хороший сотрудник не жалуется, а решает проблему сам.

📝Здесь хочу привести один пример из исследований Эми Эдмондсон и Аниты Такер. Они изучали работу медсестёр в больницах и увидели любопытную картину. Самыми «идеальными» считались медсёстры, которые не жаловались, сами находили недостающие материалы, молча исправляли чужие ошибки и старались не создавать проблем коллегам и руководству.

Со стороны — прекрасные сотрудники, но был побочный эффект: проблемы оставались невидимыми.

👉Если медсестра сама нашла недостающий материал — руководитель мог даже не узнать, что с обеспечением есть проблема.

👉Если молча исправила чужую ошибку — организация не получила информации, что ошибка вообще была.

👉Если приспособилась к неудобному процессу — процесс никто не менял.

Получается интересная вещь: человек может молчать не потому, что ему всё равно. Он молчит по разным причинам:

✔️Потому что ориентируется на группу.
✔️Потому что не хочет спорить.
✔️Потому что хочет сохранить отношения.
✔️Потому что привык быть тем самым «хорошим сотрудником», который не приносит проблем, а решает их.

Мотивов молчать миллион, а для руководителя результат один и тот же: важная информация до него не доходит.

☝️Поэтому тишина на совещании ещё не означает согласие. И отсутствие жалоб ещё не означает отсутствие проблем.

Иногда команда просто очень хорошо научилась молчать. 🤷‍♀️🤷‍♂️

А у вас в команде тишина чаще означает согласие или нежелание говорить?

В продолжение темы молчания поделюсь одной историей из своей частной практики коучинга.

Один из клиентов рассказал, как команда обсуждала запуск очень дорогого продукта.
Три человека за столом понимали, что заявленные сроки нереальны. Обсуждение продолжалось. Они молчали. Позже один из участников очень точно объяснил почему:

«Было безопаснее позволить этому случиться, чем быть тем, кто это остановит».

Фраза прекрасная в своей управленческой жути.
Промолчал — значит решение принимал не ты.

В тот момент негласно витало в атмосфере коллектива такое предубеждение:

если сказал:
— Мы не готовы…
— Сроки надо переносить…
— Запускаться сейчас нельзя…

то сразу становишься человеком, который тормозит проект, создаёт проблему и предлагает всем пересмотреть уже принятое решение.

В том случае, совершенно логично, что через несколько недель запуск сорвался.

Порассуждаем о выборе самого человека.
❕С одной стороны, для бизнеса правильнее было сказать.
❕С другой стороны, для самого человека в тот момент безопаснее/удобнее было промолчать.

❓Почему так происходит?

Оставляю вопрос открытым, делитесь анонимно вашими мыслями в голосовании 🙌.

Завтра поделюсь очень простым инструментом для руководителя, чтобы понять, может ли в вашей команде витать в воздухе/мыслях предубеждение "Молчать удобнее"

Кто влияет на создание атмосферы, в которой работники молчат?

В любом взаимодействии есть минимум две стороны. Логично, что каждая сторона вносит свой вклад в то, каким будет взаимодействие.

Рассмотрим со стороны руководителя.

На карточках собрала 8 типичных ситуаций, с помощью которых вы можете наблюдать свои стратегии поведения во взаимодействии с работниками.

На каждой карточке ситуация и предпосылки, которые могут провоцировать атмосферу молчания.

Посмотрите на них не как на теорию, а как на проверку себя, саморефлексию.

✔️Что вы говорите первым, когда вам приносят плохую новость?

✔️Что получает сотрудник, который заметил проблему?

✔️Можно ли у вас обозначить риск, если готового решения пока нет?

✔️Возвращаетесь ли вы с ответом, если решили ничего не менять?

✔️Как у вас воспринимают несогласие и сообщение о чужой ошибке?

Здесь полезно не оценивать себя в целом, а вспомнить последние реальные разговоры с командой и задать себе один вопрос:

❓какому поведению мои реакции учат сотрудников — говорить или молчать?

☝️Но это только одна сторона.

Сотрудники могут молчать по разным причинам:

👉потому что считают разговор бесполезным,

👉боятся последствий, не хотят подставлять коллег

👉 видят для себя больше выгоды в том, чтобы не поднимать проблему.

Если хотите посмотреть, какие причины сильнее выражены именно в вашей команде, можно провести короткую диагностику.

Ознакомительную версию оставляю по ссылке: https://forms.yandex.ru/u/6a8759b149af4723c3dff101

____

Если захотите провести диагностику для своей команды — напишите мне в личные сообщения. Я сделаю отдельную ссылку именно для вашей команды, сотрудники пройдут опрос, а после соберу результаты и дам вам интерпретацию: какие мотивы молчания преобладают и на что руководителю стоит обратить внимание.
_____

Результат позволит смотреть не только на ощущение «у нас вроде говорят открыто», а на то, почему в конкретной команде люди выбирают говорить или молчать.

Хочу порекомендовать еще один фильм «Ассистентка».

Драма, 2019 год. Рейтинг на Кинопоиске — 5,7, IVI - 4,2. 😐😄

Скажу сразу: фильм довольно нудный. Без ярких сцен, резких поворотов и какого-то особого экшена.

Но с точки зрения того, как в организации формируется культура молчания, он довольно любопытный.

Для меня один из самых показательных моментов — когда девушка приходит в отдел персонала, чтобы поделиться своими наблюдениями о поведении руководителя.

Ответ и то, что происходит дальше, очень хорошо передают негласное правило системы: мы всё знаем, это здесь нормально, лучше не трогать.

☝️И в этом самое интересное. Никто прямо не говорит человеку: «Молчи». Но довольно быстро становится понятно, какие темы здесь лучше не поднимать.

Несмотря на затянутый сюжет, фильм засел в памяти😇 Причём не только из-за темы молчания. После него остаются вопросы про работу, ценности, приоритеты и вообще про то, сколько места работа занимает в нашей жизни.

📺Если захочется спокойного фильма на выходные, после которого есть о чём подумать, оставлю ссылку:

https://vkvideo.ru/video-228726573_456239470

Кто в компании на самом деле управляет?

На выходных с друзьями обсуждали работу и .. корпоративные правила 😄

В какой-то момент разговор дошел до вопроса:

❓Кто в компании на самом деле управляет? Тот, кто принимает решения?

На первый взгляд — да.

Руководитель определяет, что делать, куда двигаться, что согласовать, что изменить. Чем выше должность, тем больше решений.

Но если довести эту логику до конца, получается странная конструкция: хороший руководитель должен знать обо всём и принимать всё больше решений сам.

И тут нам вспомнился Толстой «Война и мир»…🫣

В «Войне и мире», описывая Кутузова во время Бородинского сражения, Толстой пишет, что тот понимал: «один человек не может руководить действиями сотен тысяч людей».

И дальше мысль, которая мне особенно нравится:

«…решают участь сраженья не распоряжения главнокомандующего… а та неуловимая сила, называемая духом войска».

Конечно, компания — не поле сражения. Но вопрос управления очень похож.

Руководитель физически не может принять все решения, проверить все действия и находиться в каждой рабочей ситуации.

И чем больше он пытается это делать, тем чаще возникает знакомая картина:

— без меня ничего не решают;
— всё несут на согласование;
— я постоянно всем нужен;
— стоит мне отключиться — работа останавливается.

Обычно в этот момент мы начинаем говорить о несамостоятельных сотрудниках.

Но если взглянуть с другой стороны и задать другой вопрос:

«Кто и как научил их, что решение должен принимать именно руководитель?

Сценарии, которые разучают думать и принимать решения:

👉Если сотрудник однажды решил сам и услышал: «Почему не согласовал?», в следующий раз он согласует.

👉Если предложил вариант, а руководитель каждый раз заменяет его своим — через какое-то время перестанет предлагать.

👉Если после ошибки право принимать решения забирают — человек довольно быстро понимает цену самостоятельности.

❗️Чем больше повтора похожих сценариев, тем выше вероятность того, что руководитель действительно становится человеком, без которого ничего не решается.

Не обязательно потому, что сотрудники не способны принимать решения.

Иногда руководитель сам постепенно создаёт систему, в которой решать безопаснее не тому, кто ближе всего к ситуации, а тому, кто выше по должности.

По сути, управление — это не количество решений, которые руководитель оставил за собой.

Гораздо важнее другое:

какие решения команда способна принимать без него — и какие условия он для этого создал.

❓Что вы думаете по этому поводу?

«Мне проще всё сделать самому»

С таким запросом ко мне довольно часто приходят собственники малого и среднего бизнеса и топ-менеджеры.

Обычно наш разговор начинается примерно одинаково:
— Нет подходящих людей.
— Никто не может сделать так, как мне надо.
— Всех приходится учить.
— Пока объяснишь, быстрее самому сделать.

С одной стороны эта логика понятна. Я сама ей пользовалась до поры, до времени.

Когда делаешь сам, ты действительно лучше контролируешь качество, сроки и результат. Не нужно объяснять, проверять, переделывать.

👉 Проблема появляется тогда, когда «проще самому» становится привычным способом управления.

✔️Руководитель всё чаще забирает задачи обратно на себя, перепроверяет, принимает решения сам. Постепенно команда привыкает меньше решать без него, а сам руководитель оказывается всё глубже в операционке.

✔️Времени становится меньше, напряжения больше. При этом стратегические задачи, которые действительно может решить только собственник или топ-менеджер, постоянно откладываются.

🔥БИНГГО!
Мы попадаем в ловушку: «Нет нормальных людей. Никому нельзя доверить».

Хотя.... прежде чем делать такой вывод, я бы проверила несколько вещей:
— того ли человека мы вообще выбрали под конкретную задачу;
— понимаем ли, какие компетенции для неё действительно нужны;
— совпадают ли требования роли с возможностями конкретного сотрудника;
— не пытаемся ли одним человеком закрыть несколько совершенно разных ролей;
— и действительно ли мы готовы передать ему работу, а не только ответственность за результат.

А далее переходим к доверию тем людям, которых мы сами же и выбрали. Увы, одной фразы: «я тебе доверяю» не достаточно.

❗️Сначала руководителю нужно очень хорошо понимать, кто есть кто в его команде, что каждый умеет делать и какие задачи можно ему можно передать.

И уже после этого — отпускать контроль.

Мысль «проще всё сделать самому» иногда действительно помогает сохранить качество сегодня. Однако, если жить с ней постоянно, однажды можно обнаружить, что контролируешь почти всё — кроме развития собственного бизнеса.

Далее расскажу несколько реальных историй из практики.

🔹В одной собственник был настолько загружен операционкой, что практически не оставалось времени на развитие бизнеса. После перераспределения задач за два месяца появились три крупных клиента.

🔹Во второй собственник сам нанял сотрудника, через пару месяцев стал уверен в том, что сотрудник «не тянет». Когда разобрали саму роль, выяснилось, что от одного человека просто ожидали выполнения нескольких совершенно разных функций.

🔹В третьей руководитель поставил аналитику задачу в рамках его компетенций, но после выполнения сам полностью переделал результат под своё представление. В итоге сотрудник понял: его экспертиза нужна только пока она совпадает с мнением руководителя.

Если интересно, как мы разбирали эти ситуации и что конкретно меняли — продолжение в следующих публикациях.

Пример из практики: когда собственник всё делает сам

Один из клиентов — собственник небольшого бизнеса. Несколько проектов одновременно, много задач, постоянное переключение, эмоциональное напряжение, срывы.

Запрос простой: ничего не успеваю. При этом ощущение, что убрать ничего нельзя. Всё важно.

Начали раскладывать задачи:
🔹что занимает время,
🔹что приносит деньги,
🔹что действительно должен делать именно собственник.

Довольно быстро выяснилось, что часть задач можно убрать без существенной потери дохода. А часть — передать другому человеку.

Так появилась идея помощника.

И здесь столкнулись с очень устойчивым убеждением: «На рынке нет подходящих специалистов. Я уже искал и не нашёл».

Правда, искал он около 10 лет назад 🙈

Получается так, что опыт десятилетней давности продолжал влиять на решения сегодня.

Если я уверен, что подходящих людей нет, то дальше всё достаточно логично: продолжаю делать сам, сохраняю контроль качества, не трачу время на поиск и обучение. Но одновременно всё больше времени остаётся в операционке и всё меньше — на развитие самого бизнеса.

Для начала мы определили, какие конкретно задачи собственник готов передать. Дальше — какие компетенции нужны для этих задач. И уже под этот профиль начали искать специалиста.

❗️Нашли! Оказалось, что на рынке такие специалисты есть!

В результате часть задач удалось передать, у собственника высвободилось время на развитие бизнеса и стратегические задачи.

За следующие два месяца появились три крупных клиента.

Для меня здесь интересен даже не сам факт делегирования, а то, как однажды сформированное убеждение может годами ограничивать решения:

«Я уже пробовал».
«Таких людей нет».
«Проще сделать самому».

В этом случае сработало именно убеждение о том, что подходящих специалистов на рынке нет. Но у любого руководителя таких ограничивающих установок может быть гораздо больше:

— «Им нельзя доверять»;
— «Если не проконтролирую, всё развалится»;
— «Ошибки слишком дорого стоят»;
— «Никто не сделает так хорошо, как я»;
— «Сначала человек должен доказать, что ему можно что-то поручить».

Иногда полезно посмотреть не только на то, что сотрудники умеют или не умеют, но и на то, какие мои собственные убеждения влияют на то, что я им передаю, а что продолжаю держать у себя.

❓Что чаще всего мешает вам передать часть своих задач другому человеку?