چرخه‌ي معيوب #اجراي_استراتژي
طبق آخرين آمار و اطلاعات شركت پالاديوم در سال ۲۰۱۵، «اجراي استراتژي» اولين دغدغه مديران عامل و اجرايي شركت‌هاي تراز اول دنيا است. من هم اخيراً در جست‌وجويي كه در گوگل داشتم، روند رو به افزايش كتاب‌ها و مقالات را در اين خصوص بيش از پيش مشاهده كرده‌ام. اين موضوع نشان‌دهنده‌ي آن است كه اگرچه سازمان‌ها از نظر ابزارها، فنآوري‌ها و آموزش‌هاي مديريتي از پيشرفت قابل ملاحظه‌اي برخوردار هستند، اما هم‌چنان از عدم اجراي استراتژي خود رنج مي‌برند.
در چند ماه اخير كه در يكي از مراكز درماني كار اجراي استراتژي را آغاز كرده‌ام و به ثمراتي نيز نشسته است، به سه اصل زيرساختي در اجراي استراتژي رسيده‌ام كه ديدم با شما مخاطب عزيز به اشتراك بگذارم. اين سه زيرساخت در شكل زير آمده است تا به ما بگويد سازمان‌هاي ما از چه چيزهاي اوليه در عين پيشرفت‌هايشان محرومند.
سنجش: اولين اصل در اجراي استراتژي «اندازه‌گيري» است. بنا بر جملات مشهور كه «چيزي كه اندازه‌گيري نمي‌شود، مديريت نمي‌شود» يا «آنچه را كه اندازه بگيريد، به دست مي‌آوريد»، استراتژي زماني مي‌تواند مديريت شود كه اندازه‌گيري شود. زيرساخت‌هاي فنآوري اطلاعات سازمان‌ها طوري ايجاد نشده‌اند كه اندازه‌گيري استراتژي را پشتيباني كنند و اين اولين شكاف در سازماني است كه مي‌خواهد استراتژي خود را مديريت كند. پرسش‌هاي مختلفي در اين حوزه قابل طرح است كه به برخي از آنها اشاره مي‌كنم:
+ آيا سنحه‌هاي استراتژيك ارتباط منطقي با اهداف استراتژيك دارند؟
+ دوره‌هاي اندازه‌گيري به درستي تعيين شده‌اند؟
+ وجود اطلاعات بايد مبناي انتخاب سنجه باشد يا ماهيت سنجه بايدي را براي جمع‌آوري اطلاعات ايجاد كند؟
+ ارتباط منطقي بين اطلاعات پراكنده سازمان وجود دارد؟
+ آيا اندازه‌گيري‌ها در پيش‌گيري از افزايش بحران‌هاي آينده يا حل مسائل استراتژيك سازمان فعالانه كمك مي‌كنند؟
+ و ده‌ها پرسش استراتژيك از اين دست
اقدام: دومين اصل در اجراي استراتژي «تصميم‌گيري» است. متأسفانه در بيشتر سازمان‌هايي كه تجربه‌ي پروژه‌هايي از اين دست را داشته‌ام، سيستم تصميم‌گيري از سيستم برنامه‌ريزي جدا بوده است. البته اين موضوع شايد مبتلا به تمامي سازمان‌ها باشد، اما اجراي استراتژي نياز به تصميم‌هاي سخت دارد. تصميم‌هاي سخت هست كه تغيير را ايجاد مي‌كنند و اجراي استراتژي وابستگي زيادي به تغيير وضعيت موجود براي دستيابي به حالت ايده‌ال تعريف شده در آينده دارد.
پيگيري: سومين اصل در اجراي استراتژي «نظارت» است. آيا روند دستيابي به آينده پيگيري مستمر مي‌شود. آيا انحراف‌ها به درستي گزارش مي‌شود. آيا كنترل و نظارت دقيق بر فرايند دستيابي به اهداف وجود دارد؟
انتظار مي‌رود اگر اين سه اصل و ارتباط منطقي بين آنها به درستي تنظيم و تمرين شود، فرايند اجراي استراتژي در شركت‌ها و سازمان‌ها بهبود پيدا كند.
@chitgarha
طبق آخرين آمار و اطلاعات شركت پالاديوم در سال ۲۰۱۵، «اجراي استراتژي» اولين دغدغه مديران عامل و اجرايي شركت‌هاي تراز اول دنيا است. من هم اخيراً در جست‌وجويي كه در گوگل داشتم، روند رو به افزايش كتاب‌ها و مقالات را در اين خصوص بيش از پيش مشاهده كرده‌ام. اين موضوع نشان‌دهنده‌ي آن است كه اگرچه سازمان‌ها از نظر ابزارها، فنآوري‌ها و آموزش‌هاي مديريتي از پيشرفت قابل ملاحظه‌اي برخوردار هستند، اما هم‌چنان از عدم اجراي استراتژي خود رنج مي‌برند.
در چند ماه اخير كه در يكي از مراكز درماني كار اجراي استراتژي را آغاز كرده‌ام و به ثمراتي نيز نشسته است، به سه اصل زيرساختي در اجراي استراتژي رسيده‌ام كه ديدم با شما مخاطب عزيز به اشتراك بگذارم. اين سه زيرساخت در شكل زير آمده است تا به ما بگويد سازمان‌هاي ما از چه چيزهاي اوليه در عين پيشرفت‌هايشان محرومند.
سنجش: اولين اصل در اجراي استراتژي «اندازه‌گيري» است. بنا بر جملات مشهور كه «چيزي كه اندازه‌گيري نمي‌شود، مديريت نمي‌شود» يا «آنچه را كه اندازه بگيريد، به دست مي‌آوريد»، استراتژي زماني مي‌تواند مديريت شود كه اندازه‌گيري شود. زيرساخت‌هاي فنآوري اطلاعات سازمان‌ها طوري ايجاد نشده‌اند كه اندازه‌گيري استراتژي را پشتيباني كنند و اين اولين شكاف در سازماني است كه مي‌خواهد استراتژي خود را مديريت كند. پرسش‌هاي مختلفي در اين حوزه قابل طرح است كه به برخي از آنها اشاره مي‌كنم:
+ آيا سنحه‌هاي استراتژيك ارتباط منطقي با اهداف استراتژيك دارند؟
+ دوره‌هاي اندازه‌گيري به درستي تعيين شده‌اند؟
+ وجود اطلاعات بايد مبناي انتخاب سنجه باشد يا ماهيت سنجه بايدي را براي جمع‌آوري اطلاعات ايجاد كند؟
+ ارتباط منطقي بين اطلاعات پراكنده سازمان وجود دارد؟
+ آيا اندازه‌گيري‌ها در پيش‌گيري از افزايش بحران‌هاي آينده يا حل مسائل استراتژيك سازمان فعالانه كمك مي‌كنند؟
+ و ده‌ها پرسش استراتژيك از اين دست
اقدام: دومين اصل در اجراي استراتژي «تصميم‌گيري» است. متأسفانه در بيشتر سازمان‌هايي كه تجربه‌ي پروژه‌هايي از اين دست را داشته‌ام، سيستم تصميم‌گيري از سيستم برنامه‌ريزي جدا بوده است. البته اين موضوع شايد مبتلا به تمامي سازمان‌ها باشد، اما اجراي استراتژي نياز به تصميم‌هاي سخت دارد. تصميم‌هاي سخت هست كه تغيير را ايجاد مي‌كنند و اجراي استراتژي وابستگي زيادي به تغيير وضعيت موجود براي دستيابي به حالت ايده‌ال تعريف شده در آينده دارد.
پيگيري: سومين اصل در اجراي استراتژي «نظارت» است. آيا روند دستيابي به آينده پيگيري مستمر مي‌شود. آيا انحراف‌ها به درستي گزارش مي‌شود. آيا كنترل و نظارت دقيق بر فرايند دستيابي به اهداف وجود دارد؟
انتظار مي‌رود اگر اين سه اصل و ارتباط منطقي بين آنها به درستي تنظيم و تمرين شود، فرايند اجراي استراتژي در شركت‌ها و سازمان‌ها بهبود پيدا كند.
@chitgarha
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
سنجش راهبردي به شما بينش مي‌دهد.
وقتي شما نقشه استراتژي خود را در كسب‌وكار ترسيم مي‌كنيد، اهداف راهبردي را در منظرهاي مالي، مشتري، فرايند، و رشد و يادگيري تعريف مي‌كنيد. هم‌جنين، ارتباطات بين اين اهداف را تعريف مي‌كنيد تا به سمت چشم‌انداز حركت كنيد. امروز داستان زيبايي از تحليل اين نقشه در يكي از پروژه‌هاي من اتفاق افتاد. پروژه‌اي كه پس از شش ماه مربي‌گري، اولين نتايج آن به ثمر رسيد. اين پروژه در يكي از بيمارستان‌ها انجام مي‌گيرد.
اين بيمارستان براساس سيستم اعتباربخشي بيمارستاني شاخص‌هاي مختلفي را براي ارزيابي عملكرد اندازه‌گيري مي‌كند. وقتي نقشه استراتژي براي اين بيمارستان ترسيم شد، براساس اهداف تعريف‌شده در نقشه، سنجه‌هاي راهبردي نيز تعريف گرديد. اين مثال، يك نمونه عملي ايراني از اين است كه چطور اطلاعات راهبردي براساس استراتژي مي‌تواند بينش جديدي را براي آينده‌ي ما به وجود آورد. شايد وقتي شما (مانند خود من!) اين قبيل موردكاوي‌ها يا مثال‌ها را در كتاب‌هاي خارجي مي‌خوانيد، چندان مشعوف نشويد. مي‌گوييم خوب اگر اين‌ها در آنجا اين‌گونه نباشند، جاي تعجب دارد! اما در ايران وقتي اولين جوانه‌هاي تحليل اطلاعات را با چشم خود مي‌بينيد، شعف حاصل از اينكه «خوب، در ايران هم مي‌توان كاري را انجام داد» در دل شما زبانه مي‌كشد و انگيزه ادامه راه را در درون شما روشن مي‌كند.
داستان از اين قرار است كه وقتي صحبت از بررسي مشتري در اين بيمارستان شد، فرم كلي كه قبلاً با استفاده از آن رضايت مشتري اندازه‌گيري مي‌شد، مورد بازبيني و بازنگري قرار گرفت. بازنگري براساس اهداف راهبردي. اهداف راهبردي نقشه استراتژي بيمارستان براساس «صداي مشتري» نوشته شده است. يكي از اين اهداف، «من برند بيمارستان … را دوست دارم» است. سنجه‌اي كه براي اين هدف ايجاد گرديد، توصيه بيماران به ديگران يا تكرار دريافت خدمات در آينده مدنظر قرار گرفت. پايش از اطلاعات مشتريان قبلي آغاز گرديد و حدود چند صد نفر از مشتريان در يك بازه‌ي زماني ۳۰ روزه مورد ارزيابي قرار گرفتند. اندازه‌ها جمع‌بندي شد. ۸۸% گفته بودند: «يا ما بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنيم يا در دفعه‌ي بعدي اين بيمارستان را انتخاب مي‌كنيم».
از طرف ديگر، عملكرد شاخص مهم بيمارستاني «ضريب اشغال تخت» را بررسي كرديم. از آنجايي كه اين بيمارستان تخصصي است و بايستي بيشتر در حوزه جراحي عملكرد داشته باشد، سنجه راهبردي «ضريب اشغال تخت جراحي» را نيز به شاخص‌ها اضافه كرديم. تا قبل از اينكه اين شاخص اضافه شود، اين سنجه اندازه‌گيري نمي‌شد. اطلاعات جمع‌آوري شده حرف جديدي براي گفتن داشت: اگرچه ضريب اشغال تخت در آخرين دوره‌ي ماهانه به بيش از ۹۰ درصد رسيده بود، اما ضريب اشغال تخت جراحي، زير ۵۰ درصد را نشان مي‌داد! اين يعني اين بيمارستان علي‌رغم داشتن امكانات تخصصي، در نزد مشتري و بيماران يك بيمارستان معمولي به حساب مي‌آيد. اين يعني در رقابت با بيمارستان‌هاي ديگر، بيمارستان‌هاي رقيب (به هر عنوان و ترفندي) بيماران را به خود جذب مي‌كنند و اين بيمارستان سهم كمتري دارد.
شايد الان بگوئيد با يك عامل يا يك بار اندازه‌گيري نمي‌توان نتيجه‌گيري يا تحليل كرد. اما مي‌خواهم نتيجه‌گيري كنم كه اطلاعات، سنجش و تحليل آن همواره بينش‌هاي جديدي را پيش روي كسب‌وكار و فعاليت‌هاي سازماني ما مي‌گذارد. واضح‌تر بگويم اگرچه از هر ۱۰ بيمار تقريباً ۹ نفر اين بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنند، اما تنها ۵ تخت از هر ۱۰ تخت جراحي براي عمل‌هاي تخصصي در بيمارستان اشغال مي‌شود كه البته اين روند نيز نزولي است. اين يعني برند اين بيمارستان در ذهن مشتري به عنوان يك برند شناخته‌شده تخصصي جا نگرفته است.
اگر مديران فقط عملكرد بميارستان را براساس ضريب اشغال تخت به صورت كلي بخواهند بسنجد در آينده‌اي نه چندان دور، اين روند نزولي به شدت افزايش پيدا خواهد كرد و عملاً اين بيمارستان به اهداف خود نخواهد رسيد. هر شاخصي نشان‌دهنده عملكرد استراتژيك شما در سازمان نيست. بنابراين، توصيه مي‌كنم هم شاخص‌هاي عملكردي را استراتژيك انتخاب كنيد، و هم به تحليل ارتباط بين شاخص‌هاي عملكرد در سازمان‌تان اهميت دهيد. اين نمونه، قدرت اطلاعات را در اجراي استراتژي و بينش‌هاي آينده نشان مي‌دهد.
مسعود چيتگرها
مربي تغيير
@chitgarha
#اجراي_استراتژي
http://telegram.me/stratexe
وقتي شما نقشه استراتژي خود را در كسب‌وكار ترسيم مي‌كنيد، اهداف راهبردي را در منظرهاي مالي، مشتري، فرايند، و رشد و يادگيري تعريف مي‌كنيد. هم‌جنين، ارتباطات بين اين اهداف را تعريف مي‌كنيد تا به سمت چشم‌انداز حركت كنيد. امروز داستان زيبايي از تحليل اين نقشه در يكي از پروژه‌هاي من اتفاق افتاد. پروژه‌اي كه پس از شش ماه مربي‌گري، اولين نتايج آن به ثمر رسيد. اين پروژه در يكي از بيمارستان‌ها انجام مي‌گيرد.
اين بيمارستان براساس سيستم اعتباربخشي بيمارستاني شاخص‌هاي مختلفي را براي ارزيابي عملكرد اندازه‌گيري مي‌كند. وقتي نقشه استراتژي براي اين بيمارستان ترسيم شد، براساس اهداف تعريف‌شده در نقشه، سنجه‌هاي راهبردي نيز تعريف گرديد. اين مثال، يك نمونه عملي ايراني از اين است كه چطور اطلاعات راهبردي براساس استراتژي مي‌تواند بينش جديدي را براي آينده‌ي ما به وجود آورد. شايد وقتي شما (مانند خود من!) اين قبيل موردكاوي‌ها يا مثال‌ها را در كتاب‌هاي خارجي مي‌خوانيد، چندان مشعوف نشويد. مي‌گوييم خوب اگر اين‌ها در آنجا اين‌گونه نباشند، جاي تعجب دارد! اما در ايران وقتي اولين جوانه‌هاي تحليل اطلاعات را با چشم خود مي‌بينيد، شعف حاصل از اينكه «خوب، در ايران هم مي‌توان كاري را انجام داد» در دل شما زبانه مي‌كشد و انگيزه ادامه راه را در درون شما روشن مي‌كند.
داستان از اين قرار است كه وقتي صحبت از بررسي مشتري در اين بيمارستان شد، فرم كلي كه قبلاً با استفاده از آن رضايت مشتري اندازه‌گيري مي‌شد، مورد بازبيني و بازنگري قرار گرفت. بازنگري براساس اهداف راهبردي. اهداف راهبردي نقشه استراتژي بيمارستان براساس «صداي مشتري» نوشته شده است. يكي از اين اهداف، «من برند بيمارستان … را دوست دارم» است. سنجه‌اي كه براي اين هدف ايجاد گرديد، توصيه بيماران به ديگران يا تكرار دريافت خدمات در آينده مدنظر قرار گرفت. پايش از اطلاعات مشتريان قبلي آغاز گرديد و حدود چند صد نفر از مشتريان در يك بازه‌ي زماني ۳۰ روزه مورد ارزيابي قرار گرفتند. اندازه‌ها جمع‌بندي شد. ۸۸% گفته بودند: «يا ما بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنيم يا در دفعه‌ي بعدي اين بيمارستان را انتخاب مي‌كنيم».
از طرف ديگر، عملكرد شاخص مهم بيمارستاني «ضريب اشغال تخت» را بررسي كرديم. از آنجايي كه اين بيمارستان تخصصي است و بايستي بيشتر در حوزه جراحي عملكرد داشته باشد، سنجه راهبردي «ضريب اشغال تخت جراحي» را نيز به شاخص‌ها اضافه كرديم. تا قبل از اينكه اين شاخص اضافه شود، اين سنجه اندازه‌گيري نمي‌شد. اطلاعات جمع‌آوري شده حرف جديدي براي گفتن داشت: اگرچه ضريب اشغال تخت در آخرين دوره‌ي ماهانه به بيش از ۹۰ درصد رسيده بود، اما ضريب اشغال تخت جراحي، زير ۵۰ درصد را نشان مي‌داد! اين يعني اين بيمارستان علي‌رغم داشتن امكانات تخصصي، در نزد مشتري و بيماران يك بيمارستان معمولي به حساب مي‌آيد. اين يعني در رقابت با بيمارستان‌هاي ديگر، بيمارستان‌هاي رقيب (به هر عنوان و ترفندي) بيماران را به خود جذب مي‌كنند و اين بيمارستان سهم كمتري دارد.
شايد الان بگوئيد با يك عامل يا يك بار اندازه‌گيري نمي‌توان نتيجه‌گيري يا تحليل كرد. اما مي‌خواهم نتيجه‌گيري كنم كه اطلاعات، سنجش و تحليل آن همواره بينش‌هاي جديدي را پيش روي كسب‌وكار و فعاليت‌هاي سازماني ما مي‌گذارد. واضح‌تر بگويم اگرچه از هر ۱۰ بيمار تقريباً ۹ نفر اين بيمارستان را به ديگران توصيه مي‌كنند، اما تنها ۵ تخت از هر ۱۰ تخت جراحي براي عمل‌هاي تخصصي در بيمارستان اشغال مي‌شود كه البته اين روند نيز نزولي است. اين يعني برند اين بيمارستان در ذهن مشتري به عنوان يك برند شناخته‌شده تخصصي جا نگرفته است.
اگر مديران فقط عملكرد بميارستان را براساس ضريب اشغال تخت به صورت كلي بخواهند بسنجد در آينده‌اي نه چندان دور، اين روند نزولي به شدت افزايش پيدا خواهد كرد و عملاً اين بيمارستان به اهداف خود نخواهد رسيد. هر شاخصي نشان‌دهنده عملكرد استراتژيك شما در سازمان نيست. بنابراين، توصيه مي‌كنم هم شاخص‌هاي عملكردي را استراتژيك انتخاب كنيد، و هم به تحليل ارتباط بين شاخص‌هاي عملكرد در سازمان‌تان اهميت دهيد. اين نمونه، قدرت اطلاعات را در اجراي استراتژي و بينش‌هاي آينده نشان مي‌دهد.
مسعود چيتگرها
مربي تغيير
@chitgarha
#اجراي_استراتژي
http://telegram.me/stratexe
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
‼️هم‌چنان دغدغه اول مديران شركت‌ها در سراسر جهان، #اجراي_استراتژي است...
📍اجراي استراتژي را به رهبران، مديران، برنامه‌ريزان، و كارشناسان توصيه كنيد.
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
📍اجراي استراتژي را به رهبران، مديران، برنامه‌ريزان، و كارشناسان توصيه كنيد.
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠🛠🛠🛠🛠
Forwarded from جشنواره اجرای استراتژی | SEF
‼️ استراتژي شما هر چه باشد، نتايج چشم‌گير حاصل #اجراي_استراتژي است...
🎯 #تغيير آينده را اكنون #اجرا كنيد...
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠💡🛠💡🛠
🎯 #تغيير آينده را اكنون #اجرا كنيد...
🆔 http://telegram.me/stratexe
🛠💡🛠💡🛠