От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и не раздумывая обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря:

«Я возьму на себя ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации; считайте, что наши финансовые потери плата за ваше обучение».

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

153/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

Вчера запустил новый челлендж по Power management на 5 человек.

Провели видеовстречу, на которой знакомились с видами энергии и определили, что тема на первый месяц - отслеживание всех моментов, где мы теряем свою энергию.

Т.е. весь месяц учимся держать в фокусе свое состояние и если видим, что уровень энергии падает, сразу же останавливаемся и разбираем что произошло и почему. Этим и будем делиться в специальном чате.

Так же вчера разбирали тему отказов. Как мы будем говорить "Нет" в случаях, когда заранее понимаем, что 100% нужно отказаться от просьбы или предложения.

✅Дело в том, что когда мы знаем, что что-то делать не собираемся, но и явно об этом не сказали - фоново мы начинаем терять энергию, т.к. подсознательно понимаем, что человек ждёт (а он реально ждет) и в мозге поддерживается нейронная цепочка, отвечающая за эту ситуацию и она тоже забирает наши силы.

Вчера разобрали несколько типов уважительного отказа:
• сочувствующий
• обоснованный
• отсроченный
• альтернативный
• дипломатичный

Сегодня специально тренировали этот навык. Я сделал 2 отказа, а рекорд дня у другого участника - 4.

От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ Когда Procter&Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расширении своей номенклатуры".

«В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков. - Менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: "Нас поимели".

Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно.... мы еще не самые худшие в отрасли». Вместо того чтобы думать, как контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter&Gamble, Scott надеялась, что, если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter&Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях.

На одном производственном совещании Дарвин Смит поднялся и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая: что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помолчали сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter&Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».

Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это потому, что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы действительно гордимся».

154/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness, который был выполнен International Committee for the Study of Victimization. Изучались люди, которые испытали тяжелые жизненные травмы и выжили: больные раком, военнопленные, побывавшие в авариях и так далее.

Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.

Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.


155/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

Общаясь с клиентами своего курса «Системный бизнес» подметил один важный момент: у предпринимателей часто нет времени (а иногда и сил) на задания, которые необходимо выполнять в процессе обучения. И это при том, что именно выполнение заданий является основой внедрения всех изменений в бизнесе клиента.

Решили с командой провести эксперимент и создать новый тестовый продукт "Системный бизнес 2.0":

После проведения аудита и определения основных точек роста бизнеса, клиент, как и прежде, получает полноценное обучение, тратя минимум времени на его освоение, а вот всю рутинную работу

⚡описание бизнес-процессов;
⚡ создание финмодели;
⚡ поиск сотрудников и проведение собеседований;
⚡ определение системы мотивации и адаптации;
⚡ выстраивание обучающего курса для сотрудников;
⚡ составление маркетингового плана;
⚡ проведение стратегической сессии
⚡ и многое другое (что именно - определяем на аудите) берет на себя моя команда.

Правда пришлось совсем немного поднять ценник, но это точно того стоит!

Напишите моему ассистенту Игорю личное сообщение @merzwinsky_consulting и мы, совершенно бесплатно, проведем первичный аудит, на котором найдём с вами основные точки роста вашего бизнеса и составим план действий (польза уже на первой встрече!), а мы, в свою очередь, поймем, какой объем работы нам предстоит сделать для вас.

Возьмем на ноябрь только 1-2 компании и сделаем крутой результат уже к Новому году!

Искусство управленческой борьбы. Владимир Тарасов

⭐️Для ребенка, а может быть, и для дикаря не очень понятно, почему громадный трактор с огромными колесами не сможет сдвинуться с места, если у него не хватает совсем маленького и тоненького, ну совсем пустякового проводка.

Есть и много взрослых людей, которые искренне считают, что 98% и 100% - это одно и то же.

Что выполнить работу на 98% и на 100% одно и то же.

Но перепрыгнуть пропасть на 98% и 100% - это не одно и то же.

Мелочь для нас то, значение чего мы не понимаем.

156/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ Fannie Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд: это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг составляла около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если умножить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Многие полагали, что Fannie Mае может добиться успеха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам. «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на финансовом рынке с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок.

Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая в меньшей степени зависела бы от процентных ставок и опиралась на специальные финансовые инструменты.

Большинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно как если бы компания Chrysler (которая в то время просила гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начала заниматься самолетами».

Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраивать истекающую кровью Fannie Mae. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Mae перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпоративную культуру в машину, созданную для достижения высочайших результатов, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл-стрит.

Доходность по акциям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в восемь раз больше, чем средний показатель по рынку.

157/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ «Концепция ежа». В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное. Лиса хитрое существо, способное изобрести миллион сложных стратегий, чтобы исподтишка атаковать ежа. День за днем лиса кружит вокруг его норы, выжидая момент, чтобы наброситься. Быстрая, проворная, красивая, пронырливая, лиса, казалось бы, должна выйти победительницей. Еж, напротив, неповоротлив и выглядит как помесь дикобраза и броненосца. Весь день он бегает туда-сюда по лесу, ища, чего бы поесть.

Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens c 1975 по 2000 год добилась доходности акций, которая в пятнадцать раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать».

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы побить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.

158/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе

От хорошего к великому. Джим Коллинз

⭐️ Основное стратегическое различие между великими компаниями и всеми остальными лежит в двух фундаментальных вопросах. Первый: великие компании основывали свои стратегии на глубоком понимании трех основных принципов - того, что мы стали называть тремя кругами. Второй: они сформулировали это понимание в виде простой, четкой концепции, которую мы назвали «концепцией ежа».

Если говорить точнее, «концепция ежа» - это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса.

⬜️ В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в каком виде деятельности вы не можете быть лучшими в мире)? Этот подход выходит за рамки понятия ключевой компетенции. Тот факт, что вы обладаете ключевой компетенцией, не обязательно означает, что в этом вы лучшие в мире. И наоборот, то, в чем вы можете стать лучшими в мире, может оказаться не тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

⬜️ Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. Более того, все они использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» - прибыль на Х, - изменения которого оказывали решающее влияние на все их экономические показатели. (Это может быть поток денежных средств на Х в социальном секторе.)

⬜️ Что вы особенно любите делать? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, - идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

Чтобы вы сразу поняли концепцию трех кругов, приведу пример из жизни. Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый: к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься».) Второй: вам хорошо платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий: вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я жду не дождусь следующего дня, когда снова пойду на работу. Я действительно верю в то, чем занимаюсь».) Если вам удастся оказаться на пересечении этих трех кругов и выразить то, что находится в центре, в виде простой, ясной концепции, определяющей ваш жизненный выбор, вы получите то, что мы называем «концепцией ежа».

159/360

#книжныйчеллендж
#читаемидумаемвместе