Есть один вопрос, который меня интересует уже много лет.

Почему два предпринимателя, находясь в похожих условиях, имея сопоставимые знания, опыт и ресурсы, принимают совершенно разные управленческие решения?

И в итоге получают совершенно разные результаты.

Чем больше я работаю с собственниками бизнеса, тем чаще замечаю одну и ту же закономерность.

Один читает книгу — и находит идеи, которые внедряет в своей компании.

Другой читает ту же книгу — и ничего не происходит.

Один приходит к консультанту — после разговора перестраивает бизнес.

Другой получает те же рекомендации — продолжает работать как раньше.

Один задаёт вопрос ChatGPT — получает инсайт.

Другой задаёт тот же вопрос — получает просто красивый текст.

Почему так происходит?

Долгое время мне казалось, что дело в качестве знаний, инструментов или рекомендаций.

Но постепенно я пришла к другой гипотезе.

Книга — всего лишь книга. Консультант — всего лишь консультант. Искусственный интеллект — всего лишь инструмент. Они не принимают решения за предпринимателя.

Для себя я назвала это предпринимательской зрелостью.

Для меня зрелый предприниматель — это человек, способный принимать качественные управленческие решения в любых условиях, в том числе в условиях неопределённости, и брать за них ответственность.

Можно потерять бизнес. Можно потерять деньги. Но такой предприниматель снова создаст новый бизнес и встанет на ноги. Потому что главное его конкурентное преимущество — не активы, а способ мышления.

#ГраблиРазмышления

Последний месяц я сопровождаю сразу несколько предпринимательских проектов: инженерные разработки, производство, онлайн-образование и ремесленный бизнес.

Именно за это я люблю свою работу. Она позволяет замечать закономерности, которые сложно увидеть, когда работаешь только с одним бизнесом.

Одному из проектов уже пять лет. Первые годы команда занималась разработкой продукта. Последние несколько лет пыталась продавать его в сегмент, который сама определила как приоритетный. Всё это время продукт дорабатывали, улучшали, меняли. Но продаж не было.

Во время одной из встреч появилась идея проверить ещё одну гипотезу. Основатель просто взял телефон и позвонил по своим контактам. Разговор длился несколько минут, но именно тогда выяснилось, что продукт может решать совершенно другую задачу.

Команда долго пыталась продавать продукт в сегмент, который сама определила как приоритетный. Один телефонный звонок показал рынок в десятки раз больше.

Мы очень часто придумываем не только продукт. Мы придумываем и сценарий его использования. А потом годами ищем клиентов именно для этого сценария. Хотя рынок может видеть ценность продукта совсем по-другому.

Иногда один разговор с рынком даёт больше, чем месяцы доработки продукта.

#ГраблиРазмышления

В понедельник я рассказывала, как один телефонный звонок показал команде рынок в десятки раз больше.

Сегодня хочу поделиться простым инструментом, который можно использовать в работе над своим продуктом или проектом. Я назвала его "Карта сценариев использования продукта".

Обычно предприниматели начинают с вопроса: Кому продать мой продукт?

Я предлагаю сначала задать другой: Какие задачи вообще способен решать мой продукт?

Возьмите лист бумаги и напишите в центре название продукта. Затем перечислите все задачи, которые он может решать, — не только очевидные и привычные.

На этом этапе не думайте о конкретных клиентах и не оценивайте идеи. Ваша задача — выйти за пределы того сценария использования, который вы уже считаете основным.

После этого напротив каждой задачи запишите:
• у кого она возникает;
• насколько часто;
• как её решают сейчас;
• что людей не устраивает в существующем решении.

Так вы получите несколько гипотез о новых сценариях использования продукта и потенциальных клиентских сегментах.

Но на этом работа с картой не заканчивается. Потому что, рисуя её самостоятельно, мы всё равно остаёмся внутри собственного представления о продукте. Можно придумать десять сценариев и не увидеть одиннадцатый — тот, который действительно нужен рынку.

Поэтому следующий шаг — разговоры с людьми. Показывайте продукт представителям разных сегментов и спрашивайте:

•Какую задачу вы могли бы решить с его помощью?
•Где ещё, на ваш взгляд, его можно использовать?
•Есть ли у вас задача, для которой этот продукт мог бы оказаться полезным?

Не обязательно сразу продавать или проводить большое исследование. Иногда достаточно начать с собственной базы контактов и нескольких обычных разговоров.

Карта помогает расширить собственное представление о продукте. Но самые неожиданные сценарии его использования часто подсказывает сам рынок.

#ГраблиИнструменты

Почему на совещаниях Amazon оставляют пустой стул?

Есть известная история, что на многих совещаниях в Amazon оставляют один пустой стул.
Он символизирует самого важного участника встречи — клиента.

Клиента нет в переговорной.
Но считается, что его интересы должны присутствовать в каждом обсуждении и каждом принятом решении.

Когда впервые услышала эту историю, мне показалось, что это просто красивый корпоративный ритуал.Но чем дольше работаю с предпринимателями, тем больше понимаю, что дело совсем не в стуле.

Дело в вопросе, который он заставляет задавать. А что сейчас выбрал бы клиент?

Очень часто на совещаниях обсуждают себестоимость, сроки, загрузку команды, маркетинг, продажи, прибыль. Это важные вопросы.

Но иногда за два часа обсуждений никто ни разу не произносит слово "клиент".
И тогда решения принимаются исходя из того, что удобно компании, а не из того, что действительно создаёт ценность для рынка.

Конечно, большинству малых компаний не нужен пустой стул на совещании. Но сам принцип, на мой взгляд, очень сильный.

Перед тем как принять важное решение, достаточно на минуту остановиться и задать себе один вопрос: Если бы сейчас рядом сидел мой клиент, поддержал бы он это решение?

#ГраблиРешения

Я много времени провожу за рулём и в поездках часто слушаю аудиокниги.

Слушала пару дней назад Яну Капри и Чарана Диаса "Спокойная жизнь с Сенекой: 79 ответов стоиков на жизненные вопросы".

Книга интересная именно тем, что в ней много разных мыслей, которые хочется примерять к собственной жизни. Поймала себя на том, что все эти мысли ложатся и на бизнес.

Человек думает: вот закончу ремонт — станет хорошо. Закончил. Через неделю уже планирует баню. Построил баню — понадобился сад. Сделал сад — захотел ещё что-нибудь.

В бизнесе то же самое: достиг одной выручки — нужна следующая; запустил продукт — нужен ещё один; выстроил направление — пора масштабировать.

Но ведь сама постановка новой цели не плоха.

И я задумалась, а что происходит с нами, когда настоящее всё время превращается только в подготовку к следующему настоящему?

С одной стороны, именно это "а что дальше?" и двигает нас вперёд. Без новых целей не было бы ни развития, ни новых бизнесов, ни многих вещей, которыми мы сегодня пользуемся.

С другой — мы очень быстро привыкаем к достигнутому. То, что ещё недавно было нашим "вот бы…", становится обычной жизнью. И почти сразу появляется следующее "вот бы…".

Я сама не умею надолго останавливаться на достигнутом. У меня, как правило, довольно быстро появляется новая идея, новое желание, новый проект — я всегда что-нибудь себе придумаю.

И, может быть, вопрос вообще не в том, нужно ли останавливаться.

А в том, успеваем ли мы заметить и прожить то, к чему уже пришли, прежде чем снова побежать дальше.

Я вот об этом задумалась.

А у вас как? Успеваете побыть в своём сегодняшнем реализованном "вот бы" — или почти сразу появляется следующее?

#ГраблиРазмышления

Систематизация бизнеса начинается не с регламентов

Сейчас работаю с ремесленной мастерской, которая подошла к интересной точке роста.

Изначально собственница практически всё делала сама. Сама создавала изделия, сама организовывала производство, сама контролировала результат.

Пока ты один — это работает. Ты сам себе и технология, и инструкция, и контроль качества.

Сейчас мастерская растёт, идёт найм первых сотрудников. И задача уже не просто в том, чтобы найти дополнительные руки.

Нужно построить систему. И здесь у малого бизнеса часто две крайности.

Первая — продолжать держать всё в голове собственника. Вроде бы работа уже делегирована, но каждый раз нужно объяснить, напомнить, показать, проконтролировать. Устные инструкции забываются, трактуются по-разному, а новый сотрудник снова приходит за теми же объяснениями.
В итоге люди появились, а зависимость от собственника никуда не исчезла.

Вторая крайность — попытаться описать вообще всё. Написать десятки регламентов и инструкций, завести таблицы и отчёты, которые потом сами требуют времени на ведение и контроль.

Мы в мастерской начали не с инструкций. Сначала разделили саму работу.

Есть каталожный ассортимент — изделия, которые можно повторять, производить серийно, показывать клиентам в каталоге и продавать снова и снова. Эту часть производства можно передать сотрудникам.

А есть авторские работы — новые формы, вазы, интерьерные изделия. Здесь собственница хочет оставаться художником: придумывать, экспериментировать, создавать новое.

И это важное решение.

Потому что систематизация бизнеса начинается не с написания регламентов, а с проектирования того, что именно должно стать системой.

Поэтому, прежде чем писать инструкции и регламенты, ответьте себе на четыре вопроса:

1. Что в моём бизнесе должно стабильно работать без моего участия?
2. Что из этого повторяется и может быть передано другому человеку?
3. Где моё личное участие действительно создаёт дополнительную ценность?
4. Что я хочу оставить себе не потому, что "без меня не справятся", а потому, что это та роль, которую я сознательно выбираю?

И только после этого решать, что и как нужно описывать.

У меня здесь довольно простой принцип: процесс описан достаточно, если обученный сотрудник может воспроизвести нужный результат без постоянного участия собственника.

Где-то для этого нужна инструкция. Где-то чек-лист. Где-то фотография эталона. Где-то короткое видео. А там, где цена ошибки высока, — действительно подробный регламент.

Задача не в количестве документов. Задача — в воспроизводимости результата.

При этом делегирование не означает, что собственник должен вообще уйти из операционки.
За ним остаются стратегия, ключевые решения и контрольные точки. А ещё он вполне может оставить себе ту роль, которая ему нравится и в которой он приносит бизнесу реальную пользу: работать с ключевыми клиентами, заниматься продуктом, продажами или творчеством.

Зрелый бизнес — не тот, из которого собственник обязательно вышел. А тот, в котором собственник сам выбирает себе роль, а не бизнес выбирает роль для него.

Поэтому для меня смысл систематизации не в том, чтобы убрать собственника из собственного бизнеса и написать кучу документов.

Смысл — создать систему, которая освобождает собственника от постоянного ручного участия, но при этом не создаёт ему новую работу по обслуживанию самой системы.

#ГраблиИнструменты

Почему Netflix не считает дни отпуска

У Netflix есть управленческое решение, которое особенно интересно обсуждать летом.

Для многих сотрудников компании нет привычного лимита отпускных дней. Нет правила: вам положено столько-то дней в году.

И обычно именно это становится главным героем рассказов о Netflix: вот какая свобода, сотрудники могут отдыхать сколько хотят.

Но меня в этой истории зацепил совсем не отпуск.

В культуре Netflix есть более интересный принцип: минимум правил там, где взрослый профессионал способен самостоятельно принимать решения.

При этом компания вовсе не отказалась от правил.

Там, где ошибка может дорого стоить бизнесу, они есть: конфиденциальность, финансовые процедуры, этические границы и другие критически важные вопросы.

А там, где компетентный сотрудник способен самостоятельно принять нормальное решение, компания старается не создавать дополнительный слой контроля.

И вот это уже интересно примерить на малый бизнес. Мы часто рассуждаем наоборот.

- Что-то может пойти не так? Давайте введём правило.
- Кто-то однажды ошибся? Добавим инструкцию.
- Нужно убедиться, что инструкция выполняется? Добавим контроль.

А потом собственник обнаруживает, что значительную часть рабочего дня тратит на обслуживание системы контроля, которую сам же и создал.

И вопрос здесь совсем не в том, стоит ли завтра отменять график отпусков.

Вопрос в другом, что в нашем бизнесе действительно требует контроля, а что взрослый компетентный сотрудник вполне способен решить сам?

Конечно, такая свобода не возникает просто потому, что собственник решил "доверять людям".

Она требует качественного найма, понятной ответственности, ясного результата и границ, внутри которых человек может принимать решения самостоятельно.

Иначе мы просто уберём контроль и назовём получившийся бардак самоорганизацией.

Но и обратная крайность обходится бизнесу дорого.

Потому что внимание собственника — тоже ограниченный ресурс.

И, возможно, один из вопросов к системе управления должен звучать не только:
«Что мне ещё нужно контролировать?»
Но и:
«Что я уже могу перестать контролировать?»

#ГраблиРешения

Не всё, что нас не устраивает в бизнесе — это проблема

Предприниматели любят решать проблемы.

Увидели что-то, что работает не так, как хотелось бы, и сразу хочется исправить.

Клиенты говорят: "Дорого". Первая мысль — надо что-то делать с ценой. Скидки, акции, более дешёвый продукт.

Но если нужное количество клиентов покупает по этой цене, маржа хорошая, а отказываются те, кто не является нашей целевой аудиторией, что именно мы пытаемся исправить?

Клиенты периодически спрашивают доставку. Кажется очевидным: есть запрос — надо запускать.
А потом появляются курьеры, упаковка, агрегаторы, новые процессы и контроль. Оборот вырос, а прибыль — не особенно.

Получается, запрос клиентов был. А проблемы бизнеса, которую нужно было решать, возможно, и не было.

Производство загружено на месяц вперёд. "Мы не справляемся, надо расширяться".
Начинаем искать помещение, покупать оборудование, нанимать людей.

Хотя, может быть, прежде чем наращивать мощности, стоит посмотреть на цены, маржинальность и ассортимент.

Возможно, очередь говорит не о том, что бизнесу не хватает ресурсов, а о том, что он давно может зарабатывать больше на тех ресурсах, которые у него уже есть.

То же самое происходит и внутри компании.

Например, собственник привык получать отчёт в определённой таблице. Новый руководитель сделал её по-другому: изменил структуру, убрал лишние столбцы, какие-то показатели объединил.
Все необходимые цифры есть. Отчёт приходит вовремя. По нему можно принимать решения.
Но собственнику неудобно: "Мы всегда делали не так".

И хочется вернуть старую форму, добавить привычные столбцы, попросить впредь согласовывать такие изменения.

Но что мы в этот момент исправляем — проблему бизнеса или собственный дискомфорт от того, что другой человек делает не так, как сделали бы мы?

Мне кажется, в этом есть довольно распространённая управленческая ловушка.

Мы начинаем решать проблему раньше, чем проверили, является ли она проблемой для бизнеса.

Не каждое отклонение от желаемого требует нашего вмешательства.

Иногда клиенту действительно дорого.
Иногда доставка действительно не нужна.
Иногда очередь — хороший сигнал.
А иногда сотрудник просто делает работу не так, как сделали бы мы.

И, возможно, прежде чем искать решение, стоит сначала спросить себя,
а что именно здесь является проблемой для бизнеса?

#ГраблиРазмышления

Клиенты говорят, что дорого. Это проблема?

В понедельник я писала о том, что не всё, что нас не устраивает в бизнесе, — проблема.

Но как отличить реальную проблему от сигнала, который пока вообще не требует действий?

Возьмём распространённую ситуацию.

Собственник говорит: " У нас проблема с ценой. Клиенты говорят, что дорого."

И дальше довольно легко сразу перейти к решениям: снизить цену, сделать скидку, придумать акцию, добавить более дешёвый продукт.

Но прежде чем искать решение, здесь нужно проверить четыре вещи.

1. Что произойдёт, если вообще ничего не делать?

Продажи идут по плану, загрузка достаточная, маржа устраивает — возможно, ничего критичного и не происходит.

Другая ситуация, если третий месяц падает конверсия, план продаж не выполняется, а причиной отказа клиенты регулярно называют цену.

Одна и та же фраза "у нас дорого" , а проблемы совершенно разные.

2. Каков масштаб?

Пять человек из ста сказали "дорого" — одна картина.
Сорок из шестидесяти целевых клиентов отказались после озвучивания цены — совсем другая.

И здесь важен ещё один момент: кто именно говорит "дорого"?

Если это люди, которые не относятся к целевому сегменту, можно долго решать проблему клиентов, которых бизнес вообще не собирался обслуживать.

3. На что это влияет?
Здесь нужна связь с конкретным результатом бизнеса.
Из-за цены компания недополучает продажи? Не выбирает производственную мощность? Теряет нужный сегмент клиентов? Снижается прибыль? Или пока единственный факт заключается в том, что собственнику регулярно говорят "дорого" и его это беспокоит?
Это не одно и то же.

4. Сколько будет стоить решение?

Допустим, цена снижается на 10%.
Что происходит с маржой? Сколько дополнительных продаж потребуется, чтобы компенсировать снижение? Хватит ли производственных мощностей? Понадобятся ли дополнительные сотрудники?

Может оказаться, что решение проблемы "дорого" создаст бизнесу проблему гораздо дороже.
После такой проверки вариантов уже не два — "решать" или "не решать".

Их как минимум три:

Решать — проблема системная и влияет на значимый результат.
Наблюдать — сигнал есть, но данных пока недостаточно.
Оставить как есть — ситуация существует, но бизнесу не мешает или цена её устранения выше возможного эффекта.

Получается довольно простой фильтр: последствия → масштаб → влияние → цена решения.

И только после него становится понятнее, что перед нами на самом деле: проблема, сигнал или вполне допустимая часть работы бизнеса.

#ГраблиИнструменты

Почему в Toyota сотрудник может остановить производство

Есть известная история про Toyota: любой сотрудник на производственной линии может остановить конвейер, если заметил проблему.

Обычно её пересказывают примерно так: увидел дефект — дёрнул шнур — остановил весь завод.

На самом деле всё несколько интереснее.

Один из базовых принципов производственной системы Toyota называется jidoka.
Смысл в том, что если в процессе возникло отклонение, производство не должно продолжаться так, будто ничего не произошло.

На линии для этого используется система Andon. Если сотрудник замечает проблему — например, дефект или отклонение в работе, — он подаёт сигнал. Информация сразу становится видна руководителю.

И здесь есть важная деталь: сигнал не обязательно означает мгновенную остановку всей линии. Сначала появляется возможность разобраться с проблемой. Если её не удаётся устранить в пределах рабочего цикла, линия может быть остановлена.

То есть смысл системы не в том, чтобы останавливать производство из-за каждой мелочи.
Смысл — не позволять проблеме незаметно двигаться дальше по процессу.

Причём сама эта идея появилась задолго до автомобильного производства Toyota.
Сакити Тоёда занимался ткацкими станками. Он создал механизм, который автоматически останавливал станок, если рвалась или заканчивалась нить. До этого машина могла продолжать работать и производить брак, пока человек не заметит проблему.

Логика была простой, если что-то пошло не так, лучше остановиться в месте возникновения проблемы, чем обнаружить последствия гораздо позже. Из этой идеи впоследствии и вырос принцип jidoka.

И вот здесь начинается самое интересное. первый взгляд остановка производства — это потери.
Конвейер стоит. Люди ждут. Каждая минута стоит денег.

Гораздо естественнее кажется, что сейчас продолжим работать, а потом разберёмся.
Но у решения "не останавливаться" тоже есть цена.

Один дефект проходит дальше. Появляются переделки. Тратится время следующих участков. А если причина так и не найдена, завтра возникает тот же дефект.

Получается довольно интересный парадокс: Toyota допускает остановку процесса именно потому, что заинтересована в его устойчивой работе. Иногда самый дорогой вариант — не остановиться.

Но меня в этой истории зацепила ещё одна вещь.

Сотруднику дали возможность сделать проблему видимой сразу, когда она возникла.
И здесь, мне кажется, дело уже не только в производственной системе Toyota. Сотрудник может прекрасно знать, что о проблемах нужно сообщать. Но его реальное поведение будет зависеть от опыта, что обычно происходит после того, как он приходит и говорит:
— Здесь что-то пошло не так.

Где-то начинают разбираться в причине. Где-то — искать виноватого. А где-то сотрудники со временем просто учатся решать проблемы тихо, пока они не стали заметны руководителю.

И вот после истории Toyota мне захотелось оставить здесь один вопрос:
Когда сотрудник в вашей компании замечает проблему — ему хочется быстрее о ней рассказать или сначала попробовать сделать так, чтобы никто не заметил?

#ГраблиРешения

Бизнес вырос. А развился?

Поймала себя на мысли, что мы очень часто используем слова «рост бизнеса» и «развитие бизнеса» почти как синонимы. Хотя это совершенно разные вещи.

Рост — это про количество.
Больше выручка, клиентов, сотрудников, точек, объём производства.
Бизнеса буквально становится больше.

А развитие — про качество самого бизнеса.
•Как он управляется.
•Как принимаются решения.
•Как считаются деньги.
•Как устроены процессы.
•Что может команда.
•Какую роль во всём этом играет собственник.

И вот здесь начинается самое интересное.

Можно вырасти в выручке в три раза, набрать людей, открыть новые направления — и остаться примерно тем же бизнесом с точки зрения управления.

Просто теперь этот же способ управления приходится применять к гораздо большему количеству людей, денег и задач.

И наоборот. иногда внешне бизнес почти не растёт, но внутри в этот момент происходит очень важная работа — перестраивается экономика, появляются процессы, меняется команда, собственник учится управлять иначе. В цифрах большого скачка ещё нет. А бизнес уже стал другим.

Поэтому мне нравится такое разделение:
Рост — насколько бизнес стал больше.
Развитие — насколько бизнес стал сильнее и способен справляться с большей сложностью.

А дальше возникает ещё более интересный вопрос.
Почему один бизнес вслед за ростом способен меняться, а другой в какой-то момент упирается в собственный потолок?

#ГраблиРазмышления

Хочу масштабироваться. А что именно?

«Хочу масштабировать бизнес» — один из запросов, который звучит очень логично.
Больше клиентов. Больше продаж. Новые точки. Новые регионы. Увеличить производство.

Но я бы сначала задала другой вопрос, а что именно мы собираемся масштабировать?

Потому что масштабируются не только сильные стороны бизнеса.
Проблемы тоже прекрасно масштабируются 😊

Если продажи держатся на одном сильном менеджере — увеличение рекламы не создаст систему продаж.

Если собственник вручную контролирует качество — больше заказов принесёт ему больше контроля.

Если мы толком не понимаем экономику продукта — увеличение объёма может увеличить не прибыль, а убыток.

Если процессы работают только благодаря конкретным людям — при росте эта зависимость никуда не исчезнет.

Поэтому перед масштабированием я бы посмотрела на пять вещей:
1.Экономика. Мы действительно понимаем, на чём и сколько зарабатываем?
2.Спрос. Он подтверждён и воспроизводим или сегодняшние продажи зависят от нескольких клиентов, связей и удачных обстоятельств?
3.Воспроизводимость. Можем ли мы повторить сегодняшний результат с другой командой, в другой точке, при большем объёме?
4.Ресурсы. Что первым станет узким местом при росте — люди, деньги, производство, продажи, управление?
5.Управление. Выдержит ли существующая система больший масштаб?

И только потом я бы обсуждала новые точки, оборудование, регионы и увеличение рекламного бюджета.

Мне вообще нравится смотреть на масштабирование не как на «сделать бизнеса больше», а как на способность воспроизвести работающую модель в большем масштабе.

И отсюда довольно парадоксальный вывод: иногда первый шаг к масштабированию — не масштабироваться.

Сначала разобраться, что в существующем бизнесе действительно стоит тиражировать, а что лучше исправить до того, как оно тоже вырастет.

#ГраблиУправление

Почему McDonald’s может работать без «звёзд» на каждой кухне

Есть одна вещь, которая мне очень нравится в больших сетевых бизнесах.
Они не могут позволить себе строить результат на незаменимых людях.
Представьте McDonald’s, в котором качество каждого ресторана зависит от того, насколько талантливый повар сегодня вышел на смену 😊

На одной точке такая модель ещё возможна.
Есть прекрасный повар. Сильный администратор. Опытный продавец. Собственник, который лично следит за всем.

А теперь точек десять. Сто. Тысяча.
И здесь уже нужен совсем другой принцип. Результат должен стать воспроизводимым.

То, что в небольшом бизнесе часто находится в голове собственника или сильного сотрудника, постепенно превращается в систему:
•как выполняется работа;
•сколько времени занимает операция;
•как контролируется качество;
•как обучается новый сотрудник;
•какой результат считается нормой.

И мне кажется, здесь у малого бизнеса есть чему поучиться у больших сетей. Не в том смысле, что компании из пяти человек срочно нужны десятки регламентов. А в другом.

Полезно иногда посмотреть на свой бизнес и спросить:
Что у нас сегодня хорошо работает только потому, что это делает конкретный человек?

А потом:
Если завтра этого человека не будет, сможем ли мы получить такой же результат?

Если нет — у нас пока не система. У нас сильный человек.

И дальше для меня складывается довольно простая цепочка:

поняли, как получается результат → описали → научили другого человека повторять → получили воспроизводимый процесс → можем масштабировать.

Поэтому развитие бизнеса для меня — это в том числе постепенный переход от героизма отдельных людей к силе самой системы.

И нет, это не делает людей менее важными. Наоборот. Хорошая система не заменяет сильных людей. Она позволяет не тратить их силу на постоянное спасение бизнеса.

#ГраблиРешения

Иногда самое зрелое решение собственника — изменить собственное решение.

Мы привыкли считать последовательность сильным качеством руководителя.

Принял решение — выполняй.
Выбрал направление — не сворачивай.
Начал — доведи до конца.

Но бизнес меняется. Появляются новые данные. Рынок реагирует не так, как мы ожидали. Сотрудник не справляется. Новый продукт не находит спроса. Направление забирает больше ресурсов, чем приносит.
И тогда собственнику приходится решать уже не первоначальную задачу.

Ему нужно ответить себе на гораздо более сложный вопрос: продолжать или признать, что принятое решение больше не работает?

Я знаю по собственному опыту, насколько дорогой может оказаться привязанность к однажды выбранному пути. У нас в ресторанном бизнесе были точки, которые не обеспечивали себя и дотировались за счёт прибыльных. Цифры это показывали. Но закрыть точку означало уменьшить масштаб бизнеса и как будто признать собственную неудачу. Поэтому решение откладывалось. Ещё немного денег. Ещё немного времени. Ещё одна попытка.

В подобных ситуациях в какой-то момент собственник защищает уже не интересы бизнеса. Он защищает своё прошлое решение и представление о себе как о человеке, который не ошибается.

Мне кажется, здесь проходит граница между настойчивостью и упрямством.

Настойчивость — это продолжать двигаться к цели, меняя путь, если он перестал работать.
Упрямство — продолжать идти прежним путём, даже когда факты показывают, что к цели он уже не ведёт.

Любое решение принимается на основании той информации, которая есть у нас в конкретный момент. Новые данные могут подтвердить его, а могут показать, что решение нужно пересмотреть.

И это не слабость. Не непоследовательность. Не признание собственной некомпетентности.

Предпринимательская зрелость проявляется не в том, чтобы никогда не ошибаться, а в способности вовремя увидеть ошибку, признать её и не заставлять бизнес бесконечно за неё платить.

А какое своё решение вы сегодня продолжаете поддерживать, потому что оно всё ещё работает или потому что его слишком трудно отменить?

#ГраблиРазмышления

Почему Coca-Cola вернула старую формулу через 79 дней

В 1985 году Coca-Cola изменила рецептуру напитка впервые за 99 лет и выпустила продукт, который позже стали называть New Coke.

На первый взгляд может показаться, что компания просто приняла необдуманное решение.
Но всё было наоборот.

Coca-Cola видела, что её позиции на рынке постепенно ослабевают. Компания провела вкусовые тесты почти с 200 тысячами потребителей — и новая формула понравилась участникам больше.

Данные подтверждали решение. Компания изменила рецептуру и вывела обновлённый напиток на рынок.
А дальше произошло то, чего исследования не показали.

Покупатели начали требовать вернуть прежнюю Coca-Cola. Они звонили в компанию, писали письма, запасали старые бутылки. Для многих изменился не просто вкус напитка. Компания забрала у них продукт, с которым были связаны привычки, воспоминания и личные истории.

Coca-Cola исследовала, какой вкус нравится людям больше. Но не проверила, готовы ли они отказаться от привычной Coca-Cola ради нового вкуса.

Это, на мой взгляд, важная деталь.

Даже большое исследование не защищает от ошибки, если мы получили точный ответ не на тот вопрос.

Но ещё интереснее то, что произошло дальше.

Компания могла защищать своё решение:
— мы провели исследование;
— новая формула объективно нравится людям;
— в запуск уже вложены огромные ресурсы;
— покупателям просто нужно время привыкнуть.

Вместо этого через 79 дней Coca-Cola вернула прежнюю формулу под названием Coca-Cola Classic. При этом New Coke некоторое время продолжала продаваться параллельно.

Компания не стала доказывать рынку, что он неправильно отреагировал. Она признала новые данные и изменила собственное решение.

Мне кажется, именно здесь эта история перестаёт быть просто кейсом о маркетинговой ошибке.

Решение может быть обоснованным в момент принятия. За ним могут стоять исследования, расчёты и сильная команда. Но после выхода на рынок появляются новые факты и они тоже должны влиять на наши действия.

История New Coke напоминает о том, что исследование заканчивается не презентацией с результатами. Окончательный ответ всё равно даёт рынок. До встречи с ним даже самое обоснованное решение о продукте остаётся гипотезой.

#ГраблиРешения